Partie III – Possibilités d’amélioration et recommandations

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Mettre en place un processus d’examen des recommandations
Renforcer les GCD et les réseaux
Redéfinir la relation entre l’Équipe de la Défense et les peuples autochtones
Aborder les expériences des personnes noires – la « résilience » et la « ténacité » en l’absence de progrès
Lutter contre la suprématie blanche et les autres formes d’extrémisme violent à caractère idéologique (EVCI)
Redéfinir le rôle de l’aumônerie
Assurer l’accessibilité pour les personnes handicapées
Redéfinir le rôle de la police militaire
Accueillir les membres transgenres de l’Équipe de la Défense
Favoriser la diversité au sein de l’Équipe de la Défense
Favoriser le recours à l’indemnité parentale dans les Forces armées canadiennes
Mesurer les initiatives et les progrès – tableaux de bord
Améliorer le cadre de santé et de mieux-être globaux

En plus des consultations des GCD et des réseaux, le Groupe consultatif a tenu des réunions virtuelles avec des membres actuels et anciens de l’Équipe de la Défense qui ont communiqué avec le Groupe. Leurs idées ont permis au Groupe consultatif de résumer les problèmes qui suivent. Chacun d’entre eux représente une possibilité de changement positif qui contribuera à rendre une Équipe de la Défense plus équitable et plus inclusive. De nombreux défis se posent au-delà de chacune de ces possibilités et, à ce titre, les résumés visent à susciter la réflexion, mais ne sont pas exhaustifs.

1. Mettre en place un processus d’examen des recommandations

Comme nous l’avons mentionné précédemment dans le présent rapport, l’Équipe de la Défense a déjà reçu de nombreuses recommandations de changements positifs. Au cours des 20 dernières années, les rapports de 41 enquêtes, sondages sur le climat et examens ont entraîné la production de 258 recommandations visant à aborder la diversité, l’inclusion, le respect et la conduite professionnelle au sein du MDN et des FAC. Et, par la création de la nouvelle organisation du ou de la chef – Conduite professionnelle et culture, plusieurs équipes de spécialistes ont été appelées à formuler des recommandations novatrices pour faire évoluer l’Équipe de la Défense vers une culture plus inclusive.

Afin d’éviter toute redondance et de rendre hommage au travail mené dans le cadre des enquêtes et par les groupes de spécialistes qui ont précédé ses efforts, le Groupe consultatif a tenté de compiler les recommandations des rapports précédents et d’évaluer les progrès réalisés à leur égard. Il est rapidement devenu clair qu’un grand nombre de ces recommandations étaient mal mises en œuvre, mises de côté ou abandonnées. Pire encore, le Groupe consultatif n’a pas pu obtenir de réponse de l’Équipe de la Défense sur l’avancement au chapitre de certaines recommandations.

La conclusion du Groupe consultatif est que peu de recommandations ont été mises en œuvre avec diligence et discipline. Par exemple, des enquêtes ou des entrevues de départ ont été recommandées par plusieurs groupes consultatifs. Elles ne sont pas coûteuses et ne demandent pas beaucoup de travail. Elles peuvent fournir à l’Équipe de la Défense un aperçu précieux des raisons pour lesquelles les membres quittent les FAC, en particulier les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées ou les minorités visibles. Pourtant, seuls 7,8 % des militaires quittant l’armée ont été interrogés au moment de leur départ, et les informations recueillies n’ont pas été rassemblées pour permettre à l’Équipe de la Défense de comprendre les raisons de ce départ^{Note de bas de page 96}. D’autres exemples de recommandations qui n’ont été prises en compte comprennent la mise en place de programmes de mentorat et la promotion de l’utilisation d’un langage inclusif.

Le Groupe consultatif recommande que le travail de compilation des recommandations pertinentes et d’évaluation des progrès accomplis dans leur mise en œuvre soit réalisé en priorité. Les recommandations des spécialistes de l’externe ou du Ministère doivent être consignées, rassemblées et doivent faire l’objet de rapports transparents, selon des résultats mesurables et des délais stricts par l’organisation de la chef – Conduite professionnelle et culture. Si une recommandation ne doit pas être suivie, les raisons de cette décision doivent être approuvées par la ministre de la Défense nationale. Ces pratiques permettront aux chefs ayant un réel désir de changement positif d’examiner sérieusement les recommandations et de tenir l’Équipe de la Défense responsable de leur mise en œuvre.

Recommandations

1.1 L’Équipe de la Défense, en particulier l’organisation de la chef – Conduite professionnelle et culture, devrait poursuivre le travail de compilation des recommandations provenant des études, enquêtes et groupes consultatifs précédents.
1.2 L’organisation de la chef – Conduite professionnelle et culture devrait superviser la mise en œuvre des recommandations pertinentes en collaboration avec les GCD et les réseaux
1.3 Les progrès dans la mise en œuvre des recommandations doivent être suivis jusqu’au niveau des unités et doivent être consignés par l’organisation de la chef – Conduite professionnelle et culture.
1.4 La min DN devrait être l’autorité qui approuve la justification de la décision de ne pas mettre en œuvre certaines recommandations.

2. Renforcer les GCD et les réseaux

Le Groupe consultatif a commencé son mandat en écoutant les voix des GCD suivants :

Organisation consultative des femmes de la Défense (OCFD)
Groupe consultatif des Autochtones de la Défense (GCAD)
Groupe consultatif des minorités visibles de la Défense (GCMVD)
Groupe consultatif de la Défense pour les personnes handicapées (GCDPH)
L’Organisation consultative de la fierté de l’Équipe de la Défense (anciennement le Réseau de la fierté de l’Équipe de la Défense) [OCFED]
Réseau des employés noirs de l’Équipe de la Défense (RENED)

Les GCD ont été créés il y a plus de 20 ans en réponse à la Loi sur l’équité en matière d’emploi. À ces groupes se sont greffés des « réseaux », qui sont des groupes plus informels qui représentent des sous-ensembles distincts de l’Équipe de la Défense. Au fur et à mesure de l’évolution de la société canadienne, des groupes informels qui représentent, par exemple, les Noirs et les Asiatiques, et qui ne relèvent pas de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, qui est dépassée, et qui ne sont donc pas identifiés séparément, sont formés et peuvent devenir des GCD avec le temps, comme l’a fait l’OCFED. Les coprésidents et coprésidentes, civils et militaires, à l’échelle nationale et locale, de ces groupes ont toujours été des bénévoles qui exercent ce titre en tant que fonction secondaire. Leur rôle est de représenter les GCD locaux partout au Canada, d’être la voix de leurs membres et de conseiller la haute direction. En outre, ils exercent une influence sur les changements de politique qui favorisent un lieu de travail plus inclusif et plus accessible. Les champions et championnes, dont le rôle constitue également une tâche secondaire, sont sélectionnés parmi les cadres supérieurs et les officiers et officières supérieurs du MDN et des FAC et sont censés défendre ces groupes et contribuer à mieux les faire connaître. Certains GCD ont des officiers et officières d’état-major, à temps plein ou à temps partiel, qui s’occupent de certaines des tâches administratives. Malgré le dévouement des coprésidents et coprésidentes de ces groupes et de ces réseaux et la passion avec laquelle ils s’acquittent de leur rôle, les champions et championnes et les officiers et officières d’état-major n’ont pas tous et toutes fait preuve d’intérêt, de disponibilité ou de compétence.

Au cours des consultations avec les membres des GCD, il est rapidement apparu que certains et certaines étaient réticents à parler avec le Groupe consultatif. Malgré la volonté de certains membres, d’autres craignaient de perdre leur temps avec « un autre groupe consultatif externe ». D’autres voulaient d’abord établir une relation avant de partager leurs idées. Plusieurs ne voulaient tout naturellement pas perdre leur temps, compte tenu de leurs emplois principaux exigeants au sein de l’Équipe de la Défense, et étaient soucieux du temps et de l’énergie qu’il leur faudrait consacrer pour transmettre pleinement leurs expériences.

Les GCD et les réseaux avaient un point en commun : les recommandations concernant un milieu de travail plus inclusif sont fondées et réalisables, et leur mise en œuvre est attendue depuis longtemps de la part des chefs de l’Équipe de la Défense. Le Groupe consultatif a conclu qu’il serait injuste de s’approprier ces idées louables puisque cela a fait partie du problème dans le passé. Le Groupe consultatif a un mandat d’une durée d’un an. Les GCD et les réseaux collaboreront jusqu’à la fin. Ils doivent être entendus.

Les GCD nationaux et régionaux représentent les membres de l’Équipe de la Défense, militaires et civils, d’un océan à l’autre. On leur doit des réalisations importantes, comme l’obtention de l’engagement de la direction à promouvoir des journées spéciales telles que la Journée nationale de la vérité et de la réconciliation, le 30 septembre, et le Jour de l’émancipation, le 1er août (tous deux observés pour la première fois en 2021). Ils ont également permis la formulation aux échelons supérieurs de recommandations visant à améliorer la situation des membres de l’Équipe de la Défense qu’ils représentent. Dans la mesure où le Groupe consultatif a pu l’évaluer, ses recommandations et les résultats ultérieurs n’ont été ni catalogués ni mesurés.

En raison d’une reconnaissance plus répandue dans la société de la nécessité impérieuse de s’attaquer à la discrimination systémique omniprésente^{Note de bas de page 97}, on constate une nouvelle reconnaissance de la valeur des GCD. Ces équipes sont le moyen « local » pour les chefs du MDN de recevoir des conseils précieux pour un lieu de travail plus inclusif. À ce titre, nous devrions les inviter à s’asseoir aux tables où les décisions sont prises. Étant donné que cela va alourdir la charge de travail des membres des GCD, il est impératif de mener une consultation approfondie avec eux et elles pour soutenir leur mobilisation. La passion que leurs membres investissent dans la représentation de leurs groupes respectifs ne doit pas se faire au détriment de la progression de leur carrière ou de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Et une solution « unique » à cet égard n’est pas susceptible de convenir à tous et à toutes.

Les idées des membres des GCD peuvent ouvrir la voie à une nouvelle culture où tous les membres de l’Équipe de la Défense peuvent s’épanouir. Mais pour que tout changement significatif puisse être apporté à la culture de l’Équipe de la Défense, les GCD et les réseaux doivent être renforcés. Ils sont les meilleurs innovateurs et catalyseurs du changement. Nous devons les écouter, leur donner les ressources dont ils ont besoin pour prospérer et leur donner les moyens d’être des guides vers une culture diversifiée et inclusive. Ce sont des voix expertes et expérimentées qui ont une mine de renseignements, d’idées, de recommandations, de plans d’action et de suggestions pour cerner les facteurs sous-jacents de l’inégalité et les obstacles systémiques au sein du MDN et des FAC, et s’y attaquer. Ils possèdent les expériences vécues qui doivent orienter les efforts visant à éliminer le racisme et la discrimination et à réaliser la vision d’une culture inclusive. En tant que membres de l’Équipe de la Défense, les GCD sont des multiplicateurs de force.

Les chefs des FAC et du MDN doivent travailler ensemble pour répondre aux besoins des GCD. Chaque GCD devrait se voir attribuer un officier ou une officière d’état-major des FAC ou du MDN et deux champions ou championnes : une cadre ou un cadre supérieur civil du MDN ainsi qu’une officière ou officier supérieur des FAC. Étant donné que les besoins varieront, la consultation des différents GCD permet de définir au mieux ce qui sera nécessaire pour chaque région et chaque échelon. Les champions et championnes doivent être bien informés, compétents, intéressés etvisionnaires. Ce n’est pas « n’importe quel officier ou n’importe quelle officière » qui convient pour ce travail. Une championne ou un champion bien informé et intéressé peut aider un GCD à faire en sorte que ses préoccupations soient prises en compte par la haute direction. Une championne ou un champion qui est « trop occupé » ou qui n’est pas vraiment intéressé peut avoir une influence négative, contraire à l’effet recherché. Les GCD doivent s’entretenir avec les champions et championnes potentiels et créer un lien positif avant de s’engager les uns envers les autres.

Les GCD au niveau local doivent être soutenus par des ressources, du temps et des champions et championnes compétents. Étant donné le nombre limité de représentants et représentantes potentiels pour chaque GCD dans les bases et les escadres, il est possible d’envisager de constituer les groupes différemment. La Base des Forces canadiennes Wainwright, par exemple, a décidé de réunir temporairement les membres de différents GCD en un seul groupe consultatif jusqu’à ce que chaque groupe constitue son équipe et désigne son propre champion ou sa propre championne. Cette façon de faire permet aux membres d’échanger et de comparer les pratiques exemplaires et de plaider pour le changement d’une seule voix puissante jusqu’à ce que leurs groupes soient entièrement constitués de membres des unités.

Recommandations

2.1 Prendre en compte les GCD. Considérer les GCD comme des voix puissantes pour le changement et la croissance.
2.2 Renforcer les GCD. Leur donner les ressources nécessaires à leur épanouissement et à leur progression.
2.3 Demander conseil aux GCD. Veiller à ce que leurs voix soient entendues et reconnues et à ce que leurs recommandations soient mises en œuvre.
2.4 Nommer des cochampions et cochampionnes (militaires et civils) pour chaque GCD qui possèdent une expérience de vie pertinente, dans la mesure du possible.
2.5 Tenir les champions et championnes responsables de leur engagement envers les GCD. Demander aux GCD d’évaluer leur rendement et leurs contributions au moyen d’évaluations du rendement ou d’enquêtes.

3. Redéfinir la relation entre l’Équipe de la Défense et les peuples autochtones

Les relations du Canada avec les premiers habitants de ce territoire ont été établies par des alliances officielles. Ces alliances étaient fondées sur des accords de nation à nation ou « traités » entre les Européens et les peuples autochtones, qui respectaient les droits des Premières Nations. Les peuples autochtones ont conclu ces accords en tant que sociétés anciennes, complexes et axées sur les valeurs.

« Les Autochtones ont des histoires, des cultures et des lois qui leur sont propres et qui découlent de leur relation avec leurs territoires traditionnels. Pendant des milliers d’années avant la venue des Européens, les peuples autochtones ont érigé différentes formes de gouvernance, y compris des règles de vivre-ensemble, pour résoudre problèmes et différends. Certains peuples vivaient en petites communautés, tandis que d’autres étaient centralisés dans leur structure et organisés en ligues, qui prévoyaient des règles communes garantissant la paix, des obligations réciproques ou d’autres intérêts communs. La coopération, le respect des Aînés, le partage, l’inclusion et la justice ont été cités par les témoins comme d’importants principes d’organisation. D’autres valeurs revenaient d’une nation à l’autre. Par exemple, Fred Kelly, Aîné anishnabe, a parlé du concept de « [g]izhewaadiziwin », ou « gentillesse », comme étant une valeur, puisqu’il fait allusion aux « sept lois de la création […] les lois de la vie : l’amour, la gentillesse, le partage, la vérité, le courage, le respect et l’humilité ». Les exemples de ces principes sous-tendent les premières incarnations de la relation entre les Premières Nations et les colons. »^{Note de bas de page 98}

La colonisation de peuplement a fait en sorte que les alliances et accords entre les Européens et les peuples autochtones n’ont pas été respectés. Les relations entre les Européens et les peuples autochtones ont été entachées d’exploitation et, finalement, de discrimination systémique. Il a fallu longtemps au Canada pour reconnaître l’histoire troublante de la discrimination systémique infligée aux premiers habitants de la terre que nous appelons aujourd’hui le Canada. De nombreux rapports documentent ces faits historiques, notamment le « rapport Hawthorn^{Note de bas de page 99}» de 1967, le Rapport de la Commission royale sur les peuples autochtones^{Note de bas de page 100} de 1996, le rapport de 2015 de la Commission de vérité et de réconciliation^{Note de bas de page 101}, le rapport de 2016 de Human Rights Watch intitulé Make it Safe : Canada’s Obligation to End the First Nations Water Crisis^{Note de bas de page 102}, la décision finale du Tribunal canadien des droits de la personne de 2016 dans la plainte relative à la protection de l’enfance des Premières Nations^{Note de bas de page 103}, le rapport final de l’Enquête nationale sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées^{Note de bas de page 104} de 2019, le rapport de Human Rights Watch de 2020 intitulé The Climate Crisis and First Nations’ Right to Food in Canada^{Note de bas de page 105} et de nombreux autres documents aux niveaux national et provincial. Ces ressources peuvent contribuer à une meilleure compréhension de ce que les peuples autochtones ont subi aux mains des colons, ainsi que des perceptions et des jugements qui en ont découlé de la part des deux communautés et qui perdurent aujourd’hui.

L’Équipe de la Défense du Canada a sa propre histoire de discrimination systémique à l’égard des peuples autochtones, histoire qui a été fortement détaillée dans le volume 1, chapitre 12 du Rapport de la Commission royale sur les peuples autochtones :

Les ancêtres des Chippewas étaient les alliés de la Grande-Bretagne durant la guerre de l’Indépendance américaine et la Guerre de 1812, et nombreux sont ceux qui ont servi lors des deux dernières guerres. Comme de nombreuses autres bandes, les Chippewas ont vu leurs terres échapper à leur contrôle malgré les garanties données par traité. Des pressions ont été exercées sur de nombreuses autres bandes pour qu’elles louent leurs terres à long terme ou pour qu’elles les vendent, mais les résidents de Kettle et Stony Point ont dû se soumettre et il n’a pas été donné suite, après la guerre, aux dispositions prévoyant des négociations pour que leurs terres – dont on avait censément besoin pour la « poursuite efficace de la guerre » – leur soient rendues. Le gouvernement a dépensé beaucoup d’énergie pour acquérir de telles terres, mais, après la guerre, il a oublié ou minimisé ses obligations. Il ne s’est peut-être jamais vraiment rendu compte de la grande importance que leurs terres et la reconnaissance de leur service militaire revêtaient pour les Autochtones du Canada^{Note de bas de page 106}.

Et aussi :

Il est tout à fait injuste que nul compte n’ait été tenu des anciens combattants indiens au moment de la rédaction d’une nouvelle Loi sur les terres destinées aux anciens combattants (LTDAC) alors même que l’on convoitait des terres indiennes pour y établir d’anciens combattants canadiens à leur retour au pays^{Note de bas de page 107}

Le gouvernement canadien a présenté des excuses publiques aux anciens combattants autochtones en 2003 et il continue de travailler à la réconciliation^{Note de bas de page 108}

L’Équipe de la Défense fait de gros efforts pour cibler les jeunes Autochtones afin d’atteindre ses objectifs de recrutement, en particulier pour les FAC. Ces efforts pour recruter davantage de membres autochtones constituent une évolution apparente et positive des FAC. Malheureusement, il semble que des initiatives similaires ne soient pas aussi présentes du côté civil de l’Équipe de la Défense.

Les programmes existants des FAC axés sur le recrutement des peuples autochtones augmentent le recrutement de membres autochtones tout en établissant un lien entre les cultures des Premières Nations et les objectifs de l’Équipe de la Défense. Il s’agit des programmes suivants :

Programme d’initiation au leadership à l’intention des Autochtones (PILA)
Programme d’enrôlement des Autochtones des Forces canadiennes (PEAFC)
Programmes d’instruction d’été tels que :
- Bold Eagle
- Raven
- Black Bear
- Carcajou
- Grey Wolf

Cependant, ces efforts de l’Équipe de la Défense semblent avoir pour objet d’influencer les Autochtones à titre individuel pour qu’ils et qu’elles envisagent une carrière dans les Forces armées canadiennes, sans leur offrir par la suite une culture qui tienne compte de leurs perspectives uniques ou qui respecte leurs traditions. Une fois que ces recrues autochtones entrent dans les forces armées, les initiatives permanentes visant à maintenir ou à intégrer la culture autochtone, comme il a été annoncé dans les programmes d’été, ne sont pas répandues. Les programmes destinés aux peuples autochtones ressemblent presque à un effort pour les « faire entrer » afin qu’ils et qu’elles puissent ensuite être assimilés au moule militaire traditionnel sans autre considération pour leur diversité culturelle. Très peu d’efforts sont faits pour promouvoir l’accès aux médicaments traditionnels autochtones ou aux pratiques spirituelles telles que les cérémonies de purification par la fumée. On ne reconnaît pas leurs langues parlées et l’on ne tient pas compte de leur manque de « bilinguisme » dans les langues officielles.

Cela crée chez les militaires un choc culturel (les sentiments d’incertitude, de confusion et d’anxiété que les gens éprouvent lorsqu’ils s’installent dans un nouveau pays ou qu’ils font l’expérience d’une nouvelle culture ou d’un nouvel environnement), qui mène souvent à la dissonance culturelle (un sentiment de discorde, de déséquilibre, de confusion ou de conflit éprouvé par les gens qui vivent un changement dans leur environnement culturel) et finalement à l’insatisfaction. Ces militaires finissent par retourner dans leurs communautés et partager leurs expériences négatives, ce qui contribue à l’érosion de la coopération et de la confiance des peuples autochtones envers le Canada et son Équipe de la Défense.

La relation entre l’Équipe de la Défense et les Premières Nations, les Inuits et les Métis reste grevée par le fait que les peuples autochtones ont été traités comme une ressource à assimiler, à exploiter et à recruter au besoin. Pour comprendre pourquoi il est nécessaire d’établir un partenariat véritable entre l’Équipe de la Défense et les Premières Nations, les Inuits et les Métis, il est impératif de retracer correctement les étapes d’un passé difficile. Au Canada, l’histoire est fondamentalement enseignée du point de vue des colonisateurs et des colons; si l’on consulte la plupart des manuels d’enseignement primaire, on constate que l’histoire du Canada commence par la « découverte de l’Amérique » par Christophe Colomb et se poursuit par les étapes ultérieures menant à la colonisation des terres et finalement à la Confédération du Canada. Avant la période actuelle, les écoles se concentraient sur l’histoire de la France, de l’Angleterre et des autres nations européennes, en remontant jusqu’à l’Antiquité. Même cette « Antiquité » était souvent étroitement centrée sur Rome, la Grèce, Carthage et l’Hispanie. L’enseignement de l’histoire dans les écoles canadiennes passe sous silence le fait que des millions de personnes issues de centaines de nations différentes ont vécu sur cette terre pendant des milliers d’années. À moins qu’une personne ne suive des cours optionnels en particulier sur le sujet des peuples autochtones, très peu de choses sont enseignées sur ces nations et leur histoire, ce qui perpétue l’état d’esprit de la colonisation et, ce faisant, maintient le système de discrimination et de racisme à l’encontre des peuples autochtones.

Au moment où de nombreuses jeunes recrues rejoignent l’Équipe de la Défense, leur mentalité est déjà imprégnée de cette histoire biaisée du Canada. Leur manque de connaissances sur les Premières Nations, les Inuits et les Métis et sur la relation entre les peuples autochtones et les Canadiens et Canadiennes influence leurs croyances, leurs attitudes et, en fin de compte, leurs interactions avec les Autochtones.

On pourrait dire qu’il incombe aux établissements d’enseignement canadiens de corriger l’ignorance et d’enseigner l’histoire correctement, mais en attendant, l’Équipe de la Défense doit assumer sa responsabilité de former un effectif bien informé. La possibilité d’une relation fondée sur la réconciliation, la collaboration et les avantages réciproques avec les Premières Nations, les Inuits et les Métis à l’avenir dépend de ce type de compréhension.

Il serait bon que les chefs de l’Équipe de la Défense, à tous les niveaux, comprennent le passé troublant du Canada afin que l’histoire serve de leçon, à savoir que les Premières Nations, les Inuits et les Métis doivent être considérés comme des partenaires d’une Équipe de la Défense forte, sûre et opérationnelle, plutôt que comme des pions sur l’échiquier. La relation ne doit pas simplement servir à disposer d’un plus grand bassin de ressources humaines dans lequel recruter. Les Premières Nations, les Inuits et les Métis ont beaucoup à apporter grâce à leur profonde compréhension de la terre et à leur lien avec cette dernière, à leurs connaissances du vaste territoire que nous appelons aujourd’hui le Canada, à leur diversité linguistique et à leurs perspectives uniques au chapitre de la survie et du travail d’équipe. L’Équipe de la Défense les exclut à ses propres risques, compte tenu des défis auxquels le Canada est confronté en matière de sûreté et de sécurité.

Le Comité sénatorial permanent des peuples autochtones a fortement exprimé la nécessité non seulement d’établir une meilleure relation, mais d’établir une relation qui soit essentiellement guidée par les points de vue des peuples autochtones eux-mêmes :

Tous ces exemples montrent que dans une nouvelle relation, les communautés autochtones doivent être en mesure de choisir leur propre chemin vers l’autodétermination. La participation de communautés, d’organismes et de groupes autochtones dont on entend peu parler est essentielle à la création d’une nouvelle relation et de leur propre chemin vers l’autodétermination. Récemment, plusieurs groupes, dont des Autochtones vivant en milieu urbain, des organismes locaux ainsi que des regroupements de femmes, ont déploré leur exclusion des discussions et des initiatives du gouvernement fédéral relatives à la création de cette nouvelle relation. Ce défi continu pourrait limiter la capacité des communautés autochtones de participer activement et de contribuer à la création d’une nouvelle voie à suivre avec le gouvernement fédéral^{Note de bas de page 109}.

Les chefs visionnaires de l’Équipe de la Défense considéreront les peuples autochtones comme des partenaires essentiels dans les opérations nationales et les déploiements internationaux, plutôt que comme des ressources à exploiter. Ces chefs s’efforceront d’investir dans une relation mutuellement saine afin de défendre cette terre que nous partageons désormais. En outre, les chefs visionnaires chercheront à obtenir mentorat, conseils et sagesse auprès des Premières Nations, des Inuits et des Métis, et non l’inverse.

Le Groupe consultatif reconnaît qu’il ne s’agit pas d’un changement de paradigme facile, surtout pour une organisation rigoureusement hiérarchisée. Du point de vue de la chaîne de commandement, qu’elle soit militaire ou civile, considérer une personne de grade inférieur ou même un civil ou une civile comme un ou une mentor va à l’encontre des pratiques intuitives du leadership traditionnel. Cependant, de nombreuses organisations ont fait appel au mentorat inversé pour adopter de nouvelles technologies, promouvoir la réflexion stratégique et embrasser la diversité culturelle. Bien que le message qu’une personne à la direction envoie lorsqu’elle obtient ostensiblement du mentorat auprès d’un membre d’un groupe minoritaire soit puissant et inspirant, il est d’abord et avant tout humble.

Du point de vue des peuples autochtones, les défis à relever pour rétablir la relation avec l’Équipe de la Défense sont encore plus grands, car les promesses faites à leur égard n’ont pas été tenues, ils ont été dépossédés de leurs terres et ils ont été victimes d’un génocide de la part des colons et des colonisateurs. Le gouvernement canadien n’a pas encore pris de mesures importantes en vue d’une réconciliation, « le rétablissement de relations amicales », avec les peuples autochtones du Canada. Par conséquent, demander à des membres de communautés autochtones d’offrir un mentorat à la haute direction de l’Équipe de la Défense dépend de l’établissement d’une confiance, celle-ci ayant été trahie à de nombreux niveaux dans le passé.

Les conditions favorables à ce « rétablissement des relations amicales » sont donc complexes, mais cruciales. Elles doivent être élaborées en misant sur l’ouverture d’esprit, en collaboration avec le Groupe consultatif des Autochtones de la Défense. Ce n’est qu’à ce moment-là que l’Équipe de la Défense et les Premières Nations, les Inuits et les Métis seront en mesure de réunir leurs « esprits pour n’en former qu’un seul^{Note de bas de page 110} ».

Recommandations

3.1 Améliorer l’éducation et la sensibilisation à tous les niveaux.

Afin d’améliorer efficacement les relations entre le Canada et les peuples autochtones, il est essentiel de mettre en œuvre immédiatement des initiatives d’éducation et de sensibilisation. Ces initiatives peuvent commencer à s’attaquer à la simple ignorance de ce que sont les peuples autochtones, aux traumatismes massifs qu’ils ont subis et aux répercussions que la perte de leurs terres, de leur culture et de leur langue a eues sur eux. Il existe de nombreux outils pour y parvenir et, avec la collaboration du Groupe consultatif des Autochtones de la Défense, un programme d’études complet peut être élaboré pour combler ce manque de connaissances. Les partenariats avec le Centre de collaboration nationale de la santé autochtone^{ootnote 111}, les cours sur le Canada autochtone comme celui donné à l’Université de l’Alberta^{Note de bas de page 112} et d’autres ressources précieuses peuvent être un bon point de départ. Les initiatives d’éducation et de sensibilisation de haute qualité sont des étapes fondamentales vers la décolonisation au Canada.
3.2 Entamer un dialogue sur la restitution des terres ou l’indemnisation avec les communautés des Premières Nations qui ont été touchées par la saisie de terres pour l’aménagement de bases et d’installations militaires.

La question des revendications territoriales et du règlement est complexe, et le Canada doit la résoudre de toute urgence aux niveaux provincial et national. Cela inclut les terres saisies aux communautés des Premières Nations pour l’aménagement de bases et d’installations militaires. La discussion sur la restitution des terres ou l’indemnisation est la clé de voûte d’une véritable réconciliation entre le Canada et les Premières Nations.

Cette discussion doit avoir lieu à un niveau élevé et doit inclure toutes les Premières Nations concernées. Elle ne peut avoir lieu au niveau local ou au niveau de la base avec des Premières Nations en particulier. Une transformation positive et l’amélioration des partenariats nécessitent un effort concerté pour collaborer avec les communautés autochtones au niveau national et éviter les règlements à la pièce, les incohérences dans les accords ou la mise en concurrence des communautés autochtones.
3.3 Établir des alliances avec les nations autochtones.

L’établissement d’alliances devrait toujours être l’un des objectifs à long terme du Canada, au pays comme à l’étranger. Comme le mentionne le site Web de la Défense nationale :

Les forces armées ne peuvent respecter leur engagement dans le monde sans y être présentes, ce qui se manifeste également dans l’établissement et le maintien de solides relations avec nos alliés, nos partenaires et d’autres forces armées et institutions multilatérales. Ces relations de collaboration améliorent les connaissances, la compréhension et l’interopérabilité; permettent l’échange de pratiques exemplaires; et contribuent finalement au succès des opérations de façon importante^{Note de bas de page 113}

Cette conception de la formation d’alliances devrait s’appliquer tout autant aux relations du Canada avec ses Premières Nations et mérite qu’on y investisse tout autant d’efforts. La reconnaissance du droit des Premières Nations à l’autonomie gouvernementale et leur valorisation en tant que partenaires stratégiques dans la défense du territoire que nous appelons aujourd’hui Canada devraient être à la base de la création d’alliances entre le Canada et ses peuples autochtones.

En collaboration avec son Groupe consultatif des Autochtones de la Défense, l’Équipe de la Défense devrait élaborer une stratégie visant l’amélioration de ses relations avec les Premières Nations. Cette stratégie peut comprendre un groupe de travail mixte spécial, un type d’attaché militaire, voire un ambassadeur ou une ambassadrice. Elle pourrait également supposer des initiatives accrues avec les communautés locales des Premières Nations. Le Groupe consultatif a observé certaines initiatives locales existantes, comme la collaboration réussie entre la Base des Forces canadiennes Esquimalt et les peuples de langue lək̓ʷəŋən représentés par les nations Esquimalt et des Songhees.

Le partage de ces pratiques exemplaires et expériences profiterait aux chefs de toutes les bases et unités du Canada, et non seulement à ceux et à celles dont les installations militaires sont à proximité de communautés autochtones. Cette démarche créerait des occasions d’éducation et de sensibilisation mutuelles qui pourraient être déployées à une échelle géographique plus vaste.

Les chefs doivent être tenus responsables non seulement de ces initiatives, mais aussi de leur suivi au moyen d’objectifs et de résultats mesurables ainsi que de l’échange de pratiques exemplaires.
3.4 Établir des initiatives à long terme adaptées à la culture des membres de Premières Nations qui font partie des FAC et du MDN.

Pour que le Canada et les Premières Nations réussissent ensemble, il faut réinventer la vision de ce qu’est la vie dans les forces armées et au ministère de la Défense pour les membres et les effectifs autochtones. Ici aussi, cela doit être fait avec l’apport du Groupe consultatif des Autochtones de la Défense.
3.5 Éliminer les références actuelles et historiques aux peuples des Premières Nations qui les présentent comme des ennemis du Canada.

Les symboles, les noms de personnalités ou les références historiques sont souvent utilisés dans le but de susciter la fierté envers une unité ou une base en particulier ou l’appartenance à celle-ci. Au sein des FAC, ces références incluent parfois les honneurs de guerre ou le culte de héros qui ont combattu les peuples autochtones. Les drapeaux, les statues, les pièces de monnaie commémoratives et les noms des bases ou des équipes doivent être révisés s’ils n’expriment que la perspective colonialiste et symbolisent un système d’affrontement entre « nous et eux ». Il ne devrait y avoir aucun honneur à faire flotter un drapeau d’unité qui porte les symboles de la victoire contre les premiers peuples du pays.

4. Aborder les expériences des personnes noires – la « résilience » et la « ténacité » en l’absence de progrès

« Environ 200 millions de personnes s’identifiant comme étant d’origine africaine vivent sur le continent américain. Plusieurs millions d’autres vivent dans d’autres parties du monde, en dehors du continent africain.

Que ce soit en tant que descendants des victimes de la traite transatlantique des esclaves ou en tant que migrants plus récents, ils constituent certains des groupes les plus pauvres et les plus marginalisés.

Pendant des siècles, les personnes d’ascendance africaine vivant en dehors du continent ont été marginalisées en raison de l’héritage de l’esclavage et du colonialisme. On s’accorde de plus en plus à dire que le racisme et la discrimination raciale ont fait que les personnes d’ascendance africaine ont été tenues à l’écart dans de nombreux aspects de la vie publique. Elles ont souffert de l’exclusion et de la pauvreté et sont souvent « invisibles » dans les statistiques officielles. Des progrès ont été réalisés, mais la situation perdure, à des degrés divers, dans de nombreuses régions du monde^{Note de bas de page 114}. »

Nations Unies

Le Groupe consultatif a rencontré plusieurs groupes d’intervenants et d’intervenantes internes et externes afin de déterminer l’ampleur du racisme envers les Noirs et des obstacles systémiques au sein du MDN et des FAC. Il a consulté le Groupe consultatif des minorités visibles de la Défense (GCMVD), le Réseau des employés noirs de l’Équipe de la Défense (RENED), le Caucus des employés fédéraux noirs (CEFN), le Secrétariat de l’équité, de lutte contre le racisme, de la diversité et de l’inclusion du ministère de la Justice et le Secrétariat fédéral de lutte contre le racisme de Patrimoine canadien. Ces entités, ainsi que d’autres secrétariats et groupes de travail mis en place dans toute l’entreprise fédérale, se concentrent sur la lutte contre le racisme systémique, y compris le racisme envers les Noirs, au sein de la fonction publique fédérale.

Un sujet qui est revenu souvent au cours de ces consultations était le niveau d’optimisme et de résilience que les Noirs doivent avoir pour survivre au défi constant du racisme au quotidien. L’absence de progrès dans la création d’un environnement juste et équitable dans beaucoup de leurs lieux de vie, de travail et de rassemblement est stupéfiante. Le Groupe consultatif a appris que le système de soins de santé mentale et physique est conçu pour les Blancs et que les Noirs sont injustement écartés des possibilités d’avancement professionnel. Dans certains cas, des Noirs qui ont posé leur candidature à des postes n’ont pas été retenus et ont ensuite été placés dans une banque de candidatures qui a par la suite expiré à leur insu. Le Groupe consultatif a été impressionné par le niveau de force et de persévérance dont il a été témoin dans ces groupes, malgré la lenteur des améliorations dans leurs lieux de travail et le peu de possibilités qui leur étaient offertes.

Depuis plus de vingt ans, le GCMVD est un ardent défenseur des minorités visibles au sein du MDN et des FAC et continue d’être un catalyseur de changements positifs au sein de l’organisation. Qu’il s’agisse d’influencer les codes vestimentaires ou d’introduire des aliments culturellement diversifiés dans les salles de mess, le GCMVD ne cesse de poursuivre sa quête visant à exiger des progrès en faveur des minorités visibles. Il a pris l’initiative de mobiliser différents groupes afin qu’ils s’unissent pour obtenir justice après des événements tels que le meurtre horrible de George Floyd. Il ressort des discussions avec le GCMVD que, bien que ses membres aient fait beaucoup de travail pour défendre les membres noirs, le Groupe est également responsable de l’ensemble des communautés de minorités visibles et, à ce titre, ses initiatives ne sont pas limitées aux expériences des Noirs au sein du MDN et des FAC.

Les Noirs ne sont pas adéquatement représentés au niveau de la haute direction. Leur représentation au niveau des cadres intermédiaires, comme les directeurs et directrices ou les officiers et officières supérieurs, est également inférieure à celle des autres groupes de minorités visibles. L’absence de représentation des Noirs et l’incapacité de l’organisation à faire des progrès significatifs à cet égard au niveau de la haute direction ont miné la confiance des membres noirs de l’Équipe de la Défense envers le MDN et les FAC. Le Groupe consultatif s’inquiète du sentiment que partagent de nombreuses personnes avec lesquelles il s’est entretenu, à savoir qu’elles ne croient pas que l’institution soit en mesure de lutter contre le racisme anti-Noirs, bien qu’elle assure le contraire. Le Groupe consultatif a souvent entendu parler de la « résilience » et de la « ténacité » dont il faut faire preuve pour aller de l’avant dans ce contexte décevant.

Le RENED est une organisation nouvellement créée qui se consacre au bien-être des membres noirs civils et militaires de l’Équipe de la Défense. Ses efforts sont en grande partie consacrés à rassembler les effectifs et membres noirs pour qu’ils partagent leurs expériences, explorent, parlent et créent des actions concrètes qui appuient l’élimination du racisme anti-Noirs persistant dans l’Équipe de la Défense. Beaucoup de ses membres ont été régulièrement victimes de marginalisation, de microagressions et de racisme délibéré.

L’existence de groupes de ressources tels que le GCMVD et le RENED est une bonne indication que l’institution reconnaît l’importance des agents de changement. Cela dit, les effectifs et membres noirs de l’Équipe de la Défense ne font pas tous partie du RENED et du GCMVD. Néanmoins, ils et elles devraient avoir la possibilité de se manifester à titre individuel pour soulever des problèmes et formuler des suggestions et sentir qu’ils et qu’elles peuvent le faire en toute sécurité. Les effectifs et membres noirs de l’Équipe de la Défense ne devraient pas avoir à s’allier aux GCD ou aux réseaux de la Défense des membres du personnel de race noire pour apporter une contribution précieuse à la prise de décision et au changement de politique. Chacune de leurs voix est importante. Les obstacles à l’inclusion ne pourront être cernés et surmontés que lorsque le MDN et les FAC répondront aux appels à l’action de la communauté noire et des autres minorités visibles au sein de l’Équipe de la Défense, en tant qu’individus ou en tant que groupes organisés.

Les expériences des effectifs et militaires noirs sont diverses; une attention particulière doit être accordée aux expériences des femmes noires et des personnes noires LGBTQ2+, qui sont confrontées au racisme s’ajoutant à la discrimination fondée sur le sexe et/ou l’orientation sexuelle.

Recommandations

4.1 Promouvoir l’histoire des militaires noirs.

Le Mois de l’histoire des Noirs devrait être optimisé et représenter une occasion pour l’Équipe de la Défense de faire participer son personnel à la célébration des réalisations des membres noirs d’hier et d’aujourd’hui. L’histoire des Noirs au sein des Forces armées canadiennes et du ministère de la Défense nationale est riche et constitue une source de fierté. Cependant, certains pans de cette histoire demeurent méconnus, par exemple en ce qui concerne la participation courageuse de militaires noirs au Victoria Pioneer Rifle Corps de 1850 à 1865 ou au 2e Bataillon de construction de 1916 à 1920. Le jour du Souvenir, le dépôt d’une couronne en reconnaissance des sacrifices consentis par les militaires noirs devrait faire partie intégrante des cérémonies à Ottawa et partout au Canada.
4.2 Renforcer le Groupe consultatif des minorités visibles de la Défense et le Réseau des employés noirs de l’Équipe de la Défense.

Ces groupes sont de précieux catalyseurs de changements positifs et, à ce titre, ils devraient être mis en avant, reconnus et devraient bénéficier de toutes les ressources nécessaires pour aider l’Équipe de la Défense à cerner et à supprimer les obstacles systémiques et à éliminer le racisme. L’organisation de la chef – Conduite professionnelle et culture devrait immédiatement consulter les Noirs du MDN et des FAC pour écouter leurs problèmes et travailler activement à l’élimination des obstacles systémiques de nature raciste.
4.3 Accroître l’utilisation de l’analyse comparative entre les sexes plus (ACS+).

L’analyse comparative entre les sexes est un outil constructif dans l’effort continu pour soutenir la diversité, y compris celle des femmes noires et des personnes LGBTQ2+, et son utilisation devrait être étendue.
4.4 Suivre l’évolution de la carrière des Noirs au sein du MDN et des FAC.

L’avancement professionnel des Noirs devrait faire partie du tableau de bord de la diversité d’une unité ou d’un service. Les raisons des échecs, des revers ou de l’absence d’avancement doivent être suivies de près afin de cerner les possibles obstacles systémiques.
4.5 Créer un environnement sûr et crédible pour que les Noirs puissent présenter leurs plaintes pour racisme.

Les chefs doivent comprendre le concept de microagressions raciales, ces humiliations constantes qui se manifestent dans les discours, les comportements et le milieu et qui font qu’un environnement de travail devient hostile aux Noirs. Les chefs qui saisissent les effets de ce bombardement de propos négatifs comprendront que lorsque les Noirs signalent des incidents racistes, il s’agit souvent du résultat d’une accumulation insupportable de microagressions répétitives. Les chefs doivent donc prendre des mesures fermes et équitables pour remédier à ces situations de toute urgence.

5. Lutter contre la suprématie blanche et les autres formes d’extrémisme violent à caractère idéologique (EVCI)

Le Groupe consultatif s’est entretenu avec divers groupes pour comprendre l’ampleur de la suprématie blanche et du terrorisme qui y est associé au Canada, ainsi que la participation de membres de l’Équipe de la Défense à des groupes d’extrémisme violent à caractère idéologique (EVCI)^{Note de bas de page 115}. Il s’agissait notamment de séances d’information avec l’Académie canadienne de la Défense, le Juge-avocat général, le Chef du personnel militaire, le Commandement du renseignement des Forces canadiennes, le Grand Prévôt des Forces canadiennes et plusieurs spécialistes en la matière de l’extérieur. Un fil conducteur est apparu tout au long de ces consultations : l’adhésion à des groupes extrémistes est en croissance, elle devient de plus en plus clandestine, et les avancées technologiques telles que le réseau « Darknet » ainsi que les méthodes de cryptage posent des défis importants quant à la détection de ces membres. L’Équipe de la Défense n’est pas à l’abri d’une infiltration par ces groupes extrémistes, et certaines unités et certains services peuvent même être plus vulnérables étant donné leur isolement par rapport aux grandes zones métropolitaines.

La présence présumée de membres de groupes extrémistes au sein du MDN et des FAC est un problème moral, social et opérationnel urgent. L’adhésion de membres de l’Équipe de la Défense à l’idéologie de la suprématie blanche est un anathème pour les idéaux et les aspirations de l’Équipe de la Défense et, de plus, elle nuit à la cohésion de l’unité. La présence de ces membres menace également la confiance de la population canadienne envers l’Équipe de la Défense.

L’adhésion à une série de récriminations contre certains groupes sociaux est souvent au cœur des idéologies extrémistes. Dans le contexte de l’extrémisme et de la suprématie blanche, le Groupe consultatif a particulièrement entendu parler de l’antisémitisme. La haine et la violence de la part des groupes EVCI représentent une menace constante pour les communautés et les personnes juives. L’ignorance, le manque d’éducation et une vision étroite du spectre idéologique traditionnel contribuent largement à toutes les formes de violence motivée par la haine, y compris la haine à l’égard des Juifs. Il s’agissait d’un domaine d’intérêt permanent pour le Groupe consultatif.

Un autre thème commun aux intervenants et intervenantes internes de l’Équipe de la Défense est que, malgré les échanges d’informations locales, nationales et internationales sur l’EVCI, la détection de groupes ou d’individus extrémistes reste très complexe et inefficace. Voici quelques-unes des raisons qui expliquent cette situation :

Le fait que certains chefs de l’Équipe de la Défense ne savent pas exactement qui informer lorsqu’un comportement extrémiste est identifié;
L’absence d’une compréhension globale de la manière de reconnaître les symboles affiliés à l’extrémisme : tatouages, écussons et logos;
La nécessité perçue de garder les enquêtes confidentielles afin de ne pas alerter les membres faisant l’objet d’une enquête;
Le manque de ressources adéquates à l’élaboration d’un programme complet de formation et de sensibilisation à l’intention de tous les membres de l’Équipe de la Défense.

Une préoccupation constante du Commandement du renseignement des Forces canadiennes est d’empêcher les tenants et tenantes de la suprématie blanche de se joindre à l’Équipe de la Défense. Un examen approfondi des publications sur les médias sociaux des recrues potentielles fait partie du processus de filtrage. Toutefois, les membres affiliés aux groupes liés à l’EVCI sont de plus en plus sophistiqués dans leur utilisation de la technologie, et trouvent des moyens de répondre de façon subreptice aux questions pendant leur entrevue de recrutement. Les responsables du recrutement ne sont pas tous formés aux méthodes permettant de détecter certains types de comportements qui indiqueraient une affiliation à des groupes extrémistes ou un penchant pour les comportements extrémistes, et ne les connaissent pas suffisamment.

La suprématie blanche, le terrorisme, le néonazisme et toutes les formes d’EVCI sont complexes et évoluent rapidement. Le besoin d’éducation et de formation pour les chefs à tous les niveaux de l’Équipe de la Défense a été souligné à plusieurs reprises au cours des consultations du Groupe consultatif. Le financement, l’expertise et les ressources humaines sont présentement insuffisants pour répondre à l’impératif de constituer une première ligne de défense composée de chefs capables de veiller à ce que les membres de ces groupes restent en dehors de l’Équipe de la Défense ou la quittent.

En outre, le Groupe consultatif a constaté une certaine confusion parmi les membres de l’Équipe de la Défense quant aux mesures à prendre à l’égard des membres qui s’affilient à des groupes haineux ou même sur la manière de déterminer la gravité d’une telle affiliation. Il y avait bien un consensus en faveur de la tolérance zéro à l’égard des comportements haineux, mais l’application des conséquences d’un tel comportement ou de l’affiliation à des groupes haineux n’est pas normalisée. Les conséquences peuvent aller du simple avertissement au retrait des fonctions militaires^{Note de bas de page 116}. Des pratiques comme le retrait des uniformes et de l’équipement pendant que les procédures de libération sont en cours, ou la suspension des membres de la Force régulière pendant les enquêtes ne sont pas utilisées de manière uniforme.

L’élimination des groupes suprématistes blancs au Canada exige des efforts soutenus et délibérés. Ces efforts nécessitent un examen exhaustif et l’élimination des structures discriminatoires, y compris les lois et les politiques, ainsi que l’augmentation de la représentation des personnes racisées afin que les groupes marginalisés, en quête d’équité, soient plus présents et bénéficient d’une meilleure écoute au sein de toutes les institutions, y compris la Défense nationale.

Recommandations

5.1 Élargir la coopération interfonctionnelle et entre services entre les organisations militaires et policières et les organisations de renseignement.

La collaboration est essentielle : les ressources, les résultats et les pratiques exemplaires doivent être partagés. Les outils permettant une meilleure détection des suprémacistes de race blanche doivent être affinés, déployés et optimisés pour une efficacité maximale. Les données sur la présence, les mouvements et les actions des extrémistes doivent être recueillies avec diligence et partagées entre les principaux intervenants de l’Équipe de la Défense, mais aussi avec les organisations partenaires extérieures.
5.2 Tirer parti des connaissances des groupes et des réseaux consultatifs de la Défense.

Les groupes et les réseaux consultatifs de la Défense, en particulier le Groupe consultatif des Autochtones de la Défense, le Groupe consultatif des minorités visibles de la Défense, l’Organisation consultative de la fierté de l’Équipe de la Défense et le Réseau des employés noirs de l’Équipe de la Défense peuvent être en mesure de fournir des renseignements détaillés permettant la détection des extrémistes. Il faut rechercher leurs points de vue et les prendre en compte.
5.3 S’assurer que les procédures et les outils de signalement sont accessibles et bien compris par tous les membres de l’Équipe de la Défense, car ils constituent la première ligne de défense.

Les membres de l’Équipe de la Défense doivent être capables de reconnaître les signes d’extrémisme, de suprématie blanche et de comportement haineux. Ils et elles doivent savoir quelles sont les mesures à prendre pour contrer l’EVCI.

6. Redéfinir le rôle de l’aumônerie

Pour de nombreux membres de l’Équipe de la Défense, la religion peut être une source de réconfort, d’optimisme et de compassion. Que les membres des FAC soient à leur base d’attache ou en déploiement, ils peuvent s’adresser à l’aumônerie de leur unité. Selon le site Web des FAC, les aumôniers et aumônières sont « chargés de favoriser la prise en charge spirituelle, religieuse et pastorale des membres des FAC et de leurs familles, peu importe leur confession, leur pratique ou leur croyance religieuse. Ils adoptent une attitude ouverte et font la promotion de la diversité au sein des Forces armées canadiennes en créant un milieu empreint de bienveillance et de compassion^{Note de bas de page 117} ».L’Équipe de la Défense reconnaît également l’importance de la possibilité qu’une personne ait besoin d’un encadrement efficace en matière de conseils d’ordre éthique ou de spiritualité au moyen du nouveau Cadre stratégique de santé globale et de bien-être^{Note de bas de page 118}.

Il est également nécessaire de reconnaître que, pour certains Canadiens et certaines Canadiennes, la religion peut être une source de souffrance et de traumatisme générationnel. C’est particulièrement vrai pour de nombreux membres lesbiennes, gais, bisexuels, transgenres, queers et bispirituels de la société canadienne. De plus, les peuples autochtones ont subi des traumatismes générationnels inimaginables et ont été victimes d’un génocide aux mains de chefs religieux chrétiens, par le biais d’initiatives telles que les programmes de pensionnats et d’externats autochtones.

Un autre élément important est que, actuellement, certains aumôniers représentent une religion organisée ou sont affiliés à une religion organisée dont les croyances ne cadrent pas avec celles prônant un milieu de travail diversifié et inclusif. Certaines des religions affiliées de ces aumôniers ne favorisent pas une attitude ouverte et la promotion de la diversité.

Par exemple, l’exclusion des femmes de la prêtrise par certaines églises enfreint les principes d’égalité et de justice sociale, tout comme les notions sexistes ancrées dans leurs dogmes religieux. En outre, certaines religions ont des principes stricts exigeant la conversion de ceux et celles qu’elles considèrent comme des « païens » ou « païennes » ou qui appartiennent à des religions polythéistes. Les dogmes et pratiques de ces religions sont en contradiction avec l’engagement de l’Équipe de la Défense visant à valoriser l’égalité et l’inclusion à tous les niveaux du lieu de travail.

Si l’Équipe de la Défense rejette la discrimination fondée sur le sexe, la discrimination anti-Autochtones et la discrimination racisée dans tous les autres domaines et qu’elle s’efforce d’éliminer les obstacles systémiques à l’emploi des personnes marginalisées, elle ne doit pas permettre l’embauche de représentants d’organisations qui marginalisent certaines personnes ou devrait refuser catégoriquement qu’ils accèdent à un poste de direction.

Le Groupe consultatif a constaté qu’il existe des degrés variables de misogynie, de sexisme et de discrimination dans les philosophies et les croyances de certaines religions dominantes actuellement représentées au sein de l’aumônerie des FAC. Le Groupe consultatif ne cherche pas à évaluer ou à catégoriser ces religions dans le présent rapport. Il cherche plutôt à souligner que l’Équipe de la Défense ne peut pas se considérer comme favorable à l’inclusivité alors qu’elle emploie comme aumôniers des membres d’organisations dont les valeurs ne sont pas conformes à l’éthique et aux valeurs de la Défense nationale – même si ces membres se dissocient des politiques de la religion qu’ils ont choisie. Par exemple, on peut supposer que si une religion interdisait ouvertement à une personne noire de servir dans ses rangs, ses membres seraient bannis de l’aumônerie des FAC. Le même examen devrait être appliqué aux religions qui interdisent aux femmes de servir dans leurs rangs ou qui sont contre l’égalité des droits pour les couples de même sexe.

Recommandations

6.1 Ne pas envisager d’embaucher en tant que guides spirituels ou représentants et représentantes multiconfessionnels des candidats et des candidates à l’aumônerie affiliés à des groupes religieux dont les valeurs ne sont pas conformes à celles de l’Équipe de la Défense. Sinon, l’Équipe de la Défense envoie un message incohérent.
6.2 Sélectionner des aumôniers et des aumônières qui représentent de nombreuses croyances, y compris des formes de spiritualité au-delà des croyances abrahamiques.
6.3 Revoir le processus de sélection pour s’assurer que, en plus des capacités d’écoute, de l’empathie et de l’intelligence émotionnelle, les aumôniers et aumônières possèdent une appréciation intrinsèque de la diversité et une volonté de remettre en question leurs propres croyances.
6.4 Trouver des moyens d’accorder des équivalences scolaires, par exemple aux gardiens et aux gardiennes du savoir, plutôt que de s’en tenir strictement à la condition préalable selon laquelle tous les aumôniers et aumônières doivent être titulaires d’une maîtrise.

7. Assurer l’accessibilité pour les personnes handicapées

Le Groupe consultatif, composé d’anciens et d’anciennes militaires, comprend bien le principe de l’universalité du service :

Le principe de l’universalité du service, ou principe du « soldat d’abord », sous-entend que les militaires doivent exécuter les tâches militaires d’ordre général ainsi que les tâches communes liées à la défense et à la sécurité en plus des tâches de leur groupe professionnel militaire ou de leur description de groupe professionnel militaire. Entre autres, les militaires doivent être en bonne condition physique, aptes au travail et déployables pour aller effectuer des tâches opérationnelles générales^{Note de bas de page 119}.

Le concept d’universalité du service garantit une rotation adéquate du personnel afin d’éviter les déploiements et exercices répétitifs d’un petit nombre de membres des FAC qui sont aptes. Cela dit, ce principe signifie également que les soldats et soldates qui ont été blessés au service de leur pays et qui ne sont plus en mesure de servir dans une capacité opérationnelle sont automatiquement écartés, même s’ils pourraient contribuer d’autres manières.

Le chef du personnel militaire a indiqué au Groupe consultatif que la révision de cette politique n’était pas « envisagée » pour le moment. Toutefois, le Groupe consultatif estime que le moment est venu de revoir ce concept. Il s’agit d’une politique dont la mise en œuvre devrait à tout le moins être assouplie de manière à donner aux membres blessés de l’Équipe de la Défense la possibilité de continuer à servir leur pays dans une autre capacité s’ils le peuvent et le veulent.

En outre, lors des consultations auprès du Groupe consultatif de la Défense pour les personnes handicapées, il nous est apparu que le principe de l’universalité du service est trop souvent appliqué aux membres civils de l’Équipe de la Défense. Par exemple, on suppose que tout le monde a les mêmes capacités lors des présentations, des séances d’information et des réunions. Par conséquent, des gestes simples d’inclusion, comme l’utilisation de sous-titres ou de technologies d’assistance, ne sont pas posés, et les membres ayant une incapacité sont effectivement retirés de ces environnements.

Le Groupe consultatif a entendu certains membres de l’Équipe de la Défense dont la contribution à leur milieu de travail pourrait être accrue de manière exponentielle si les chefs tenaient compte des obstacles potentiels à la communication du point de vue des personnes handicapées. L’éclairage, la taille des écrans, l’aménagement des salles, la qualité des microphones, les technologies des lecteurs d’écran, les sons ambiants, les interprétations en langue des signes et la facilité de déplacement sont autant de considérations qui ne font pas actuellement partie de la liste de contrôle de routine avant la tenue d’événements auxquels participent des membres civils.

En outre, le Groupe consultatif a appris qu’il n’existe pas de protocole formel que les présentateurs et présentatrices doivent suivre avant et pendant leur discours, ce qui signifie que les handicaps de certains membres de leur auditoire ne sont pas pris en compte. Par exemple, parler sans micro est une pratique courante pour les présentateurs et présentatrices dont la voix porte, mais cela peut également poser un problème important aux membres de l’auditoire ayant un handicap auditif. Le fait de faire jouer de la musique en arrière-plan pendant une présentation est un autre exemple. Cela ajoute une difficulté pour les membres du public souffrant de troubles de l’audition.

Les membres de l’Équipe de la Défense qui ont une incapacité ont également soulevé des problèmes liés à la mobilité et à l’adaptation aux environnements physiques. Les rampes, la largeur des portes, l’accès aux toilettes, les transports locaux et d’autres obstacles à l’inclusion empêchent les personnes handicapées de s’épanouir dans le milieu de travail de l’Équipe de la Défense.

Les réunions et présentations virtuelles ou en ligne qui n’ont pas été conçues en tenant compte des besoins des personnes handicapées constituent un défi supplémentaire pour ces dernières. Le Groupe consultatif a été informé qu’il existe de nombreuses technologies d’assistance disponibles, mais qu’elles sont souvent inutilisées en raison de l’application de la « mentalité d’universalité du service » des FAC à leurs homologues civils.

Recommandations

7.1 Revoir la politique d’universalité du service des FAC afin de cerner les moyens de valoriser les contributions des membres des FAC qui ont été blessés ou mutilés au service de leur pays.
7.2 Collaborer avec le GCD pour les personnes handicapées afin de mieux adapter les stratégies d’inclusion de l’Équipe de la Défense, notamment des listes de contrôle, du coaching et du mentorat, l’élaboration de protocoles, des lignes directrices en matière de vérification, etc.
L’Équipe de la Défense dispose d’un groupe de spécialistes engagés, compétents et expérimentés dans ce GCD, et elle devrait s’en servir.
7.3 Les chefs doivent faire preuve de discipline en veillant à ce que leurs communications soient accessibles à tous et à toutes.

Ils et elles doivent soit recruter des spécialistes qui vérifieront leurs préparations ou suivront des directives pour préparer adéquatement une salle pour les présentations. De même, ils et elles doivent régulièrement inviter les personnes handicapées à faire part de leurs commentaires et à formuler des recommandations d’amélioration à l’ensemble de l’Équipe de la Défense.
7.4 Réaliser des audits de mobilité pour toutes les infrastructures de défense et accélérer les démarches entreprises pour que chaque bâtiment soit accessible.

8. Redéfinir le rôle de la police militaire

La persistance de taux élevés de cas d’agressions sexuelles et de violence familiale au sein de l’Équipe de la Défense souligne l’importance cruciale de mener des enquêtes professionnelles et non discriminatoires à l’égard de ces crimes^{Note de bas de page 120}. Le rapport Deschamps de 2015 présentait des recommandations précises concernant la tenue d’enquêtes externes sur les inconduites sexuelles^{Note de bas de page 121}. Ces recommandations ont été largement ignorées par l’Équipe de la Défense. Étant donné qu’un nouvel examen externe dirigé par l’ancienne juge de la Cour suprême Louise Arbour est en cours, le Groupe consultatif s’est concentré sur des obstacles systémiques au sein de la police militaire en ce qui concerne la structure et la fonctionnalité.

Le Groupe consultatif s’est entretenu avec plusieurs membres de l’Équipe de la Défense, principalement des femmes ainsi que certains hommes, qui ont exprimé une forte réticence à signaler les inconduites sexuelles à la police militaire. Leurs raisons variaient : certains et certaines étaient préoccupés par la structure hiérarchique (par exemple, les capitaines devant signaler un incident à un sergent de la police militaire). D’autres estimaient que la police militaire n’était pas digne de confiance, compte tenu de ses antécédents dans ce type d’enquête.

En outre, la structure hiérarchique de la police militaire n’est pas propice à la création d’une relation non hiérarchique entre le plaignant ou la plaignante et l’enquêteur ou l’enquêteuse. Un membre de la police militaire peut être perçu comme étant davantage axé sur l’avancement de sa carrière, plutôt que sur la nécessité de rendre justice à une victime lorsque la personne qui a commis l’agression occupe un poste supérieur de l’organisation ayant le pouvoir d’influencer les carrières, directement ou indirectement. Il existe sans aucun doute un conflit d’intérêts qui ne peut être ignoré dans la structure hiérarchique actuelle de la police militaire. Dans le Rapport de l’autorité du troisième examen indépendant au ministre de la Défense nationale de 2019, l’ancien juge de la Cour suprême, Morris J. Fish, a écrit ce qui suit :

La Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire (« CPPM ») a été mise sur pied en vertu du projet de loi C-25 en réponse aux recommandations formulées dans le rapport d’enquête sur la Somalie et le rapport Dickson. Le juge en chef Lamer a souligné ce qui suit dans son rapport de 2003 : « Ces deux rapports ont fait ressortir l’apparence de conflit d’intérêts qui découle du fait que les policiers militaires sont d’abord des soldats et ensuite des agents de la paix, et ont souligné à quel point ces derniers peuvent être vulnérables à l’influence de la chaîne de commandement lorsqu’ils exécutent des fonctions de nature policière dans leur unité^{Note de bas de page 122}. »

Le Groupe consultatif applaudit l’intervention très rapide de la min DN Anand pour mettre en œuvre les recommandations dans ce domaine^{Note de bas de page 123}.

En outre, le Groupe consultatif a reçu de la correspondance qui l’amène à conclure que bon nombre de membres des FAC ne sont pas au courant de la marche à suivre pour déposer un grief contre la police militaire. Le Comité externe d’examen des griefs militaires et la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada ne sont pas facilement accessibles aux nombreuses victimes d’injustices causées par les enquêtes de la police militaire.

Comme nous le décrivons dans la section 5 de la partie III du présent rapport, en plus de l’inconduite sexuelle et de la violence familiale, les crimes haineux, les comportements extrémistes et les affiliations à des groupes de suprématie blanche augmentent à un rythme alarmant tant au Canada que dans l’Équipe de la Défense. Cette situation nécessite également de doter la police militaire de nouveaux outils d’enquête pour mieux déceler les activités des tenants et tenantes de la suprématie blanche et mieux comprendre la cybersécurité. La consultation du Groupe consultatif auprès du Service national des enquêtes des Forces canadiennes (SNEFC)^{Note de bas de page 124} a révélé qu’il existe des lacunes importantes dans la reconnaissance des signes précurseurs et le partage subséquent de renseignements entre les forces policières, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de la Défense nationale. Ces discussions ont également mis en évidence des ressources inadéquates, tant financières qu’humaines, pour former correctement les chefs militaires à la reconnaissance et au signalement des comportements extrémistes. Le rôle que la police militaire peut jouer dans ce domaine est mal défini, et il existe un cloisonnement entre elle et le SNEFC.

Recommandations

8.1 Revoir la structure hiérarchique traditionnelle de la police militaire.

La distinction entre les responsabilités de la police militaire, comme le contrôle de la circulation, la prévention du crime et les patrouilles de sécurité, et celles qui nécessitent des enquêtes criminelles plus complexes, surtout lorsqu’elles sont liées à l’inconduite sexuelle, devrait justifier une structure hiérarchique distincte, en dehors des grades militaires actuels. En outre, un groupe professionnel spécialisé pourrait être mis en place en vue de la tenue des enquêtes plus complexes.
8.2 S’assurer que tous les membres des FAC connaissent le processus de règlement des griefs de la police militaire.

Les membres des FAC devraient recevoir de l’information et des conseils sur la possibilité de soumettre un grief dès qu’ils ou qu’elles font l’objet d’une enquête de la police militaire.

9. Accueillir les membres transgenres de l’Équipe de la Défense

Grâce à des consultations avec trois femmes transgenres de différents grades et postes au sein de l’Équipe de la Défense, le Groupe consultatif a pris connaissance de certaines des pratiques discriminatoires infligées aux membres transgenres. Bien que ces renseignements soient anecdotiques étant donné le nombre limité de femmes transgenres que le Groupe consultatif a consultées (et étant donné qu’aucune consultation n’a été menée avec des hommes transgenres), il y a des similitudes dans leurs histoires et leurs problèmes.

En raison de la non-conformité de leur genre, de nombreux membres transgenres de l’Équipe de la Défense sont confrontés à un fardeau, à des défis et à des obstacles psychosociaux qui vont d’attitudes sociales défavorables à une hostilité ouverte. Il est important de noter que 27 % des patients et des patientes transgenres tentent de se suicider en attendant de subir des procédures médicales d’affirmation de genre^{Note de bas de page 125}.

En ce qui concerne les personnes transgenres consultées, la dysphorie de genre (un état d’inconfort ou de mal-être général) a conduit à une grave insatisfaction corporelle et à un fort désir de subir une chirurgie d’affirmation de genre. Les trois membres interrogées par le Groupe consultatif ont fait état d’un manque de compréhension de la part de la communauté médicale militaire, comme en témoignent les notes mal rédigées et homophobes incluses dans leurs dossiers médicaux (que les professionnels et professionnelles auprès desquels elles tentaient d’obtenir de nouveaux avis impartiaux consultaient en fin de compte). Cela signifie qu’en plus d’avoir subi de l’hostilité et de la discrimination insupportables de la part de leurs unités, ces membres ont dû se battre contre le système médical au lieu d’obtenir un appui indispensable au moment le plus vulnérable de leurs transitions.

Ces membres ont indiqué que les médecins des FAC semblaient ne connaître à peu près rien de la dysphorie de genre et n’étaient pas disposés à recommander une chirurgie d’affirmation de genre parce qu’ils étaient certains que les membres regretteraient cette chirurgie. Cependant, selon Mme Laura Mechefske, Ph. D., du Centre des services de santé des Forces canadiennes d’Ottawa, les modèles de consentement éclairé donnent lieu à un taux de regret inférieur à 0,8 %, dont seulement 0,1 % des patients et des patientes souhaitant une détransition^{Note de bas de page 126}.

En ce qui concerne les membres transgenres interrogées par le Groupe consultatif, les démarches visant à apporter la preuve psychologique de leur engagement à l’égard cette chirurgie étaient non seulement longues et fastidieuses, mais elles étaient aussi souvent traumatisantes et dénuées de compassion. En outre, ces membres ont estimé que les consultations auxquelles elles ont été contraintes n’étaient pas impartiales, car l’équipe des services psychologiques avait été mise au courant par les mêmes médecins qui avaient refusé de recommander une intervention chirurgicale en premier lieu.

Les préjugés et la stigmatisation sociale auxquels sont confrontées quotidiennement les personnes transgenres constituent un problème de taille auquel aucun membre de l’Équipe de la Défense ne devrait avoir à faire face. Alimenter ce traumatisme par le biais d’un soutien médical, moral et psychologique inadéquat est préjudiciable non seulement à ces membres précieux de l’Équipe de la Défense, mais aussi à l’ensemble de l’organisation elle-même. Au lieu de faire tout ce qui est en son pouvoir pour que ces membres s’épanouissent et de tenir compte de toutes les contributions uniques qu’ils peuvent apporter à l’atteinte de la performance collective, l’Équipe de la Défense les aliène. La résistance à laquelle ces membres sont confrontés entraîne souvent des troubles de stress post-traumatique, des problèmes de santé mentale et une solitude extrême. Cette aliénation et ce traumatisme ont souvent des répercussions sur la famille du membre en question.

Recommandations

9.1 L’Organisation consultative de la fierté de l’Équipe de la Défense devrait avoir l’occasion de formuler des recommandations pour remédier à la discrimination systémique dont sont victimes les membres transgenres de l’Équipe de la Défense dans leur milieu de travail.

Ce groupe a des points de vue uniques, des expériences vécues et des observations astucieuses sur les obstacles en milieu de travail qui peuvent être d’une grande valeur pour les chefs de l’Équipe de la Défense qui veulent sérieusement améliorer la situation des membres transgenres.
9.2 L’Organisation consultative de la fierté de l’Équipe de la Défense devrait être consultée en vue de l’élaboration d’une formation et d’une éducation plus adéquates pour la Branche des services de santé des FAC.

En particulier, l’OCFED pourrait offrir un aperçu des besoins psychologiques et émotionnels des membres qui souhaitent une chirurgie d’affirmation de genre. Leur contribution devrait également être utilisée pour créer un réseau de soutien pour les familles des membres transgenres qui en ont besoin.

10. Favoriser la diversité au sein de l’Équipe de la Défense

Au sein de l’Équipe de la Défense, la représentation des Autochtones et des personnes racisées – et en particulier des femmes de ces groupes – est beaucoup plus faible que dans la population canadienne (voir la partie I du présent rapport). Néanmoins, l’Équipe de la Défense renferme des talents et des compétences inexploités au sein de cette diversité sous-représentée, car il existe des trésors de compétences linguistiques et culturelles qui restent sous-estimés et ignorés. Pour que le Canada devienne un chef de file mondial en matière de lutte contre le racisme, de diversité et d’inclusivité, il est impératif de refléter, d’accueillir et d’employer une main-d’œuvre diversifiée dans les opérations au pays et à l’étranger.

Les attachés – Défense du Canada (ADC) constituent une occasion de le faire. Il s’agit d’officiers canadiens qui travaillent aux côtés de leurs confrères et consœurs d’Affaires mondiales Canada dans un rôle semi-diplomatique. À l’heure actuelle, environ 30 ADC sont déployés dans les ambassades et hauts-commissariats du Canada dans le monde entier^{Note de bas de page 127}.

La plupart de ces postes sont occupés par des officiers supérieurs. Le Groupe consultatif a appris que les personnes affectées à ces postes sont souvent des officiers compétents qui ont été informés qu’ils n’obtiendront pas de promotion supplémentaire avant leur libération et qu’une affectation en tant qu’ADC est leur « récompense » à l’approche leur retraite. Nombre de ces personnes nommées déploient beaucoup d’efforts pour acquérir par la suite une compétence de base dans la langue du pays où elles vont servir.

Il serait avantageux pour le Canada et son Équipe de la Défense de diversifier les ADC choisis. Très souvent, ces officiers supérieurs sont la seule représentation visible des Forces canadiennes dans les pays où ils servent. Si le Canada choisissait ses ADC dans un bassin d’officiers et d’officières multilingues, multiculturels, autochtones ou qui présentent d’autres caractéristiques de diversité, il enverrait un message fort d’engagement envers la valorisation de notre riche diversité culturelle comme capacité opérationnelle.

En recommandant que les postes d’ACD soient occupés par une représentation accrue de membres diversifiés de l’Équipe de la Défense, le Groupe consultatif est conscient que, dans le contexte actuel, cela reviendrait à affecter ces officiers et officières à des postes qui font partie de la catégorie de la « fin de carrière », ce qui aurait une incidence négative sur les possibilités d’avancement professionnel des minorités visibles, des membres autochtones et des femmes affectés à ces rôles. En fait, ce n’est pas l’affectation proprement dite à un rôle d’ACD qui pose problème, mais plutôt la façon dont l’Équipe de la Défense considère ces nominations de « seconde classe ».

Il en va de même pour d’autres postes au sein des FAC. Les recruteurs et recruteuses bénéficieraient grandement de l’emploi de personnel plus diversifié pour recruter une main-d’œuvre plus diversifiée puisqu’ils représenteraient alors le changement que l’Équipe de la Défense souhaite réaliser dans son effectif. Il a été avéré que pour attirer des membres des communautés racisées dont la disponibilité sur le marché du travail n’est pas encore exploitée par les FAC, il est efficace de faire appel à des recruteurs et des recruteuses qui ressemblent à ces communautés et qui parlent la langue de ces communautés. Cette réussite aurait un avantage collatéral puisqu’elle profiterait également à la partie civile de l’Équipe de la Défense, car les familles et les amis de ces nouvelles recrues verraient également le MDN comme un lieu de travail potentiel.

La nomination de colonels et colonelles, de capitaines de vaisseau et de lieutenants-colonels et lieutenantes-colonelles honoraires est une autre occasion pour les FAC de mieux refléter et employer la diversité du Canada. Selon les FAC, les membres honoraires doivent :

agir comme mur de résonance auprès du commandant;
être à la disposition de tous les membres de l’unité et leur apporter aide et conseils au besoin;
représenter l’unité au sein de la collectivité, dans les rassemblements publics et lors de conférence;
se familiariser avec les coutumes et les traditions de l’unité et aider à les maintenir^{Note de bas de page 128}.

Les membres honoraires constituent un lien précieux entre les FAC et leurs communautés. Ce sont généralement des gens d’affaires débrouillards et très respectés dans leurs communautés. Il n’est pas nécessaire qu’ils aient eu une carrière militaire, bien que la connaissance de l’Équipe de la Défense puisse être un atout. Ils sont choisis par les unités et nommés par le ou la ministre de la Défense nationale.

En tant que membres de l’Équipe de la Défense, les membres honoraires doivent être éduqués sur la valeur de la diversité, avoir des connaissances et des compétences et être articulés dans ce domaine afin d’encadrer et d’influencer leurs unités de façon positive. De plus, étant donné qu’il existe un nombre important de candidats et de candidates hautement qualifiés de toutes les ethnies, de tous les genres, de toutes les orientations sexuelles et de tous les niveaux de handicap, il n’y a aucune raison pour que les nominations aux postes honoraires ne soient pas représentatives de la diversité du Canada.

En raison d’une directive informelle de la min DN selon laquelle on envisagera principalement des membres des groupes visés par l’équité en matière d’emploi pour ces rôles jusqu’à nouvel ordre, beaucoup de progrès ont été réalisés pour représenter la démographie du Canada dans les postes honoraires. Toutefois, la complaisance, le manque d’efforts pour identifier des membres de genres et d’horizons culturels différents et l’incapacité à s’engager à remettre en question les vieilles cliques jouent un rôle dans le choix de bon nombre des candidatures présentées aujourd’hui.

Recommandations

10.1 Permettre aux postes d’ADC d’être occupés par des officiers et des officières qui gravissent les échelons, et non par ceux et celles qui sont en fin de carrière.

Envoyer aux alliés du Canada des ADC qui parlent couramment la langue locale et qui sont sensibles aux nuances culturelles comme seul un locuteur natif ou seule une locutrice native peut l’être. Adopter cette pratique chaque fois que possible, y compris parmi les quelque 1 500 membres de l’Équipe de la Défense qui occupent des postes à l’étranger dans 70 pays.
10.2 S’appuyer sur l’expérience réussie de l’envoi dans les communautés ethniques de responsables du recrutement des FAC qui sont eux-mêmes et elles-mêmes le reflet de ces cultures.

Envisager ces affectations comme un tremplin vers des possibilités d’avancement accéléré plutôt que comme une pierre d’achoppement sur une progression de carrière déjà très lente.
10.3 Appliquer une politique stricte visant à garantir que tous les postes honoraires soient attribués à des membres de groupes sous-représentés jusqu’à ce que tous les obstacles à ces nominations, involontaires ou non, n’existent plus.

11. Favoriser le recours à l’indemnité parentale dans les Forces armées canadiennes

Lorsqu’il s’agit des soins aux enfants, des soins aux aînés et des tâches ménagères, la plupart des recherches menées au Canada et ailleurs dans le monde révèlent que les femmes continuent d’en faire plus, et parfois beaucoup plus que les hommes, même lorsque ces femmes travaillent à temps plein^{Note de bas de page 129}. Cette disparité a souvent des répercussions sur presque tous les aspects de l’avancement professionnel, du rendement au travail, des niveaux de stress, des soins personnels et de la santé physique et mentale. Elle se répercute également sur le recrutement, le maintien en fonction et l’attrition. La seule façon d’atteindre l’équité des genres est de faire en sorte que les hommes assument davantage de ces responsabilités, notamment au moyen du congé parental.

Au moyen de consultations avec les membres de l’Équipe de la Défense, le Groupe consultatif a appris qu’il existe encore une perception très négative des hommes qui prennent un congé parental. Selon des preuves anecdotiques recueillies auprès de membres des FAC, cette stigmatisation provient d’une culture ancrée dans l’idée qu’un homme qui prend la totalité du congé parental (37 semaines^{Note de bas de page 130} fait preuve d’un manque de dévouement envers les FAC. Certains hommes membres des FAC ont signalé que le fait de prendre l’indemnité parentale est perçu comme un signe de déloyauté ou un manque d’ambition. Ils craignaient l’examen minutieux et le jugement négatif dont ils pourraient faire l’objet s’ils donnent la priorité à leur famille et non au travail.

Cette mentalité contribue à la discrimination systémique. Elle fait peser sur les femmes une charge disproportionnée pour les soins des enfants et perpétue l’idée selon laquelle les femmes sont les principales responsables des soins tout au long de la vie d’un enfant. Le Groupe consultatif a entendu que les femmes militaires en activité de service sentent qu’une part inégale de responsabilités leur incombe lorsqu’il s’agit d’amener leurs enfants à des rendez-vous chez le médecin et le dentiste, d’être de garde lorsque des situations surviennent à l’école ou tout simplement lorsqu’il s’agit de conduire les enfants à l’école le matin. De nombreuses femmes membres des FAC ont également exprimé que, au sein des couples de militaires, ce sont les femmes qui sont censées sacrifier leur carrière lorsqu’il s’agit de déploiements.

Le Groupe consultatif a consulté le Directeur général – Recherche et analyse (Personnel militaire) [DGRAPM] afin de mieux comprendre les taux d’utilisation des congés liés aux indemnités de maternité et des indemnités parentales (IMAT et IPAT) dans les FAC. Ces taux d’utilisation sont principalement dérivés de données quantitatives provenant du système de ressources humaines des FAC. D’après une analyse de ces données^{Note de bas de page 131}, le taux annuel moyen estimé d’utilisation des congés liés aux IMAT et IPAT^{Note de bas de page 132} dans la Force régulière au cours des cinq dernières années a été de 4,5 % pour les femmes contre 3,2 % pour les hommes. Il convient de noter que ces données ne sont pas entièrement révélatrices de la différence de temps libre entre les mères et les pères, car seules les mères biologiques (et les mères porteuses) peuvent recevoir l’IMAT, alors que les deux parents peuvent recevoir l’IPAT. En outre, ces données englobent tous les congés liés aux IMAT et IPAT, quelle que soit la durée de ceux-ci.

Une analyse approfondie est nécessaire pour comprendre la durée des congés liés aux IMAT et IPAT par genre. Toutefois, une étude de 2018 sur les congés de maternité et de paternité dans la Force régulière^{Note de bas de page 133} a montré que les femmes étaient beaucoup plus susceptibles que les hommes de prendre la totalité des congés liés aux IMAT et aux IPAT. En outre, l’analyse a montré qu’au Québec, où un congé de paternité de cinq semaines ne pouvait être transféré à la conjointe, les hommes étaient plus susceptibles de prendre les cinq semaines de congé que dans les autres provinces.

En 2021, le DGRAPM a effectué une analyse des congés liés aux IMAT et aux IPAT au sein des professions militaires des FAC^{Note de bas de page 134}. Cette étude a révélé que les taux les plus élevés de congés liés aux IMAT et aux IPAT sont tous observés dans le groupe de professions des services de santé, et qu’il y a une forte corrélation entre la représentation des femmes dans une profession et l’utilisation des congés liés aux IMAT et aux IPAT. Les auteurs de l’étude ont également noté que cette corrélation semble s’affaiblir au fil du temps, ce qui pourrait indiquer que moins de femmes prennent un congé lié aux IMAT et aux IPAT ou que plus d’hommes utilisent un congé lié aux IMAT et aux IPAT. Le DGRAPM ne mène pas d’enquête portant précisément sur les perceptions de l’utilisation des IMAT et des IPAT, mais a assuré au Groupe consultatif que cette situation allait changer.

En outre, en 2021, une analyse des données sur les ressources humaines selon le genre des officiers de marine – service technique a été publiée^{Note de bas de page 135}. Cette étude a révélé que l’attrition à la suite des périodes de congé de maternité ou de congé parental était plus élevée chez les femmes que chez les hommes. De plus, si l’on considère le temps passé dans le grade au moment de la promotion, même en excluant la durée du congé lié aux IMAT ou aux IPAT, les femmes sont restées dans le grade plus longtemps que les hommes avant la promotion (en moyenne trois mois à partir du grade de lieutenant de vaisseau et huit mois à partir du grade de capitaine de corvette). Bien que l’étude n’ait porté que sur un petit sous-ensemble de la population des FAC, ces résultats illustrent la nécessité de poursuivre les analyses dans ce domaine.

Les études sur la rétention, en particulier, fournissent quelques indications. Par exemple, une étude de 2018 sur le maintien en fonction et l’attrition dans certaines professions maritimes (opérations de combat, techniciens et techniciennes, officiers et officières de guerre navale et officiers et officières de marine – service technique) a permis de noter que certains perçoivent que les hommes militaires qui prennent le congé lié à l’IPAT prennent une décision de carrière défavorable et comme stigmatisante^{Note de bas de page 136}. Cela correspond à ce que le Groupe consultatif a entendu tout au long de ses consultations.

Recommandations

11.1 Grâce aux observations de l’Organisation consultative des femmes de la Défense, l’organisation de la chef – Conduite professionnelle et culture devrait mener un sondage auprès du personnel afin d’examiner les perceptions du personnel militaire à l’égard des pères qui prennent un congé lié à l’IPAT.

Ce sondage devrait servir à cerner les obstacles systémiques, à élaborer une approche visant à modifier la stigmatisation culturelle et à mettre en œuvre des mesures – y compris l’éducation – pour permettre aux pères des FAC et à leur famille de bénéficier des semaines d’IPAT auxquelles ils ont droit.

11.2 S’assurer que TOUS les pères des FAC prennent leur congé lié à l’IPAT.

Le Groupe consultatif est d’avis que la participation des hommes aux soins des enfants est un facteur contribuant à l’amélioration de l’égalité des genres dans le lieu de travail. À ce titre, cette participation doit être normalisée, d’abord artificiellement, puis naturellement.

12. Mesurer les initiatives et les progrès – tableaux de bord

Le Groupe consultatif a demandé une compilation et un rapport d’étape sur les mesures des objectifs d’inclusivité et de diversité au niveau des unités ou du ministère; il s’agissait par exemple de données sur les initiatives de mentorat, les entrevues de départ, les plaintes de harcèlement, les taux d’échec et de réussite des membres de la Défense nationale appartenant à des groupes désignés (femmes, Autochtones, minorités visibles, personnes LGBTQ2+ et personnes handicapées), le recrutement et le maintien en fonction.

Le Groupe consultatif a été informé que certaines de ces données peuvent être disponibles au niveau organisationnel le plus élevé des FAC, mais qu’elles ne sont pas conservées au niveau des unités ou des sous-unités, ni pour le personnel civil. Il y a un décalage dans le fait que l’Équipe de la Défense vise une main-d’œuvre diversifiée, mais qu’à part les objectifs fixés pour l’ensemble des FAC, on ne conserve pas de données désagrégées^{Note de bas de page 137}.

La mesure des progrès accomplis au niveau de l’unité et du ministère est le seul moyen de mettre en œuvre efficacement les recommandations en matière de diversité. Un tableau de bord complet et détaillé mesurant le rendement d’une unité en ce qui a trait à des éléments tels que la culture, l’inclusivité, la prévention de l’inconduite sexuelle, la formation et la résolution des incidents d’inconduite doit être tenu à jour à tous les niveaux de l’Équipe de la Défense.

Par exemple, il ne suffit pas de rendre compte du « nombre annuel de rencontres cliniques des Services de santé au cours desquelles du personnel de la Force régulière a été traité pour de l’inconduite sexuelle » ou du « nombre annuel de procès par cour martiale ayant visé des membres des FAC accusés d’inconduite sexuelle » au cours d’une année financière donnée^{Note de bas de page 138}. Il est essentiel de creuser jusqu’au niveau de l’unité pour que le commandement d’unité et la haute direction du ministère sachent qu’ils sont surveillés, évalués et qu’on attend d’eux des résultats. L’Équipe de la Défense serait ainsi en mesure de cerner les points faibles (ou les secteurs de résistance) et de fournir à ces unités la formation, l’éducation ou le soutien dont elles ont besoin.

Il existe une multitude de ressources qui permettent d’élaborer ces tableaux de bord, au moyen des indicateurs de rendement clés appropriés et de la méthodologie adéquate pour mesurer ces derniers. Le plus important est d’élaborer ces mesures en collaboration avec les GCD et les réseaux. Ces groupes sauront ce qu’il faut mesurer, et comment mesurer les éléments les concernant. Une telle approche suivrait le principe judicieux nihil de nobis, sine nobis : « rien sur nous sans nous ».

Devenir une organisation axée sur les données est un objectif de taille pour l’Équipe de la Défense, lequel exige un plan solide et l’adhésion de l’équipe. C’est aussi un objectif qui, comme il se doit, a fait son chemin dans la stratégie de l’Équipe de la Défense :

Obligation de mesurer et rendre compte des résultats : la Politique sur les résultats stipule que tous les ministères doivent élaborer un cadre de résultats ministériels et faire rapport à ce sujet. Afin de rendre compte de façon efficace et efficiente des résultats obtenus par le MDN et les FAC, l’organisation doit posséder les outils et les compétences nécessaires pour trouver et analyser les données, tout en s’assurant que celles-ci sont de qualité suffisante^{Note de bas de page 139}.

Le Groupe consultatif n’a pas encore vu la mise en œuvre du cadre en question en ce qui concerne les initiatives en matière de diversité. Un défi encore plus grand consistera à vérifier les données, à les adapter aux besoins changeants de l’équipe et à les utiliser pour cerner les domaines où les succès peuvent être célébrés et partagés. Des vérifications visant les personnes qui détiennent des données (chefs à tous les niveaux) doivent faire partie de la culture et faire systématiquement l’objet de discussions dans les réunions et les examens réguliers. Chaque chef qui visite ou examine une unité, un service, une base ou une escadre devrait demander à voir le tableau de bord correspondant afin de s’engager de manière significative à veiller à ce que des progrès soient effectués.

Recommandations

12.1 L’Équipe de la Défense doit devenir une organisation axée sur les données.

De la même manière que les chefs sont évalués sur l’état de préparation opérationnelle de leurs équipes, ils et elles devraient également être évalués en fonction des mesures qui auront une incidence sur l’inclusion, la diversité, l’équité, la lutte contre le racisme et l’accessibilité. Les GCD et les réseaux doivent être recrutés pour contribuer à la conception de ces tableaux de bord.
12.2 L’examen des tableaux de bord doit faire partie d’un protocole strict utilisé lors des visites d’unités et de services, jusqu’à ce que la représentation soit si bien répartie qu’il ne soit plus nécessaire d’y accorder une attention supplémentaire.
12.3 Le rendement et les progrès des unités, des services et des équipes doivent être évalués pour qu’il soit possible de cerner les domaines dans lesquels des ressources supplémentaires peuvent être nécessaires.

Par exemple, si un centre de recrutement échoue systématiquement à atteindre les objectifs de recrutement en matière de diversité, il convient de procéder à une analyse afin de cerner les domaines dans lesquels des améliorations peuvent être apportées. En outre, l’équipe en place doit recevoir une formation, un encadrement ou des ressources humaines supplémentaires pour remédier aux lacunes. La même chose devrait être faite pour les unités ayant un effectif diversifié, mais un taux d’attrition élevé.

13. Améliorer le cadre de santé et de mieux-être globaux

De nombreuses recherches établissent une corrélation entre le racisme et la discrimination et le bien-être mental, notamment la dépression, les problèmes d’estime de soi, le stress psychologique, la détresse et l’anxiété. Ces problèmes diminuent la satisfaction de vivre, ce qui se traduit par des répercussions négatives, un stress post-traumatique et un trouble de stress post-traumatique, voire des idées suicidaires, ou des projets ou des tentatives de suicide.

[Traduction]
Le racisme peut avoir des répercussions sur la santé par plusieurs voies reconnues : 1) accès réduit à l’emploi, au logement et à l’éducation et/ou exposition accrue à des facteurs de risque (par exemple, contacts évitables avec la police); 2) processus cognitifs et émotionnels défavorables et psychopathologie associée; 3) charge allostatique et processus physiopathologiques concomitants; 4) diminution de la participation à des comportements sains (par exemple, sommeil et exercice) ou accroissement des comportements malsains (par exemple, consommation d’alcool), soit directement pour faire face au stress, soit indirectement, au moyen d’une autorégulation réduite et 5) blessures physiques résultant de la violence à caractère raciste^{Note de bas de page 140}.

En termes simples, l’expérience du racisme et de la discrimination a une incidence négative directe sur la santé et le bien-être d’une personne.

Le Groupe consultatif a été invité à examiner la discrimination et le racisme au sein de l’Équipe de la Défense en se concentrant sur les préjugés anti-Autochtones, anti-Noirs, anti-LGBTQ2+, les préjugés sexistes et la suprématie blanche. Au cours des consultations, des discussions avec des membres du MDN et des FAC et de l’examen des documents, le Groupe consultatif a observé à maintes reprises des preuves de racisme et de discrimination sous leurs nombreuses formes, allant des microagressions (qui n’étaient parfois pas particulièrement « micro ») aux déclarations ou gestes flagrants. Le Groupe consultatif a observé que ces actions provenaient aussi bien de subordonnés, de pairs que de membres de la haute direction.

Compte tenu de ces observations, le Groupe consultatif de la ministre de la Défense nationale était impatient d’apprendre comment l’Équipe de la Défense allait aborder la prévention et l’intervention relativement à ces incidents. Le Groupe a été informé du Cadre stratégique de santé globale et de bien-être de l’Équipe de la Défense, qui décrit les conditions contribuant à un environnement de travail sain pour ses membres^{Note de bas de page 141}.

[Traduction]
Dans le domaine de l’environnement psychosocial du travail, il existe un certain nombre de déterminants sous-jacents qui ont une incidence sur la santé, le bien-être et la productivité dans le lieu de travail. Le modèle de santé et de sécurité psychologiques en milieu de travail de la V2.0 du profil du moral de l’unité, conçu par des chercheurs et chercheuses militaires et civils du Directeur général – Recherche et analyse (Personnel militaire) [DGRAPM], fournit une représentation conceptuelle (voir la figure 3-2) de la relation entre les facteurs positifs en milieu de travail (c.-à-d. les ressources comme la clarté du rôle, la compétence professionnelle et le soutien organisationnel), les facteurs négatifs (c.-à-d. les exigences comme la charge de travail et le stress professionnel) et les indicateurs du bien-être individuel en milieu de travail (c.-à-d. les résultats comme le moral et l’épuisement professionnel). Ce modèle conceptuel est fondé sur la Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail 5 et constitue le fondement du Sondage de la Défense sur le mieux-être en milieu de travail^{Note de bas de page 142}.

Ce document décrit en détail comment l’Équipe de la Défense envisage le bien-être physique, mental et spirituel. Toutefois, il n’aborde pas ce qui concerne le racisme ou la discrimination, que ce soit sur le plan individuel ou systémique, ce qui est une omission significative. Le document ne tient pas compte de l’incidence réelle sur la santé et le bien-être des personnes victimes de racisme et de discrimination et ne met pas en évidence l’importance de ces facteurs pour que les chefs en prennent conscience.

L’Équipe de la Défense dispose de mécanismes pour intervenir lorsque des gestes inappropriés sont commis, notamment un processus officiel de règlement des griefs, un processus informel de gestion des plaintes et des conflits, l’Ombudsman du MDN et des FAC, et le dépôt de plaintes en matière de droits de la personne. Bien qu’il y ait lieu de mieux coordonner ces processus et de les rendre plus accessibles aux membres, ils fournissent un certain soutien et des ressources. Cependant, la plupart de ces plans d’action servent uniquement à traiter les problèmes une fois qu’ils se sont produits. Très peu de mesures préventives ont été mises en œuvre. Le Cadre stratégique de santé globale et de bien-être, dans sa forme actuelle, est une occasion manquée de soutenir la prévention. Si la lutte contre le racisme et la discrimination ne fait pas partie intégrante du Cadre stratégique de santé globale et de bien-être de l’Équipe de la Défense, il est peu probable qu’un lieu de travail sain puisse être assuré pour tous.

Recommandations

13.1 Avant sa publication et sa diffusion, le Cadre stratégique de santé globale et de bien-être devrait être révisé en tenant compte de ce à quoi ressemblent le racisme, la discrimination et les préjugés dans la pratique.

Le Cadre doit prendre en compte :
- l’incidence du racisme et de la discrimination sur chacun des militaires sur les plans du bien-être physique, mental et spirituel,
- l’incidence du racisme et de la discrimination sur la cohésion des unités et la capacité des forces,
- les initiatives réalisables qui pourraient aborder le racisme et la discrimination dans une optique de prévention et d’intervention.

Notes de bas de page

Note de bas de page 96

Un rapport publié en 2017 analysait les réponses des personnes ayant répondu au sondage de départ des FAC entre le 20 juin 2013 et le 28 février 2017. Le taux de réponse a été de 7,8 %. (Nicholas Bremner, Kelsea Beadman et Glen Budgell, CAF Exit Survey – Descriptive Analyses of 2013-2017 Data, Ottawa, ministère de la Défense nationale, 2017)

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Note de bas de page 97

Un certain nombre d’événements récents très médiatisés survenus dans le monde, au Canada et dans l’Équipe de la Défense ont sensibilisé bon nombre de Canadiens et de Canadiennes à la nature et à l’étendue de la discrimination systémique. Parmi les exemples, citons le meurtre de George Floyd alors qu’il était en garde à vue aux États-Unis, la découverte d’environ 200 tombes non identifiées près du pensionnat autochtone de Kamloops, en Colombie-Britannique, et la découverte ou les allégations d’inconduite sexuelle de la part d’un certain nombre de hauts dirigeants militaires canadiens.

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Note de bas de page 98

Canada. Parlement. Sénat. Comité sénatorial permanent des peuples autochtones. Comment en sommes-nous arrivés là? Un regard franc et concis sur l’histoire de la relation entre les peuples autochtones et le Canada [PDF, 921 Ko], 1re session, 42e législature, 2019; Témoignage de Doris Young, membre du Comité des survivants des pensionnats indiens. Canada. Parlement. Sénat. Comité sénatorial permanent des peuples autochtones. Témoignages, 1re session, 42e législature, 2017.

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Note de bas de page 99

Canada, Direction des Affaires indiennes, Étude sur les Indiens contemporains du Canada : besoins et mesures d’ordre économique, politique et éducatif, Harry B. Hawthorn (éditeur), Ottawa, Imprimeur de la Reine, 1966-1967.

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Note de bas de page 100

Canada, Commission royale sur les peuples autochtones, Rapport de la Commission royale sur les peuples autochtones, Ottawa, Imprimeur de la Reine, 1996.

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Note de bas de page 101

Commission de vérité et de réconciliation du Canada, Honorer la vérité, réconcilier pour l’avenir, 2015; Commission de vérité et de réconciliation du Canada, Ce que nous avons retenu, 2015; Commission de vérité et réconciliation du Canada, Les survivants s’expriment, 2015; Commission de vérité et réconciliation du Canada, Commission de vérité et de réconciliation du Canada : Appels à l’action, 2015.

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Note de bas de page 102

Human Rights Watch, Make it Safe: Canada’s Obligation to End the First Nations Water Crisis (en anglais) [PDF, 4,6 Mo], États-Unis d’Amérique, 2016.

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Note de bas de page 103

Société de soutien à l’enfance et à la famille des Premières Nations du Canada et al c. Procureur général du Canada (pour le ministre des Affaires autochtones et du Nord canadien) 2016 TCDP 2 T1340/7008.

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Note de bas de page 104

Canada, Enquête nationale sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées, Réclamer notre pouvoir et notre place : rapport final de l’Enquête nationale sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées, 2019.

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Note de bas de page 105

Human Rights Watch. The Climate Crisis and First Nations’ Right to Food in Canada (en anglais) [PDF, 2,5 Mo] États-Unis d’Amérique, 2020.

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Note de bas de page 106

Commission royale sur les peuples autochtones, Rapport de la Commission royale sur les peuples autochtones, p. 821.

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Note de bas de page 107

Commission royale sur les peuples autochtones, Rapport de la Commission royale sur les peuples autochtones, p. 792.

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Note de bas de page 108

R. Scott Sheffield, « Les peuples autochtones et la seconde guerre mondiale », L’Encyclopédie canadienne, le 18 septembre 2019.

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Note de bas de page 109

Comité sénatorial permanent des peuples autochtones, Comment en sommes-nous arrivés là?, p. 56.

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Note de bas de page 110

Tadodaho Sid Hill, chef de la nation onondaga, prononçant la cérémonie annuelle de bienvenue à l’Instance permanente des Nations Unies sur les questions autochtones, cité dans : « Lands, Natural Resources Represent Life for Indigenous Peoples, Not Mere Commodities, Speakers Stress as Permanent Forum begins Session » (en anglais), Nations Unies, le 16 avril 2018.

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Note de bas de page 111

Centre de collaboration nationale de la santé autochtone, consulté le 27 décembre 2021.

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Note de bas de page 112

Gareau. « Indigenous Canada ».

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Note de bas de page 113

Défense nationale, Protection, Sécurité, Engagement, p. 93.

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Note de bas de page 114

Nations Unies. « Personnes d’ascendance africaine », consulté le 27 décembre 2021.

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Note de bas de page 115

Sécurité publique Canada, Extrémisme violent à caractère idéologique, 2020.

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Note de bas de page 116

Ordonnances et règlements royaux applicables aux Forces canadiennes, Volume I – Chapitre 19, Conduite et discipline, ORFC 19.75.

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Note de bas de page 117

« Aumônier », Forces armées canadiennes, consulté le 30 juin 2021.

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Note de bas de page 118

Défense nationale, Protection, Sécurité, Engagement, p. 12.

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Note de bas de page 119

Directives et ordonnances administratives de la défense, DOAD 5023-0, Universalité du service.

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Note de bas de page 120

Kerry Sudom, Violence familiale au sein des Forces canadiennes, ministère de la Défense nationale, 2009.

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Note de bas de page 121

Deschamps, Examen externe sur l’inconduite sexuelle.

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Note de bas de page 122

Canada, Morris J. Fish, Rapport de l’autorité du troisième examen indépendant au ministre de la Défense nationale, 2021.

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Note de bas de page 123

Ministère de la Défense nationale, « Déclaration commune du Grand Prévôt des Forces canadiennes et du Directeur des poursuites militaires », gouvernement du Canada, le 5 novembre 2021.

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Note de bas de page 124

Le Service national des enquêtes des Forces canadiennes est l’organe d’enquête de la police militaire des Forces canadiennes.

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Note de bas de page 125

Laura Mechefske, « CARE non-binaire 101 », Ottawa, novembre 2020.

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Note de bas de page 126

Mechefske, « Non-binary CARE 101 ».

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Note de bas de page 127

Christopher Kilford, « Les premières années – Courte histoire du programme des attachés militaires du Canada 1945-1965 », Revue militaire canadienne, vol. 12, no 4 (automne 2012), p. 44-51.

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Note de bas de page 128

« Aide-mémoire - Membres honoraires », Forces armées canadiennes, consulté le 27 décembre 2021.

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Note de bas de page 129

Patricia Houle, Martin Turcotte et Michael Wendt, Évolution de la participation des parents aux tâches domestiques et aux soins des enfants de 1986 à 2015, Statistique Canada, 2017.

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Note de bas de page 130

Ordonnances et règlements royaux applicables aux Forces canadiennes, Volume I – Chapitre 16, Congé, ORFC 16.26-16.27

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Note de bas de page 131

M. Pilat, CAF MATA/PATA Statistics (15 octobre 2021), données extraites du système de ressources humaines CAF « Guardian ».

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Note de bas de page 132

Le taux estimé d’utilisation des congés liés aux IMAT et IPAT est fondé sur le nombre estimé de membres des FAC qui ont pris des congés liés aux IMAT et IPAT au cours de l’année financière en question. Le taux est calculé en fonction du nombre de personnes prenant des congés divisé par le nombre moyen de personnes pendant l’année financière et multiplié par 100. Le nombre moyen de membres du personnel tout au long de l’exercice est estimé par la moyenne de l’effectif au début de l’exercice et de l’effectif à la fin de l’exercice.

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Note de bas de page 133