Services internes

Description                          

On entend par « services internes » les groupes d’activités et de ressources connexes que le gouvernement fédéral considère comme des services de soutien aux programmes ou qui sont requis pour respecter les obligations d’une organisation. Les services internes renvoient aux activités et aux ressources de 10 catégories de services distinctes qui soutiennent l’exécution des programmes au sein de l’organisation, sans égard au modèle de prestation des services internes du Ministère. Les 10 catégories de services sont les suivantes :

• services de gestion des acquisitions
• services des communications
• services de gestion des finances
• services de gestion des ressources humaines
• services de gestion de l’information
• services des technologies de l’information
• services juridiques
• services de gestion du matériel
• services de gestion et de surveillance
• services de gestion des biens

Résultats

En juillet 2018, la Défense nationale a mis sur pied le Groupe des données, de l’innovation et de l’analytique (DIA) auquel est rattaché le poste de dirigeant principal des données. La mission du Groupe consiste à exercer un leadership stratégique, à assurer une gouvernance et à fournir une orientation pour faire du ministère de la Défense nationale (MDN) et des Forces armées canadiennes (FAC) une organisation axée sur les données où les personnes gèrent les données en les considérant comme des ressources organisationnelles et s’en servent efficacement aux fins du processus décisionnel fondé sur les faits. Par conséquent, le MDN et les FAC mettent en œuvre une capacité d’analytique organisationnelle grâce à des centres de soutien de l’analytique. Au cours de l’AF 2018‑2019, le groupe DIA a créé un réseau d’outils fédérés d’habilitation des données et il a commencé à constituer un centre d’expertise, où les jeux de données sont organisés et catalogués. Le groupe a aussi créé une unité de gestion du changement qui appuiera les spécialistes de l’analytique et dirigera la transformation opérationnelle numérique globale du Ministère. Le Groupe DIA a amorcé des discussions avec des intervenants du MDN et des FAC pour cerner les principaux sujets de préoccupation, les besoins en matière de données, les types et les sources de données et des utilisations possibles des données. En outre, une entité de gestion des programmes a été créée pour superviser les initiatives de transformation opérationnelle numérique de l’organisation. Le Groupe DIA a aussi rédigé l’énoncé des obligations redditionnelles, des responsabilités et des pouvoirs, il a produit des modèles organisationnels pour construire des centres de soutien de l’analytique dans toute la Défense, il a fait une première évaluation du degré de maturité de l’analytique, rédigé une stratégie du MDN et des FAC sur les données et il a amorcé les travaux sur une stratégie de gestion des données maîtres. De plus, le Groupe a contribué à faire progresser les pratiques et la politique en matière d’intelligence artificielle et il a lancé une enquête pour évaluer le degré d’adoption de l’intelligence artificielle au MDN et dans les FAC.

Gestion et planification des finances

Le MDN et les FAC continuent à donner suite à l’engagement que le gouvernement a pris en faveur de la transparence, des résultats et de la responsabilisation. Au cours de l’AF 2018‑2019, des organismes de gouvernance ont suivi les progrès des projets liés à la politique Protection, Sécurité, Engagement (PSE) et le volet financier de leur mise en œuvre. Depuis la publication de la politique susmentionnée, en 2017, la réussite de la Défense nationale repose fondamentalement sur sa capacité de dialoguer avec les intervenants et de proposer des projets afin d’accroître les gains d’efficacité au maximum. Pour améliorer l’ouverture, la responsabilisation et les résultats relativement aux dépenses de la Défense, le ministre de la Défense, l’honorable Harjit Sajjan, a annoncé en mai 2018 la publication du Plan d’investissement (PI) de la Défense qui a donné vie à la politique. Ce plan a favorisé la gestion efficace et souple des investissements clés et il a fait en sorte qu’ils soient régis et approuvés de manière à susciter une compréhension claire des investissements primordiaux de la Défense. L’effet global a été et continue d’être l’existence d’un financement prévisible et réaliste et d’un contexte de planification qui procure à la Défense nationale la souplesse qu’il lui faut dans la recherche des investissements nécessaires qui rendent possible l’accomplissement de ses missions.

Afin d’en savoir plus, veuillez consulter le Plan d’investissement de la Défense 2018^{Note en fin xcix}.

Les progrès que la Défense nationale a accomplis pour mettre en œuvre le nouveau modèle de financement a grandement contribué à l’efficacité de la gestion du PI. Dans ce contexte, le Fonds d’investissement (FI) a été officialisé en avril 2018 et il a constitué la pierre angulaire qui a permis de respecter la vision formulée dans la politique PSE. Cela a entraîné la mise à jour du cadre de gestion des dépenses en capital. Cet élément a été important, car la Défense nationale est devenue le premier ministère à passer à la planification suivant la comptabilité d’exercice pour toutes ses immobilisations. Grâce à l’emploi de ce cadre mis à jour, d’importantes étapes de grands projets ont été franchies en 2018‑2019.  

Afin d’en savoir plus, veuillez consulter la page Web Achat et mise à niveau d’équipement de la Défense^{Note en fin c}, qui contient une liste des principaux projets.

Gestion des ressources humaines civiles

Des plans efficaces sur les besoins en effectifs et la bonne exécution de ces plans sont essentiels à la mise en œuvre fructueuse de la politique Protection, Sécurité, Engagement. Au cours d’une année où nos effectifs civils ont augmenté considérablement, nous avons réussi à amorcer de nombreuses initiatives pour mieux les soutenir et en favoriser la croissance et l’épanouissement. L’an dernier, l’organisation a lancé un plan en cinq points pour pouvoir réaliser les initiatives décrites dans la politique de défense. Au fil de l’année, nous avons beaucoup amélioré le système de prestation des services relatifs aux ressources humaines (RH) dans les trois domaines prioritaires que sont la paie, la dotation en personnel et la classification, domaines qui touchent le plus notre personnel et nos cadres.

Afin de s’attaquer encore plus aux problèmes continus liés au système Phénix et à la paie du personnel civil, le MDN a continué à renforcer son équipe de la rémunération en embauchant plus de 180 spécialistes de ce domaine et employés de soutien de manière à régler les problèmes de paie et à améliorer la fonction correspondante de soutien analytique pour que des résultats mesurables soient produits à l’appui du processus décisionnel fondé sur les faits. Le Ministère a aussi amélioré les services de rémunération dans les bases et les escadres de tout le pays. D’autres personnes ont par ailleurs été embauchées pour servir de points de contact sur place aux employés et aux gestionnaires et pour aider à faire en sorte que les opérations de paye sont traitées correctement et à temps. Des améliorations apportées aux processus internes ont réduit le nombre d’opérations de paye rejetées par le centre de la paie (ce qui cause des retards) à moins de 0,9 % pour l’ensemble du MDN. Les efforts de stabilisation du processus des RH à la paye a permis de réduire de 30 % le nombre de cas en souffrance.

Diverses initiatives de dotation ont été lancées, par exemple l’Initiative d’emploi pour les conjoints militaires qui procure des possibilités d’emploi aux conjoints ou conjointes des militaires, qui doivent déménager en moyenne trois fois plus qu’une famille canadienne typique. Aux premiers stades de la mise en œuvre de l’Initiative, plus de 700 candidats de toutes les parties du Canada en ont bénéficié. Les processus d’embauche d’anciens étudiants ont été simplifiés, et d’autres formalités administratives ont été réduites grâce notamment au recours aux signatures électroniques. Cette année encore, la Défense a dépassé son objectif, qui était d’embaucher 1 200 étudiants. Une équipe d’acquisition de talents et de recrutement stratégique a été mise sur pied pour s’attaquer à des aspects clés du recrutement et de l’acquisition de talents, par exemple le rajeunissement de l’effectif, les familles des militaires et les anciens combattants, et les compétences et groupes professionnels militaires. Un dialogue local et régional a permis d’accroître dans une certaine mesure la représentation des femmes dans des emplois non traditionnels.

Les fonctions de classification ont elles aussi été améliorées grâce à l’utilisation accrue des descriptions de travail normalisées, et le Ministère a veillé à ce que seuls les gestionnaires formés puissent autoriser des mesures de classification et à ce qu’il y ait harmonisation entre les postes et le financement. Afin d’appuyer davantage ces initiatives, nous avons établi des ententes de partenariat (EP) avec la majorité de nos organisations internes au niveau des sous-ministres adjoints (SMA). Ces EP qui garantissent un bon arrimage entre les capacités des RH civiles et les priorités des SMA et du Ministère offrent la possibilité de mobiliser et de réaffecter le personnel en fonction des priorités nouvelles. Cela a accru l’efficacité des mesures de dotation et de classification.

D’autres investissements ont permis d’accroître notre capacité d’analyser les renseignements opérationnels sur l’effectif civil et sur notre rendement. Une nouvelle direction des RH numériques a aussi été mise sur pied pour aider le Ministère à remplir son mandat relativement aux RH civiles, en concevant et en intégrant des concepts modernes et axés sur les clients dans les diverses applications et en adoptant pleinement les nouvelles normes numériques du gouvernement du Canada. Au cours de ses six premiers mois d’existence, cette direction a mis au point deux outils clés : RH GO, qui est une nouvelle application mobile sur les RH, et HR Connect RH, un service en ligne et téléphonique pour aider les employés et les gestionnaires en tout ce qui concerne les RH, y compris la rémunération.

Le MDN continue par ailleurs de favoriser l’existence d’un milieu de travail sain, empreint de respect et inclusif pour aller dans le sens des priorités du gouvernement du Canada, grâce à des investissements clés. Les priorités telles que la diversité, l’inclusion, l’ACS+ et la lutte contre le harcèlement et la discrimination ont toutes été au premier plan dans les processus décisionnels et lors de l’élaboration de nouvelles initiatives. Afin d’appuyer ces priorités relatives à la diversité, à l’inclusion et à la santé totale, le Ministère a pu faire fond sur sa solide collaboration avec les syndicats dans des domaines tels que celui du Bureau de gestion de l’incapacité.

Genre, diversité et inclusion

Au cours de l’AF 2018-2019, la capacité de l’Équipe de la Défense d’appliquer l’ACS+ a augmenté de façon exponentielle. Depuis le 31 mars 2019, l’Équipe de la Défense compte à l’échelle du MDN un réseau d’environ 83 responsables de l’ACS+ qui sont appuyés par 14 équivalents temps plein (ETP) spécialistes de l’analyse intersectionnelle de l’égalité des sexes. Le Directeur – Égalité entre les sexes, diversité et inclusion a offert une formation sur l’ACS+ aux responsables de la coordination pour l’égalité des sexes et une formation spécialisée à cet égard aux experts et aux cadres supérieurs, et elle a organisé à titre d’essai une clinique pour conversations en tête à tête sur l’ACS+. Quatre ateliers de formation institutionnels conjoints (MDN/FAC) sur l’ACS+ ont été préparés et offerts à tous les responsables de la coordination pour l’égalité des sexes de l’Équipe de la Défense. Les FAC ont aussi donné une formation sur l’ACS+ dans le cadre des opérations.

Les FAC ont continué à travailler avec des partenaires internationaux tels que le « Nordic Centre for Gender in Military Operations » et le Collège européen de sécurité et de défense pour offrir à leurs membres la possibilité de suivre des cours axés sur le renforcement des connaissances et des compétences en vue d’intégrer les perspectives liées aux spécificités de chaque genre dans les opérations. En outre, des lignes directrices ont été élaborées sur l’application de ces perspectives aux processus de planification opérationnelle des FAC.

Les exigences de l’ACS+ et les lignes directrices connexes ont été intégrées dans la directive globale sur l’approbation de projet, qui fournit des instructions pratiques sur la façon d’exécuter et d’utiliser l’ACS+ tout au long du cycle de vie d’un projet. L’ACS+ a aussi été intégrée dans le nouveau programme Mobilisation des idées nouvelles en matière de défense et de sécurité, et l’ACS+ est maintenant un critère coté (20 %) pour l’attribution de subventions de coopération ciblées.

Le Groupe de travail des FAC sur l’application de la résolution 1325 du Conseil de sécurité des Nations Unies (RCSNU 1325) s’est réuni trois fois dans l’AF 2018‑2019 pour discuter de la progression de la mise en œuvre du Plan d’action du Canada sur les femmes, la paix et la sécurité, et pour examiner les défis que cela comporte. Le Groupe de travail a cerné des possibilités de collaboration dans le cadre de grands projets et initiatives, comme le Réseau des chefs de la défense sur les femmes, la paix et la sécurité, et il s’est aussi intéressé à la rationalisation des efforts visant d’autres activités d’intégration des perspectives hommes-femmes, dans le cadre de la formation et de l’éducation, par exemple.

L’élaboration et l’offre de cours sur l’ACS+ dans le contexte de la défense, l’inclusion des processus de l’ACS+ dans toute l’Équipe de la Défense et l’intégration des perspectives liées aux spécificités de chaque genre dans les opérations des FAC pour faire progresser le programme Femmes, paix et sécurité, voilà autant d’efforts continus qui sont déployés pour intégrer pleinement l’ACS+ et les perspectives susmentionnées dans toutes les activités de défense dans l’ensemble des FAC et du MDN.

Communiquer avec les Canadiens

L’étendue et la portée des affaires publiques de la Défense sont vastes et comportent bien des facettes. Les exemples suivants ne font voir que certains des efforts que nous avons déployés en 2018‑2019 pour communiquer ouvertement et avec transparence avec la population canadienne :

• Le Bureau des relations avec les médias a géré 2 118 demandes des médias et répondu à temps à 97 % d’entre elles; il a diffusé 289 produits de communication pour faire rapport sur la progression de diverses initiatives de la Défense;
• Plus de 500 activités de communication avec les intervenants ont contribué à accroître la compréhension des priorités, des enjeux et des défis de la Défense chez des auditoires ciblés;
• Afin de renforcer les Forces armées canadiennes, des campagnes de marketing en matière de recrutement ont visé à mettre en lumière nos priorités clés dans ce domaine : embaucher plus de femmes; accroître la diversité; et agir à l’égard des groupes professionnels prioritaires/des groupes professionnels sur le point d’atteindre un seuil critique ainsi que de la Force de réserve; et
• Nous avons apporté d’autres améliorations au thème de la Sécurité nationale et de la défense dans le site Web du gouvernement du Canada, Canada.ca^{Note en fin ci}, de manière que les utilisateurs puissent trouver et consulter plus facilement les renseignements sur la Défense et les services offerts par le Ministère.

Nouveau Quartier général de la Défense nationale

En 2017, au moins 3 500 membres de l’Équipe de la Défense de la région de la capitale nationale (RCN) ont déménagé dans des locaux de pointe récemment rénovés situés dans l’ouest d’Ottawa : l’endroit s’appelle Quartier général de la Défense nationale (Carling), ou QGDN (Carling). C’était là le premier stade d’une vaste entreprise s’inscrivant dans un grand plan visant à rassembler dans environ sept immeubles les éléments de la Défense répartis dans plus de 40 endroits de la RCN et à réinstaller au QGDN (Carling) environ 9 300 membres du personnel répartis dans toute la région, d’ici la fin de l’AF 2019‑2020. Malgré les délais, la phase II a commencé en avril 2019, et environ 4 200 membres du personnel déménageront ainsi au QGDN (Carling). La phase III comprendra le déménagement du reste de l’effectif au complexe Carling d’ici mars 2020. Le regroupement du personnel du MDN au QGDN (Carling) augmentera l’efficacité et diminuera les frais de locaux et de fonctionnement pour le gouvernement du Canada. Il devrait permettre aux contribuables d’économiser 750 millions de dollars en 25 ans. De plus, les nouvelles installations favoriseront la collaboration et permettront au personnel de travailler dans un environnement plus sain, plus moderne et plus sûr.

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Budget principal des dépenses 2018-2019	Dépenses prévues 2018-2019	Autorisations totales pouvant être utilisées 2018–2019	Dépenses réelles (autorisations utilisées) 2018–2019	Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) 2018-2019
632 291 994	632 291 994	720 549 684	770 552 634	138 260 640

Ressources humaines (équivalents temps plein)

Nombre d’équivalents temps plein prévus 2018–2019	Nombre d’équivalents temps plein réels 2018-2019	Écart (nombre d’équivalents temps plein réels moins nombre d’équivalents temps plein prévus) 2018-2019
3 246	3 347	101