Principaux conseillers – Vue d’ensemble et priorités

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Biographie

• Nommé commandant par intérim de l'Armée canadienne le 19 avril 2021
• 34 ans dans les Forces armées canadiennes (FAC) avec des déploiements opérationnels en Bosnie, en Croatie, à Kaboul, à Kandahar et au Moyen-Orient
• Commandé la FOI IMPACT au Moyen-Orient ainsi qu'à plusieurs niveaux de l'Armée canadienne
• Il a été commandant général adjoint des opérations du Premier corps américain (US Army) et a servi trois fois au niveau stratégique avec le directeur général de la planification stratégique pour les Forces armées canadiennes, au sein de l'état-major de l‘Armée canadienne et avec l'état-major interarmées stratégique 

Mandat

• Au sein des Forces armées canadiennes, l’Armée canadienne met sur pied des capacités terrestres en vue de l’atteinte des objectifs de défense du Canada dans l’ensemble du spectre des opérations.
• L’Armée canadienne travaille aux côtés de partenaires pangouvernementaux, de partenaires nationaux à l’extérieur du gouvernement, d’organismes non gouvernementaux, et de partenaires internationaux.
• Le commandant de l’Armée canadienne est le champion de l’équipe de la défense pour les peuples autochtones. L’Armée fait la promotion de l’engagement avec les communautés autochtones par l’intermédiaire de différents programmes, comme les programmes d’été pour les jeunes autochtones.

Faits marquants

• Composition de l’Armée : (organisation la plus importante au sein des FAC)
  • 22 123 membres de la Force régulière
  • 21 440 membres de la Réserve de l’Armée (total)
  • 5 245 Rangers canadiens
  • 3 543 civils
• Budget : Budget de fonctionnement de 1,034 M$ (année financière 21-22)
  • Financement de grands projets d’immobilisations (3e rang parmi les services, après la MRC et l’ARC)
    • 22,3 G$ pour les projets d’équipement de l’AC au cours des 20 prochaines années.
• Emplacements principaux : (l’empreinte la plus importante des FAC à l’échelle du Canada) 
  • 21 bases de l’Armée et 169 manèges militaires dans 117 communautés au Canada
  • 201 patrouilles des Rangers dans plus de 220 communautés éloignées
  • 915 membres du personnel participent actuellement à des opérations expéditionnaires (Lettonie, Ukraine, Afrique, Iraq/Koweït/Jordanie/Liban)
  • 13 membres du personnel participent actuellement à des opérations nationales (Programme national des sentinelles, Opération AEGIS, Opération AEGIS)

Partenaires clés

Internes :

• Vice-chef d’état-major de la défense
• Chef – Conduite professionnelle et culture
• Marine royale canadienne, Aviation royale canadienne
• Commandement des opérations interarmées du Canada
• Commandement des Forces d’opérations spéciales du Canada
• État-major interarmées stratégique
• Chef du personnel militaire
• Sous-ministre adjoint (Infrastructure et Environnement)
• Sous-ministre adjoint (Matériel)

Externes :

• Organisation du traité de l’Atlantique Nord
• Groupe des cinq (États-Unis, Australie, Royaume-Uni, Nouvelle-Zélande)
• [CAVIARDÉ]
• Sécurité publique Canada et organismes partenaires
• Communautés autochtones locales
• Anciens Combattants Canada
• Agences d’application de la loi (fédérales, provinciales, municipales)
• Communautés locales (par l’intermédiaire des bases et des unités de la Réserve); clubs de service

Enjeux principaux

Conduite professionnelle et changement de culture

• Publication de la directive de mise en œuvre de l’AC sur la conduite professionnelle et le changement de culture, en mettant d’abord l’accent sur l’engagement, l’écoute et l’apprentissage.
• Importance du concept Une Armée, selon lequel la Force régulière, la Réserve, les Rangers canadiens et les employés civils mènent leurs activités dans le cadre d’un ensemble intégré.
• Mise en œuvre et renforcement d’un milieu de travail inclusif, diversifié, respectueux, sûr et axé sur le travail d’équipe au sein de l’AC, afin d’exploiter le plein potentiel de l’équipe « Une Armée ».

Investissements en immobilisations / acquisition d’immobilisations

• Obtention de l’approbation ministérielle du projet (définition) et de l’autorisation de dépenser
  [CAVIARDÉ]

Modernisation de l’Armée canadienne

• Engagés vers l’avant : La stratégie de modernisation de l’Armée canadienne (SMAC) est notre programme de changement pour les cinq prochaines années.
• Force 2025 est le plan de l’Armée canadienne permettant de s’adapter aux changements de l’environnement opérationnel, aux changements technologiques et aux adaptations de la doctrine. Les efforts déployés de 2020 à 2025 permettront de rétablir l’équilibre des structures organisationnelles de l’Armée canadienne dans l’ensemble de la force de campagne et de l’organisation.
• Essentiel à la modernisation de l’AC : investissements dans la numérisation.

Reconstitution

• La pandémie de COVID a entraîné une érosion de l’état de préparation, des retards en matière d’instruction, une baisse des recrues et un nombre accru de postes vacants de chefs subalternes et de dirigeants de niveau intermédiaire au sein de l’AC.
• La planification de la reconstitution de l’AC sera menée dans le cadre des efforts des FAC visant à recruter, à former et à maintenir en poste les soldats.
• Le changement de culture, le « chaînon manquant », les capacités/groupes professionnels militaires « à forte demande et à effectif réduit » et la gestion du matériel sont les principales priorités de la reconstitution de l’AC.

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Biographie

• Nommé en mai 2018
• Pilote en service depuis 36 ans
• Expérience en Haïti, en Afghanistan, au sein de la 1re Division aérienne du Canada, au Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord (NORAD), au Collège militaire royal du Canada et au Quartier général de la Défense nationale

Mandat

• Fournir aux Forces armées canadiennes (FAC) et au gouvernement du Canada une puissance aérienne et spatiale pertinente, adaptée et efficace pour relever les défis d’aujourd’hui et de demain en matière de défense
• En coopération avec les États-Unis, l’ARC contribue directement à la mission de surveillance et de défense de l’espace aérien du NORAD
• Mettre sur pied toutes les capacités de puissance aérienne et spatiale (recherche et sauvetage, mobilité aérienne, patrouille à longue portée, etc.)
• Conseiller le CEMD dans les domaines aérien et spatial

Faits marquants

• Nombre total d’employés :
  • 12 074 membres de la Force régulière
  • 1 969 membres de la Force de réserve
  • 1 518 membres du personnel civil
• Budget :
  • 1,15 milliard de $
• Emplacements principaux :
  • Au QGDN (complexe Carling)
  • 14 escadres réparties dans 43 emplacements, dont 9 bases, au Canada

Partenaires clés

Internes :

• Diverses organisations du ministère de la Défense nationale (MDN) et des Forces armées canadiennes (FAC)

Externes :

• Chefs des forces aériennes et spatiales des États-Unis, du Royaume-Uni, de l’Australie et de la Nouvelle-Zélande
• Chefs des forces aériennes de l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord
• Chefs des forces aériennes du System of Cooperation among the American Air Forces
• Chefs des forces aériennes du Pacifique

Enjeux principaux

Op EXPERIENCE et Op TALENT

• La situation mondiale continue d’avoir des répercussions sur le milieu de l’aviation et sur les FAC, ce qui se répercute sur la situation générale des groupes professionnels de l’ARC.
• Le maintien en poste du personnel expérimenté de l’ARC est essentiel pour assurer l’offre d’une puissance aérienne et spatiale.
• L’Op EXPERIENCE et l’Op TALENT visent à atténuer les lacunes en matière d’expérience au moyen d’initiatives de croissance et de maintien en poste ciblées, afin d’accroître la qualité des services et d’améliorer la qualité de vie du personnel de l’ARC et des membres de leur famille.
• Les résultats de l’analyse et la rémunération et les avantages sociaux recommandés pour les pilotes et des Tech SAR de l’ARC ont [CAVIARDÉ].

Programme de formation du personnel navigant de l’avenir (FPNA) 

• Le Programme de FPNA remplacera les systèmes d’instruction actuels des FAC (pilote, officier de systèmes de combat aérien et opérateur de détecteurs électroniques aéroportés).
• Après l’envoi de la version définitive de la demande de propositions (DP) aux fournisseurs qualifiés, l’équipe du Programme FPNA examinera en interne la documentation liée à la DP avant sa publication officielle qui aura lieu au cours de l’automne 2021.  
• Les fournisseurs qualifiés auront environ 8 mois pour préparer leurs soumissions, puis l’évaluation de celles-ci prendra environ six mois.

Capacité des chasseurs

• Le processus de sélection rigoureux des futurs chasseurs avance bien et devrait permettre l’attribution d’un contrat en 2022. Le premier avion serait livré dès 2025.
• Les 18 anciens appareils de la Royal Australian Air Force et deux pièces de rechange assemblées se trouvent au Canada. Les 4 premiers ont été mis en service et nous prévoyons que les 18 appareils seront mis en service en 2022.
• Le Projet de prolongation de la durée de vie des Hornet est en voie de permettre d’apporter des améliorations réglementaires et d’interopérabilité à un maximum de 94 CF18 et d’améliorer les capacités de combat de 36 CF18 d’ici 2025.

Reconstitution de l’ARC

• Les répercussions de la COVID-19 sur le recrutement, combinées à des taux d’attrition plus élevés que la normale, rendent nécessaire une campagne à efforts multiples pour assurer la préparation de la Force aérienne à l’avenir.
• Le premier effort consiste à trouver des moyens d’accroître la capacité de mise sur pied d’une force de base afin que plus de personnes soient disponibles pour mener les opérations à venir.
• Le deuxième effort consiste à déterminer à quoi ressemblera la force aérienne de 2030 et à trouver les meilleurs moyens de mettre en place un effectif capable d’adaptation pour agir dans les limites des ressources disponibles.

Satellites tactiques à bande étroite dans le cadre des opérations spatiales

• [CAVIARDÉ] relativement aux satellites à bande étroite [CAVIARDÉ] pour permettre à SPAC(O) d’obtenir le pouvoir de passation de marchés, d’établir les réquisitions nécessaires et de transférer les fonds.
• La réponse à une lettre d’accord du gouvernement des États-Unis expirera le 15 décembre 2021.
• Si la date limite du 15 décembre 2021 n’est pas respectée, cela entraînera des retards dans le cadre du projet.
• Il est encore possible de respecter la date limite du 15 décembre 2021 [CAVIARDÉ].

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Biographie

• Dre Denise Preston s’est jointe au ministère de la Défense nationale à titre de directrice exécutive du Centre d’intervention sur l’inconduite sexuelle en mai 2017.
• Avant d’arriver au ministère, elle a travaillé à la Commission des libérations conditionnelles du Canada pendant 8 ans, et comme psychologue pour le Service correctionnel du Canada pendant 19 ans.
• Elle détient un doctorat en psychologie de l’Université Queen’s, elle est inscrite à l’Ordre des psychologues de l’Ontario et elle est membre de la Société canadienne de psychologie.

Mandat

• Le Centre offre des services de soutien ou oriente vers des services de soutien les membres des Forces armées canadiennes qui sont affectés par l’inconduite sexuelle (depuis 2015).
• Le Centre offre des conseils et des recommandations aux militaires qui façonnent l’élaboration et la mise en œuvre de politiques et de programmes visant à éliminer l’inconduite sexuelle dans les Forces armées (nouveau depuis avril 2019).
• Le Centre surveille les progrès des politiques et des programmes militaires, en fournissant une analyse indépendante et externe de leur efficacité et des recommandations pour les améliorer (nouveau depuis avril 2019).
• Selon le budget 2021, le mandat du CIIS sera étendu aux employés de la fonction publique du MDN et aux anciens membres des FAC.

Faits marquants

• Nombre total d’employés : 86 postes sont pourvus, en expansion à 215 postes (indéterminés, occasionnels, étudiants et militaires).
• Budget :

• Emplacement principal : Ottawa. Présence régionale à prévoir.

Partenaires clés

Internes :

• Direction, Conduite militaire professionnelle et culture
• Tous les niveaux 1 (chefs de directions générales et de services)
• Juge-avocat général
• Services de santé des Forces canadiennes
• Police militaire/Service national des enquêtes des Forces canadiennes
• Gestion intégrée des conflits et des plaintes
• Aumônier général
• Ombudsman de la Défense nationale et des Forces canadiennes
• Conseiller en services juridiques du MDN et des FAC

Externes :

• Conseil consultatif externe du Centre
• Ministère de la Justice
• Femmes et Égalité des genres Canada
• Anciens Combattants Canada
• Partenaires du Groupe des cinq (États-Unis, Royaume-Uni, Australie, Nouvelle-Zélande)

Enjeux principaux

Règlement du recours collectif Heyder-Beattie relatif à l'inconduite sexuelle

• Programme de Démarches réparatrices (lancement en octobre 2021) : Pour que les membres du groupe puissent partager leur expérience de l’inconduite sexuelle avec les représentants de la Défense, avec l'aide de praticiens de la justice réparatrice.
• Rapport de consultation sur le soutien aux survivants (publication prévue pour novembre 2021) La DÉ et deux membres des FAC ont rencontré des représentants des membres du groupe, soutenus par trois experts en la matière, afin de fournir un rapport sur l’amélioration des ressources de l’Équipe de la Défense et des programmes de soutien aux survivants.

Programmes prévus dans le  Budget 2021, partie 1

• Soutien par les pairs : Une demande clé de la part de nombreux groupes de survivants. Le programme sera lancé en collaboration avec Anciens Combattants Canada. La conception du programme est en cours et on doit veiller à ce que les personnes ayant une expérience vécue soient consultées tout au long du processus de conception. Le programme offrira des options en ligne et des options en personne.

Programmes prévus dans le Budget 2021, partie 2

• Expansion du mandat du CIIS : Le CIIS a étendu ses services aux employés de la fonction publique du MDN en août et aux anciens membres des FAC en septembre. Des services régionaux seront ajoutés, d’abord au Québec en octobre, puis dans la région du Pacifique, au début de 2022.
• Programme de contribution : Lancé en août 2019, fournit un financement aux centres d'aide aux victimes d’agression sexuelle dans les communautés proches des 10 bases les plus peuplées. Le budget 2021 prévoit une expansion du mandat et encourage l’innovation s’étendra au-delà de ces régions à d’autres sites à travers le Canada.

Programmes prévus dans le Budget 2021, partie 3

• Prévention et formation : Élaboration d’un plan de prévention exhaustif, appuyé par un projet de recherche, pour soutenir la stratégie en matière de changement de culture dans l’armée, y compris un programme dans les collèges militaires canadiens qui sera lancé cette année universitaire avec tous les élèves-officiers.
• Options juridiques adaptées : Deux initiatives visant à accroitre l’accès des victimes à la justice. La première est un service de conseils juridiques indépendants. La deuxième concerne les options de signalement alternatives, y compris la prise en compte des options de signalement restreintes et en ligne.

Examen de Madame Arbour

• Madame Arbour examinera le mandat et la gouvernance du CIIS dans le cadre de son examen.
• L’inconduite sexuelle occupera une place importante dans le cadre de l’examen de Madame Arbour, c’est pourquoi le CIIS sera activement engagé.

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Biographie

• Nomination CCPC en avril 2021 – aujourd’hui
• Commandant mission de l’OTAN en Irak : 2019-20
• Commandant du 2 Div CA/FOI (Est) : 2018-19
• Chef d’état-major – Opérations de l’Armée : 2016-18

Mandat

• Mettre en place une capacité durable d’harmonisation continue de la culture de la Défense.
• Veiller à ce que la conduite professionnelle réponde aux normes de la fonction publique et de la profession des armes.
• Définir l’orientation stratégique générale de tous les éléments de la conduite et de la culture de la défense.
• Développer et superviser la mise en œuvre de l’ensemble des stratégies liées à la conduite et la culture.
• Conseiller le chef d’état-major de la Défense (CEMD) et le sous-ministre (SM) sur toutes les questions relatives à la conduite et à la culture professionnelles

Faits marquants

• Contexte : En tant que nouveau N1, CCPC est en croissance. Le nombre total d’employés et le budget augmenteront à mesure que de nouvelles capacités seront créées et que les capacités existantes seront transférées d’autres organisations.
• Total d’employés : 40 (En attente d’approbation, la CPCC pourrait atteindre jusqu’à 350 à 400 employés.)
• Budget : 4 millions de dollars : EF 2021-22. (CCPC procède présentement à un exercise d’éblissement des coûts pour sa taille prévue.)
• Emplacement principal : Quartier général de la Défense nationale (Carling)

Partenaires clés

Internes :

• Toute l’équipe de la Défense

Externes :

• BCP, ACC, AMC, FÉGC

Externes (non fédéraux) :

• CCPC mènera fréquemment des consultations approfondies auprès d’organisations de la société civile, d’universitaires, de membres anciens et actuels des FAC, de défenseurs et de la communauté des survivants.

Enjeux principaux

30 jours – Mettre sur pied et consolider CCPC en tant que nouveau N1

• CCPC en est aux dernières étapes de la demande d’approbation de son mandat et des pouvoirs fonctionnels.
• Cela comprend le regroupement des programmes déjà en cours au sein de l’Équipe de la Défense.
• Il s’agira d’une étape importante dans le développement de CCPC en tant que nouveau N1.

30 jours – Consultation des membres du MDN et des FAC partout au Canada

• Lgén Carignan commencera à mener des consultations auprès des membres du MDN et des FAC dans les bases et les escadres partout au Canada.
• Ceci aidera à ce que les programmes et initiatives de CCPC soient fondés sur les expériences vécues et non sur une solution basée à Ottawa.
• Ceci aidera à ce que CCPC consulte et entende les membres à tous les niveaux au pays.

60 jours – Mise en œuvre de services de démarches réparatrices

• CCPC accélère la mise en œuvre des services de démarches réparatrices afin d’atteindre la capacité opérationnelle initiale à l’automne 2021.
• Les services de démarches réparatrices sont des processus qui rassemblent les personnes qui ont subi des préjudices avec d’autres pour les traiter et les réparer.
• Cette mesure vise à influer sur les relations individuelles, ainsi que sur la culture communautaire et institutionnelle.

90 jours – Le Comité consultatif ministériel sur le racisme systémique présentera son rapport final

• Rapport final présenté au Ministre de la Défense par le Comité consultatif sur le racisme et la discrimination systémiques en mettant l’accent sur le racisme anti-autochtone et anti-noir, les préjugés LGBTQ2, les préjugés sexistes et la suprématie blanche.
• Le rapport sera remis au MND en décembre 21.

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Biographie

• En octobre 2021 elle a assumé les responsabilités de chef du commandement du personnel militaire par intérim et de commandant du commandement du personnel militaire par intérim.
• Son service comprend plusieurs opérations internationales, notamment à bord du NSCM Montréal et en tant que commandant de la force opérationnelle interarmées de l’OP IMPACT. Elle fut récemment commandante adjoint du commandement du personnel militaire.

Mandat

• Recruter, former et éduquer, préparer, soutenir, honorer et reconnaître le personnel militaire et leurs familles pour le service au Canada.

Faits marquants

• Nombre total d'employés (août 2021): 19 151
  • Civils : 3 846
  • Militaire :
    • 9 178 Force régulière
    • 2 171 Force de réserve
  • Effectifs en formation avancée : 696 (les EFA)
  • Effectifs en formation élémentaire : 3 260 (les EFE)
• Budget : 7,442 G $ pour l'exercice 2021-2022 (5,381 G $ pour la solde et les indemnités d’entreprise de la Force régulière et de la Réserve)
• Emplacements principaux : Ottawa, BFC Borden, Kingston (RMC), Saint-Jean (CMR) et plusieurs centres de recrutement (26), centres de transition (32) et cliniques de services dentaires / de santé (48)

Partenaires clés

Internes :

• L'Équipe de la Défense
• L’Agence de logement des Forces canadiennes
• Les Services de bien-être et moral des Forces canadiennes

Externes :

• Anciens Combattants Canada
• Le Conseil du Trésor du Canada
• Le ministère de la Justice Canada
• L’Institut canadien de recherche sur la santé des militaires et des vétérans
• Partenaires du Gp5
• Bibliothèque et Archives Canada
• Les gouvernements provinciaux et territoriaux
• Les affaires intergouvernementales

Enjeux principaux

Changement de culture durable

• Soutenir l'alignement de la culture et de la conduite professionnelle des FAC grâce à un alignement ACS+ :
  • Politiques des RH
  • Avantages et rémunération
  • Stratégies de recrutement et de maintien en poste
  • Avancement professionnel
  • Formation et éducation
• Favoriser une institution et une profession des armes saines, diversifiées, inclusives, équitables et respectueuses.

Reconstitution des FAC

• Élaborer des stratégies pour atténuer les impacts de la pandémie et de la crise culturelle sur l’attraction afin d’assurer des FAC durables et efficaces sur le plan opérationnel, tout en veillant à ce que les FAC reflètent la société qu'elles servent :
  • La diversité et l'inclusion en avant-plan de la planification
  • Tests et formation culturellement cohérents
  • Focalisation holistique sur la « famille »
  • Modernisation de la doctrine de la profession des armes
  • Stratégie de maintien en service alignée
  • Axée sur les données et l’analyse

Innovation dans la gestion du personnel

• Aligner les processus de sélection du personnel militaire sur l'équité en matière d'emploi, la conformité à l'ACS+ et l'adéquation au poste grâce à :
  • Réforme culturelle en formation et en éducation
  • Plateformes de recrutement numériques modernisées
  • Dépistage psychométrique pour l'avancement des carrières
  • Modernisation des processus opérationnels

Avantages et compensations

• Réévaluer les moyens d'atténuer les impacts de la vie de service sur les membres et leurs familles. Incluant :
  • Les données et l’analytique pour améliorer l'élaboration de politiques, la prestation de services et l'administration des griefs en temps opportun.
  • Recadrer la politique de l’indemnité différentielle de vie chère
  • Élargissement de la politique relative à la Garantie de remboursement des pertes immobilières

Prestation des services

• Évaluer la façon dont les membres accèdent aux services de soutien liés aux outils de transition de carrière, à la réinstallation géographique, à la rémunération, aux pensions et aux avantages sociaux, ainsi qu'à ce qui suit :
  • Santé globale et mieux-être, y compris les programmes de santé des femmes ciblés
  • Modernisation des soins de santé des Forces canadiennes et des soins de santé numériques
  • Soutien élargi à la transition des membres et des familles

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Biographie

• A pris le commandement du COMFOSCAN en 2021.
• Commandant de la FOI 2 de 2013 à 2016.
• 30 années de service au sein des Forces armées canadiennes.
• Déployé en Haïti, au Timor-Oriental, en Bosnie-Herzégovine, en Afghanistan, et en Irak.

Mandat

• Le COMFOSCAN fournit au Chef d’état-major de la Défense des forces d’opérations spéciales (FOS) agiles, à haut niveau de disponibilité opérationnelle et optimisées pour la réussite des opérations de défense du Canada au pays et à l’étranger.
• Son objectif commun est la poursuite de l’excellence opérationnelle dans l’exécution de missions stratégiques à risque et valeur élevés, souvent délicates du point de vue politique.
• Le plan stratégique de 2020, Au-delà de l’horizon, considère ces forces comme un partenaire clé, confrontant les menaces asymétriques et operant dans la zone grise.

Faits marquants

• Nombre d'employés : 3016
• Budget : 258,6 millions $ [Nota : 54,2 millions $ s’ajoutent au budget du COMFOSCAN, alloués à titre de fonds d’approvisionnement national]
• Unités : Force opérationnelle interarmées 2 (FOI 2); Unité interarmées d’intervention du Canada (UIIC); Régiment d’opérations spéciales du Canada (ROSC); 427e Escadron d’opérations spéciales d’aviation (427 EOSA); Centre d’entraînement des opérations spéciales du Canada (CEOSC)

Partenaires clés

• Internes :
  • Commandement des opérations interarmées du Canada, Commandement du renseignement des Forces canadiennes, Armée canadienne, Aviation royale canadienne, Marine royale canadienne, SMA(Pol), SMA(Mat), SMA(GI), SMA(IE).
• Inter organismes :
  • Gendarmerie royale canadienne
  • Service canadien du renseignement de sécurité
  • Centre de la sécurité des télécommunications
  • Affaires mondiales Canada
  • Sécurité publique
• Externes :
  • Groupe des Cinq (États-Unis, Royaume-Uni, Australie, Nouvelle-Zélande), FOS de la France et de l’OTAN

Enjeux principaux

Infrastructure de la FOI 2

• Le COMFOSCAN a besoin de l’orientation stratégique du BGP pour effectuer les importantes améliorations nécessaires à l’infrastructure des FOI 2.
• En 2007 on a décidé de déplacer la FOI 2 à Trenton. Pour plusieurs raisons, cette décision a été réévaluée et le COMFOSCAN a recommandé que la FOI 2 reste dans la région de la Capitale nationale (RCN) en 2017. Le Min DN a annoncé publiquement que la FOI 2 demeurerait dans la RCN en février 2022.
• Tout retard dans l’orientation stratégique entraînera des dépassements de coûts et de délais.

• Le COMFOSCAN offre un élément clé à l’opération, soit la Force opérationnelle d’opérations spéciales. La force opérationnelle continue de contribuer aux efforts de lutte contre Daech et est la plus importante opération permanente du COMFOSCAN.
• Au fur et à mesure que la SCMO évolue, il faudra considerer les efforts du COMFOSCAN dans la region.

Étant donné la nature du travail du COMFOSCAN, d’autres éléments importants ont une classification de sécurité plus élevée. Le COMFOSCAN fournira l’information sur ces items et sur ses operations séparément.

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Biographie

• Nommé commandant du COIC en juin 2021.
• Ses postes de leadership comprennent le commandement du NCSM Fredericton, de la BFC Esquimalt, de la Flotte canadienne du Pacifique et des Forces maritimes du Pacifique/de la FOI (Pacifique). Il a également été commandant adjoint du COIC et de la force opérationnelle interarmées multinationale de la coalition pour RIMPAC.
• Détient une maîtrise en études de la défense du Collège militaire royal du Canada et des diplômes du Collège de commandement et d’état-major du Canada, du US Naval War College et du Harvard University Senior Executives in National and International Security Program. 

Mandat

• Préparer et mener des opérations en vue de défendre le Canada, d’aider à défendre l’Amérique du Nord et, selon les ordres, de promouvoir la paix et la sécurité dans le monde.
• Commander les militaires canadiens déployés à l’échelle mondiale.
• Renforcer, mettre sur pied et intégrer des capacités de responsables de la mise sur pied de forces (par exemple l’Armée, la Marine et l’Aviation) pour harmoniser les activités dans les domaines suivants : le commandement et le contrôle; le renseignement, la surveillance et la reconnaissance; les opérations d’information; les activités d’influence; les opérations spatiales; le cybersoutien et le soutien opérationnel.

Faits marquants

Effectif total:

• 2 833 membres du personnel (militaires et civils)
• Quartier général du COIC : 703
• Centre du renseignement de ciblage interarmées : 128
• Force opérationnelle interarmées (Nord) : 169
• Groupe de soutien en matériel du Canada : 667
• Groupe de soutien opérationnel interarmées des Forces canadiennes : 1,008
• Quartier général de la 1re Division du Canada : 146
• Centre de guerre interarmées du Canada : 70
• Le COIC hors du Canada : 70

Budget:

• 407 M$ au total
• 121 M$ de budget local
• 286 M$ dans le compte de financement des opérations

Principaux emplacements:

• Région de la capitale nationale
• Quartier général de la 1re Division du Canada : Kingston, Ontario
• Force opérationnelle interarmées (Nord) : Yellowknife, Territoires du Nord-Ouest

Partenaires clés

Internes :

• État-major interarmées stratégique
• Vice-chef d’état-major de la Défense
• Commandement – Forces d’opérations spéciales du Canada
• Sous-ministre adjoint (Politiques)
• Marine royale canadienne, Aviation royale canadienne et Armée canadienne
• Forces opérationnelles interarmées régionales
• Commandements de composantes (spatiale, cybernétique, aérienne, maritime)
• Juge-avocat général

Externes :

• Affaires mondiales Canada
• Gendarmerie royale du Canada
• Garde côtière canadienne
• Sécurité publique
• Groupe des Cinq (Australie, États-Unis, Nouvelle-Zélande et Royaume-Uni)
• Partenaires de l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord
• Groupes de planification et de travail régionaux en sécurité

Enjeux principaux

AMÉLIORER : examen opérationnel pour maintenir la pertinence au 21e siècle

• Concurrence des grandes puissances – La concurrence stratégique croissante parmi les États, l’évolution des menaces non-étatiques et la centralisation croissante des domaines de l’espace et de l’information rendent plus difficile la tâche des forces militaires de planifier et d’exécuter des opérations avec succès. Les changements à la nature de nos missions et à la situation géopolitique, en combinaison avec des opérations nationales continues liées à la pandémie, nécessitent un renouvellement de l’orientation gouvernementale pour faire en sorte que les FAC puissent toujours protéger et faire progresser les intérêts canadiens à l’étranger.
• Reconstitution des FAC – La COVID-19 a perturbé les efforts de recrutement et d’instruction des FAC. Il faut donc également concentrer notre attention sur la reconstitution des FAC pour assurer notre capacité à long terme de protéger la population canadienne et de déployer des forces bien  formées et extrêmement aptes à agir à l’échelle mondiale. Le COIC s’affaire à examiner et à optimiser ses opérations pour libérer des capacités pour ces efforts de reconstitution.

ASSURER : défense continentale et sécurité arctique

• Contexte changeant de la sécurité en Amérique du Nord – L’intérêt pour l’Arctique augmente et les menaces dans de nouveaux domaines opérationnels comme la cybernétique et l’espace deviennent toujours présentes.
  • Les politiques et les plans de contingence (CONPLAN) actuels seront modifiés pour tenir compte de l’intérêt croissant pour l’Arctique, de la concurrence dans le domaine de l’information et de la dépendance croissante sur les FAC pour les opérations nationales.
  • Le COIC soutiendra l’EMIS et le SMA(Pol) dans l’élaboration de possibilités pour le renouvellement de la défense continentale, veillera à ce que les gains d’efficacité du COIC soient représentés dans la structure des trois commandements et soutiendra l’EMIS et le SMA(Pol) dans l’élaboration du plan de campagne dans l’Arctique des FAC.
  • Alors que le Canada et les États-Unis étudient comment moderniser leurs capacités de défense continentale, le COIC contribuera des perspectives et des leçons retenues dans le domaine opérationnel à la discussion. Le COIC travaille également avec les États-Unis et d’autres partenaires pour maximiser la capacité de répondre aux urgences au pays. Le dialogue entre les forces militaires et les autres secteurs du gouvernement et reposant sur un processus d’approvisionnement ciblé et collaboratif permettra de maximiser l’interopérabilité et d’assurer la sécurité continentale.

EXÉCUTER : assurer des effets de mission à l’échelle mondiale

• Ordre international changeant – Un rééquilibrage opérationnel est nécessaire pour contrer le changement progressif dans la puissance mondiale. Le Canada doit accorder la priorité aux « effets » par rapport à la « présence », tout en comprenant les menaces mondiales dans toutes les régions et tous les domaines.
• Le renouvellement des mandats opérationnels des FAC donne au gouvernement du Canada l’occasion de présenter une orientation claire sur la façon pour le Canada de faire progresser ces efforts, ce qui contribuera directement à la place du Canada dans le monde et à notre capacité de contribuer à la sécurité mondiale et canadienne. Le COIC continuera de soutenir ses partenaires dans l’examen et le peaufinage des missions des FAC à l’échelle mondiale, incluant en réponse aux [CAVIARDÉ]

OUTILLER : créer l’avenir des FAC

• Éléments habilitants de forces interarmées – Les discussions sur le renforcement des capacités et sur la disponibilité opérationnelle portent souvent sur les capacités propres à un service les plus visibles (par exemple les navires, les aéronefs et les véhicules terrestres). Le COIC fait office de champion pour les capacités habilitantes critiques qui soutiennent les systèmes frontaux, comme :
  • Les communications;
  • Le renseignement, la surveillance et la reconnaissance;
  • Les services de santé.
• Entreprise de maintien en puissance/corps de la logistique – À titre de consommateur principal du soutien des FAC, continuer de travailler avec le VCEMD/CISC, l’EMIS et le service de la logistique pour définir la structure ultérieure du corps de la logistique au sein des FAC/du MDN.
• Culture et nos membres – Alors que des changements sociaux et institutionnels dynamiques surviennent au Canada et dans nos Forces armées, la confiance accordée aux chefs à de nombreux paliers a été ébranlée. Nous devons accepter cet état de choses et bâtir dessus. Nous avons besoin que des chefs moraux et éthiques gravissent les échelons et nous dirigent. Nos dirigeants devront écouter, faire preuve d’empathie et agir de façon décisive contre tout élément qui veut faire du mal à nos camarades et à notre institution.

HABILITER : renforcer les liens avec nos alliés

• Partenaires et alliés – Notre présence internationale et notre soutien aux alliés ont été rendus plus difficiles par la pandémie. Le Canada doit veiller à ce que les principaux liens soient habilités et encouragés au sein de nos partenaires des États-Unis, du Groupe des Cinq et de nos principaux alliés. Le COIC continuera de participer aux principaux exercices à l’échelle mondiale avec nos partenaires à cet égard.
• Ambitions de l’OTAN – Le COIC continuera de travailler avec ses partenaires du MDN et des FAC pour soutenir la définition des ambitions de l’OTAN relativement aux forces déclarées, spécifiquement en ce qui concerne la 1 Div C.
• Renforcement des capacités de nos partenaires – Le renforcement des capacités est une mission centrale des FAC, au centre des opérations en Ukraine, en Lettonie et au Moyen-Orient. Le MDN et les FAC doivent continuer d'améliorer les programmes et la coordination nécessaires pour offrir du renforcement des capacités de façon efficace.

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Biographie

• Nommé commandant du COMRENSFC et Chef du renseignement de la Défense (CRD) en juin 2021 après avoir commandé de la Force opérationnelle interarmées IMPACT au Moyen-Orient
• 31 années de service comme officier d’infanterie (PPCLI)
• A commandé à tous les niveaux de peloton jusqu’à la brigade
• Il a occupé de nombreux postes d’état-major, y compris dans le bureau du Chef d’état-major de la défense, l’Armée canadienne, le Commandement des opérations interarmées du Canada, et le COMRENSFC
• Il a été déployé en opérations en Bosnie, Afghanistan, et au Moyen-Orient. Récipiendaire de la Médaille de la vaillance militaire (MVM) et de la Médaille du service méritoire (MSM)

Mandat

• Fournir aux Forces armées canadiennes, au ministère de la Défense nationale, au gouvernement du Canada et aux alliés des capacités, des produits et des services de renseignement de défense crédibles, opportuns et intégrés, à l’appui des objectifs du Canada en matière de sécurité nationale;
• Élaborer et publier les politiques et les processus et établir la gouvernance à titre d’autorité fonctionnelle pour le renseignement dans les Forces armées canadiennes et au ministère de la Défense nationale;
• Coordonner et produire des capacités du renseignement dans l’ensemble du service du renseignement de défense

Faits marquants

Nombre d’employés :

• Total de 1 076 positions
• 372 positions civiles
• 660 membres de la Force régulière
• 44 membres de la Force de réserve

Budget :

• Crédit 1 : 92,7 millions $ incluant 666 000 $ (Compte de Fonds pour les opérations)
• Crédit 5 : 26,7 millions $

Emplacements principaux :

• Région de la capitale nationale
• Kingston
• Winnipeg
• Gagetown

Partenaires clés

Internes :

• État-major interarmées stratégique
• Commandement des opérations interarmées du Canada
• Commandement - Forces d’opérations spéciales du Canada
• Armée canadienne
• Marine royale canadienne
• Aviation royale canadienne
• Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information)
• Sous-ministre adjoint (Politiques)
• Secrétariat de la coordination de l’examen et de la surveillance de la sécurité nationale et du renseignement

Externes :

• Bureau du Conseil privé
• Affaires mondiales Canada
• Centre de la sécurité des télécommunications
• Service canadien du renseignement de sécurité
• Groupe des cinq (AUS-CAN-NZ-UK-US) et partenaires de l’Organisation du Traité de l'Atlantique Nord

Enjeux principaux

Renouvellement de l’entreprise du renseignement de la défense (RERD)

• COMRENSFC dirige un effort visant à améliorer l'agilité, la rapidité et la pertinence de l'Entreprise du renseignement de défense afin de mieux soutenir la prise de décision au niveau stratégique et au sein des commandements opérationnels.
• Ce renouvellement nécessitera une modification des processus et de la structure organisationnelle, ainsi que la modernisation des autorités du Chef du renseignement de la Défense (CRD), notamment grâce au renouvellement de la directive ministérielle sur le renseignement de la défense. La nouvelle directive ministérielle mettra à jour les pouvoirs, les responsabilités et les obligations concernant le renseignement de défense.

Évolution et expansion des priorités du renseignement de défense

• Tandis que le COMRENSFC continue d'évaluer les menaces militaires conventionnelles, il a également augmenté sa capacité d'analyser les impacts d'autres facteurs, tels que le changement climatique, la concurrence pour les ressources naturelles, l'espionnage économique et la migration, qui ont tous des implications sur les intérêts de la défense et de la sécurité nationale.
• Une analyse plus complète et holistique permet au COMRENSFC de mieux soutenir la prise de décision à tous les niveaux au sein de la Défense nationale et dans l'ensemble du gouvernement du Canada.

Soutenir les évaluations externes

• Le Comité des parlementaires sur la sécurité nationale et le renseignement (CPSNR) et de l’Office de surveillance des activités en matière de sécurité nationale et de renseignement (OSSNR) ont tous deux effectué des examens concernant le renseignement de défense (RD).
• Bien que le CPSNR ne mène pas actuellement d'examen sur le RD en particulier, l’OSSNR examine le programme de traitement des sources humaines et les pratiques opérationnelles de collecte et de confidentialité de l'Unité nationale de contre-ingérence. Il mène également ses examens annuels de la mise en œuvre de la Directive ministérielle sur la Loi visant à éviter la complicité dans les cas de mauvais traitements infligés par des entités étrangères et de la divulgation de renseignements en vertu de la Loi sur la communication d’information ayant trait à la sécurité du Canada.

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Membres du comité d’experts

• M. Larry Murray (Président) : ancien vice-chef d’état-major de la Défense et chef d’état-major de la défense par intérim; ancien sous-ministre des Anciens Combattants et de Pêches et Océans Canada
• M. Martin Gagné : ancien président du groupe pour la firme CAE; ancien officier de l’Aviation royale canadienne
• M. Philippe Lagassé : professeur agrégé et titulaire de la Chaire de recherche William et Jeanie Barton en affaires internationales, École d’affaires internationales Norman-Paterson; examinateur indépendant de l’évaluation de 2012 à 2014 sur les options de remplacement du CF18.
• Mme Margaret Purdy : ancienne sous-ministre déléguée de la Défense nationale, ancienne membre du Groupe consultatif ministériel sur l’examen de la politique de défense du Canada
• Mme Christine Tovee : ingénieure en aérospatiale; ancienne vice-présidente et dirigeante principale de la technologie pour le groupe Airbus

Mandat

• Aider à valider les exigences pour les acquisitions d’ordre militaire importantes en fournissant des avis de tierce partie indépendante au Ministre et au sous-ministre avant l’approbation des projets.
• Les critères pour l’engagement de la CIEAD sont les suivants :
  • Les projets de 100 M$ ou plus;
  • Les projets qui présentent des complexités ou des risques importants;
  • Les projets qui nécessitent l’approbation du Conseil du Trésor;
  • Les projets qui nécessitent un examen indépendant selon le Ministre ou le Sous-ministre.
• La Commission examine généralement chaque projet deux fois : après l’identification du projet et après l’analyse des options. L’avis officiel est soumis au Ministre après le deuxième engagement de la Commission.

Faits marquants

• Directrice exécutive : Mme Jennifer Foster
• Nombre d’employés total : Il y a cinq membres de la Commission nommés par le gouverneur en conseil et huit employés à temps plein dans le bureau de soutien
• Budget : Le budget est de 1,67 M$ (1,478 M$ en salaire et 195 k$ en fonctionnement et entretien)
• Bureau principal : 60, promenade Moodie (Complexe Carling), Ottawa
• Calendrier : Depuis juin 2015, la Commission se réunit tous les mois (auparavant à Ottawa, et virtuellement depuis la pandémie COVID-19), examinant 3 à 4 projets à chaque réunion
• 70 examens de projets initiés (y compris des examens particuliers pour la Garde côtière canadienne)
• 47 avis indépendants soumis
• 147 engagements de parties prenantes dans le cadre de ces examens

Partenaires clés

Internes :

• Parrains des projets (c.-à-d. l’Aviation royale canadienne, la Marine royale canadienne, l’Armée canadienne, le Commandement – Forces d’opérations spéciales du Canada, etc.)
• Responsables de la mise en œuvre des projets (c.-à-d. le sous-ministre adjoint [Matériel], sous-ministre adjoint [Infrastructure et environnement], etc.)
• Chef – Développement des forces

Externes :

• La Garde côtière canadienne;
• Conseil du Trésor – Bien qu’il soit hors du mandat de la Commission de donner des avis directement au Conseil du Trésor, le ministre de la Défense nationale a la discrétion de remettre une copie de l’avis pour tout projet

Enjeux principaux

Avis à venir

• Le ministère de la Défense nationale peut s’attendre à recevoir très bientôt des avis écrits officiels de la Commission, notamment au sujet des principaux projets d’acquisition suivants :
  • [CAVIARDÉ].

Ordre du jour des prochaines réunions

• Le mandat de la Commission est suffisamment souple pour permettre un engagement pertinent et en temps opportun pour les projets prioritaires, y compris ceux qui doivent respecter des délais serrés.
• La Commission harmonise soigneusement son ordre du jour selon les priorités du Ministère, afin de livrer des avis fiables et en temps opportun au ministre.
• La Commission continue de tenir compte de son processus d’examen pour assurer la meilleure prise de décisions et le meilleur soutien à la haute direction.

Approches agiles en matière d’approvisionnement

• Aux yeux de la Commission, l’approche traditionnelle et contraignante de l’approvisionnement en matière de défense est de plus en plus inadaptée dans un monde de technologies complexes qui évoluent rapidement.
• La Commission s’assure que le Ministère explore les différentes options pour faire l’acquisition de capacités complexes d’une manière plus agile et plus souple.
• La Commission continuera d’appuyer les approches novatrices dans ce domaine.

Exigences obligatoires de haut niveau

• Les exigences obligatoires de haut niveau sont au cœur du processus d’examen de la Commission.
• Les exigences obligatoires de haut niveau devraient définir les éléments principaux de capacité qu’un projet d’approvisionnement doit prendre en compte; elles devraient être claires, précises et mesurables; et elles devraient servir de mesures de succès d’un projet.
• Cependant, l’utilisation des exigences obligatoires de haut niveau demeure incohérente, et la Commission travaille avec le Ministère sur cet enjeu.

Options axées sur les capacités

• La Commission a été un ardent promoteur de l’utilisation d’options axées sur les capacités dans le cadre de la prise de décisions en matière d’approvisionnement.
• La Commission juge que les options axées sur les capacités mettent davantage en lumière les risques et les compromis, offrent plus d’espaces pour des solutions novatrices et mènent à des prises de décisions plus éclairées que les options axées sur l’approvisionnement (acheter, louer, etc.).

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Biographie

• M. Sousa est devenu conseiller juridique et avocat général principal le 14 août 2017. Avant de devenir conseiller juridique pour MDN/CAF, M. Sousa a dirigé les services juridiques ministériels de la Sécurité publique et ceux d’Environnement Canada. Il possède une vaste expérience dans la gestion d'équipes de conseillers juridiques et de personnel administratif chargés de fournir des services juridiques aux ministères clients dans le cadre de leurs activités stratégiques, opérationnelles et internes.

Mandat

• Le Bureau du conseiller juridique auprès du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes (conseillère juridique du MDN/des FC) fournit des conseils et des services juridiques objectifs et stratégiques au ministère de la Défense nationale et aux Forces armées canadiennes dans tous les domaines du droit, à l’exception du droit militaire, de la discipline militaire et du système de justice militaire, qui sont du ressort du juge-avocat général.

Faits marquants

• Nombre total d’employés : 32 employés du MDN, 6 employés des FAC, et 44 employés du ministère de la Justice.
• Budget : 26,96 millions $
• Emplacement principal : Édifice Mgén Pearkes, 101, promenade Colonel By

Partenaires clés

Internes :

• Le bureau du juge-avocat général
• Commandement du personnel militaire
• Sous-ministre adjoint (Matériels)
• Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement)
• Sous-ministre adjoint (Affaires publiques)

Externes :

• Ministère de la Justice

Enjeux principaux

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Biographie

• Nommé directeur d’état-major (DEM) le 3 septembre 2021
• 31 années au sein des FAC avec de l’expérience opérationnelle au sein du NORAD, dans les Balkans, en Afghanistan et au Moyen-Orient
• Commandement à tous les niveaux des FAC 

Mandat

• Fourniture de la connaissance de la situation, d’une analyse militaire et d’une aide à la décision au Chef d’état-major de la défense (CEMD)
• Exécution d’un engagement de niveau stratégique avec d’autres ministères, alliés et nations partenaires
• Réalisation d’une analyse stratégique pour obtenir des effets stratégiques militaires
• Fourniture de directives et d’ordres du CEMD
• Planification et soutien de la posture de la force et de la disponibilité opérationnelle
• Synchronisation du maintien en puissance stratégique et du soutien des FAC
• Vérification du contrôle des armements
• Intégration de l’ACS+ aux politiques et aux opérations des FAC

Faits marquants

• Employés totaux : 238 FAC / 99 employés civils
• Budget : 60 millions $
• Emplacement principal : Quartier général de la Défense nationale, Carling
• Structure de l’EMIS : Directeur général – Opérations, Directeur général – Plans, Directeur général – Stratégies, effets et disponibilité opérationnelle, Directeur général – Soutien et Directeur général – Coordination.

Partenaires clés

Internes :

• Bureau du Conseil privé
• Sécurité publique Canada
• Agence de la santé publique du Canada
• GRC
• Service canadien du renseignement de sécurité
• Centre de la sécurité des télécommunications
• Agence des services frontaliers du Canada
• Affaires mondiales Canada
• Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada
• Toutes les branches et commandements du MDN et des FAC
• Chef d’état-major au MDN

Externes :

• OTAN
• Partenaires du Groupe des cinq (É.-U., R.-U., NZ, AUS)
• NORAD
• ONU

Enjeux principaux

Planification pour les renouvellements de mission à venir

• OP CALUMET – Soutien du Canada à la Force multinationale et Observateurs (FMO). Lettre ministérielle.
• Activités de la Marine royale canadienne, années civiles 2022-2024. Lettre ministérielle.
• OP FREQUENCE. Lettre ministérielle.
• OP ACKEE. Lettre ministérielle.

[CAVIARDÉ]

Domaines d’intérêt

• Poursuivre le soutien des FAC à l’intervention pangouvernementale à la pandémie.
• Reconstitution des FAC – les derniers 18 mois à l’appui des opérations se traduiront par une période de reconstitution.
• Soutenir les efforts du Chef, Conduite professionnelle et culture.
• Mise en œuvre des recommandations de l’Examen par un tiers indépendant de la Loi sur la défense nationale.
• Soutenir l’effort de la juge Arbour dans son examen externe complet et indépendant.
• Recueillir et analyser les leçons apprises par le MDN/les FAC pendant la pandémie et promouvoir des mesures d’adaptation.
• Promouvoir une politique révisée pour les opérations d’information.
• Fournir une aide à la décision pour la discussion du MDN sur le processus de planification de la défense de l’OTAN à la Réunion des ministres de la Défense de l’OTAN. 
• Synchroniser les activités des FAC avec les alliés afin de dissuader les acteurs malveillants
• [CAVIARDÉ]

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Biographie

• Nommée 15e JAG le 27 juin 2017, elle est la première femme à occuper ce poste. Son mandat est renouvelé le 27 juin 2021.
• Originaire de Gaspé, province de Québec, le Cam Bernatchez s’enrôle dans la Réserve navale en 1987. En 1997, elle passe à la Force régulière et entre au service du Cabinet du Juge-avocat général.
• En 1999, elle prend part à un déploiement avec la composante aérienne des FAC lors du conflit au Kosovo.
• Titulaire d’une maîtrise en droit international avec spécialisation en droit de la sécurité nationale (Georgetown University).

Mandat

• Le JAG agit à titre de conseiller juridique auprès du gouverneur général, du ministre, du ministère de la Défense nationale et des Forces armées canadiennes pour les questions relatives au droit militaire, y compris le droit administratif de la justice militaire, le droit opérationnel et le droit international.
• Le JAG est responsable de l’administration de la justice militaire dans les Forces armées canadiennes. Le directeur des Poursuites militaires et le directeur du Service d’avocats de la défense exercent leurs fonctions sous la Direction générale du Juge-avocat général.
• Le JAG est responsable devant le ministre de la Défense nationale en ce qui concerne l’exécution de ses tâches et de ses fonctions.

Faits marquants

• Nombre total d’employés : 335, dont :
  • 195 avocats militaires de la F rég
  • 15 membres de la F rég qui ne sont pas des avocats
  • 58 avocats militaires de la F rés
  • 3 membres de de la F rés qui ne sont pas des avocats
  • 64 civils
• Budget : 12,3 M $
• Emplacements principaux : RCN, avec des bureaux régionaux à Halifax, Montréal, Toronto, Winnipeg, Edmonton, Victoria et Geilenkirchen (RFA).

Partenaires clés

Internes :

• Toute l’Équipe de la Défense

Externes :

• Ministère de la Justice
  • Portefeuille de la sécurité publique, de la défense et du renseignement (incluant les unités de services juridiques du MDN, CST, SP, SCRS, GRC) 
  • Services juridiques du BCP
  • Section du droit public
  • Section de la politique en matière de droit pénal
• Bureau des services juridiques d’Affaires mondiales Canada

Enjeux principaux

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Biographie

• Assume le commandement en juin 2021.
• Officier de guerre navale; les commandements antérieurs incluent : NCSM Winnipeg, commandant de la base de la BFC Esquimalt, Commandant de la Flotte canadienne de l’Atlantique, Commandant des Forces maritimes de l’Atlantique et Force opérationnelle interarmées de l’Atlantique.

Mandat

• Préparer des forces navales efficaces au combat qui appuient les intérêts canadiens au pays et à l’étranger.
• Protéger la souveraineté et les intérêts économiques du Canada,
• Collaborer avec les États-Unis pour protéger les approches maritimes continentales.
• Soutenir la sécurité internationale et l’ordre international fondé sur des règles en projetant de la force dans le contexte des missions de réorganisation du Traité de I’Atlantique Nord, des Nations Unies et multilatérales.
• Assurer la présence canadienne sur les océans du monde entier et faire participer les alliés et les partenaires par l’entremise de la diplomatie navale.

Faits marquants

• Nombre total d’employés :
  • 6 300 membres formés de la Force régulière occupant 8 100 postes de la Force régulière (1 800 membres surnuméraires ou non formés)
  • 4 100 réservistes occupant 5 475 postes de réserve
  • 3 800 employés civils
• Budget :
  • 743 910 000 $ (EF 20/21)
  • 816 330 000 $ (EF 21/22)
• Principaux emplacements :
  • Quartier général de la défense nationale (Campus de Carling)
  • Région de la capitale nationale
  • Commandement maritime du Pacifique (Esquimalt)
  • Forces maritimes de l’Atlantique (Halifax)
  • 24 divisions de la Réserve navale dans tout le Canada

Partenaires clés

Internes :

• Commandement des opérations interarmées du Canada
• État-major interarmées stratégique
• Armée canadienne
• Aviation royale canadienne
• SMA (Politiques)
• SMA (Matériel)
• SMA (Ressources humaines)
• SMA (Science et technologie)

Externes :

• Affaires mondiales Canada
• Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC)
• Innovation, Science et Développement économique Canada
• Centre des opérations de sécurité maritime

Marines alliées et partenaires:

• OTAN et NORAD (connaissance du domaine maritime)
• Australie, Nouvelle-Zélande, Royaume-Uni, États-Unis
• [CAVIARDÉ]

Enjeux principaux

Changement de culture

• Publier une politique sur l’équité en matière d’emploi et la diversité et l’inclusion (EEDI) axée sur les aspects de « ÉCOUTER, APPRENDRE, AGIR ».
• Poursuivre la collaboration avec le chef, Conduite professionnelle et culture, le Secrétariat de lutte contre le racisme et d’autres directions du ministère de la Défense nationale/des Forces armées canadiennes sur l’EEDI, et leur apporter un soutien.
• Cerner et supprimer les obstacles systémiques à l’inclusion dans la culture, les processus et les politiques de la MRC.

Personnel et entraînement

• Élaborer et mettre en œuvre le projet de production du personnel afin de mieux gérer cette production dans l’ensemble des systèmes de ressources humaines, en vue de corriger les pénuries importantes de personnel de la Force régulière.
• Mettre en œuvre le futur système d’instruction navale afin d’élaborer et de dispenser une formation de classe mondiale dans un environnement moderne.
• Poursuivre l’examen, l’analyse et le perfectionnement des professions afin de s’assurer que les marins sont sélectionnés, formés et employés pour répondre aux besoins opérationnels et institutionnels.

Future flotte

La MRC, en étroite collaboration avec le SMA(MAT), procède actuellement au plus grand renouvellement jamais réalisé en temps de paix.

• Combattant de surface canadien – Travailler en étroite collaboration avec le SMA(MAT) pour établir une base technique et permettre un examen de conception préliminaire en décembre.
• Navire de patrouille extracôtier et de l’Arctique (NPEA) – Deux sont maintenant en service, avec la livraison du NPEA 3 prévue en 2022.
• Navire de soutien interarmées (NSI) – Deux NSI pour combler le manque de réapprovisionnement en mer de la MRC; la COVID a des répercussions sur la livraison du NSI 1, prévue en 2023.
• Capacité intérimaire en pétrolier ravitailleur d’escadre (CIPRE) – Analyse avec le SMA(MAT) et SPAC pour savoir s’il faut poursuivre la prolongation du contrat cet automne
• Programme de sous-marins canadiens de patrouille – Le travail a commencé pour fournir des options concernant le remplacement du sous-marin de classe Victoria.

Flotte actuelle

• Frégates de la classe Halifax : La demande en matière d’entretien augmente considérablement, car les navires vieillissent au-delà de leur durée de vie théorique. Besoin de soutien jusqu’à l’arrivée d’un navire de combat canadien (NCC).
• Modernisation de la classe Victoria : Ces projets permettront de maintenir la capacité des sous-marins jusqu’au milieu des années 2030. Trois aspects clés : capacité de survie, habitabilité et pertinence opérationnelle.
• Navires de défense côtière de la classe Kingston : Le financement des marchés publics nationaux est essentiel pour continuer à fonctionner dans les années 2030.

Infrastructure

• Flotte actuelle : L’infrastructure navale existante continue de se détériorer et commence à avoir une incidence sur les opérations, la formation et le soutien au personnel. 
• Les prévisions actuelles de financement sont jugées insuffisantes pour enrayer la tendance à la baisse. Des ressources supplémentaires et la rationalisation sont nécessaires pour appuyer l’instruction des marins du parc naval et de la flotte future.
• Installation navale de Nanisivik (INN) : le travail pour rendre cette installation opérationnelle se poursuit. [CAVIARDÉ]
• Navire de combat canadien : La MRC travaille avec le SMA(Mat) et le SMA(IE) à l’élaboration d’un plan d’infrastructure pour soutenir la flotte future composée de NCC, de NPEA et de NSI.

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Biographie

• Gén VanHerck, commandant NORAD et USNORTHCOM. Pilote ayant une expérience de commandement d'escadron, de groupe et d'escadre. Prise de commandement le 20 août 2020.
• Lgén Pelletier, commandant adjoint NORAD. Pilote ayant une expérience de commandement d'escadron, d'escadre, de division et de composante aérienne de l'OTAN. Expérience du commandement national et expéditionnaire.
• Sgt-maj Porterfield, Chef supérieur de commandement. Marine avec expérience de combat, d'instructeur et de quartier général. Conseiller principal pour toutes les questions relatives aux militaires du rang.

Mandat

• Commandement binational qui assure :
  • Le contrôle aérospatial par la surveillance et l'exercice du contrôle opérationnel de l'espace aérien au-dessus du Canada et des États-Unis;
  • l'alerte aérospatiale en cas d'attaque par des aéronefs, des missiles ou des véhicules spatiaux;
  • l'alerte maritime de nos approches.
• Mener des opérations de défense aérienne.
• Dissuader, détecter, refuser et vaincre les menaces aériennes envers le Canada et les États-Unis.
• Commandant, Principes stratégiques du NORAD : intégration mondiale; connaissance de tous les domaines; domination de l'information; supériorité décisionnelle.
• Commandant, Priorités du NORAD : influence sur la future stratégie de défense nationale des États-Unis et sur la modernisation du NORAD; besoins du Centre d'opérations interarmées; exercices intégrés à l'échelle mondiale; progrès et alphabétisation numériques.

Faits marquants

• Total des effectifs :
  • 4 842 (Canada : 1 097, É.-U. : 3,751)
• Budget :
  • Commandement de combat binational unique tirant parti des services canadiens et américains en tant qu’employeur de la Force
  • Budget canadien du NORAD appuyé par le budget du VCEMD
• Principaux emplacements :
  • QG NORAD (Colorado Springs, CO)
  • 3 régions du NORAD :
    • QG de la région canadienne du NORAD (Winnipeg, Man.);
    • QG de la région continentale des États-Unis du NORAD (Panama City, FL);
    • QG de la région de l’Alaska du NORAD (Anchorage, AK)
  • 4 secteurs de défense aérienne (ADS) :
    • SDA du Canada (North Bay, Ont.); SDA de l’Est (Rome, NY); SDA de l’Ouest (Tacoma, WA); Anchorage, AK
  • 17 emplacements d’alerte à la chasse, dont Bagotville, Qc, et Cold Lake, Alb.
  • 3 emplacements d’opérations avancés (EOA) au Canada :
    • Inuvik, T.N.-O.; Iqaluit, Nun.; Yellowknife, T.N.-O.

Partenaires clés

Interne :

Canada :

• VCEMD
• COIC
• ARC, MRC, AC
• SMA(IE)
• SMA(Pol)
• SMA(S∓T)
• SMA(GI)
• SMA(Mat)
• EMIS
• Externe :

Canada :

• Nav Canada et Transports Canada
• GRC
• Sécurité publique
• CST

Partenaires clés du NORAD

États-Unis :

• Département de la défense
• État-major interarmées
• Services secrets américains
• Commandement du Nord des États-Unis
• Commandement des transports des États-Unis
• Commandement spatial des Etats-Unis
• Cybercommandement des États-Unis

États-Unis :

• Département de la sécurité intérieure (DHS)
• Services secrets américains
• Administration fédérale de l'aviation (FAA)
• Administration de la sécurité des transports (TSA)
• Communauté du renseignement

Enjeux principaux

L’Amérique du Nord n’est plus un sanctuaire

• L'approche actuelle à l'égard de la défense continentale ne permet pas de contrer efficacement les menaces d'aujourd'hui.
• La disparité qui se creuse rapidement entre la capacité de défense du NORAD et les capacités offensives de plus en plus sophistiquées de nos concurrents met le Canada et les États-Unis en danger.
• La vulnérabilité aux concurrents proches augmente dans tous les domaines.
• En raison de la capacité limitée de dissuasion par le refus, nous courons le risque d'un échec de la dissuasion stratégique.
• Nous devons passer à un effort synchronisé et intégré au niveau mondial, pangouvernemental et dans tous les domaines.
• Les capacités et les priorités budgétaires actuelles de la Force conjointe ne permettront pas de combler l'écart de capacité.

Initiatives de PSE ayant un lien avec le NORAD

Initiative 111 : Initialement, le coût et les ressources ne figuraient pas dans PSE. Les besoins du NORAD ont été définis en 2019 :

• Grille de détection multicouches
• Radar transhorizon
• Systèmes de surveillance spatiaux et terrestres
• Système intégré de surveillance sous-marine
• Défense aérienne à zone limitée
• Commandement et contrôle avancés
• Infrastructure à double usage ou à usage multiple dans le Nord

Modernisation du NORAD

• L'érosion des capacités de défense et de dissuasion militaires entraîne des déficiences critiques dans la capacité du NORAD à détecter et à vaincre les menaces pesant sur l'Amérique du Nord.
• Nécessite un investissement à court terme pour remédier aux vulnérabilités immédiates.
• Nécessite un engagement à long terme pour développer de nouvelles capacités afin de retrouver un avantage technologique et militaire.
• La connaissance de la situation dans tous les domaines est la première priorité.
• Les défis en matière de ressources sont accrus dans l'Arctique.
• Les processus d'acquisition lents ne permettent pas de répondre efficacement aux technologies émergentes développées rapidement par les adversaires.

Effort pangouvernemental

• La défense intérieure du Canada et des États-Unis est la mission numéro un, sans échec et non discrétionnaire confiée à nos forces militaires.
• Des décisions stratégiques sont nécessaires pour assurer la modernisation du NORAD et palier aux vulnérabilités multi-domaines de la défense continentale.
• Le NORAD contribue à une réponse coordonnée et pangouvernementale en matière de défense continentale.
• Les vulnérabilités dépassent la portée de la modernisation du NORAD.
• La concurrence mondiale exige une intégration mondiale des efforts (Groupe des 5).
• Une évaluation des ressources et des vulnérabilités critiques est nécessaire.

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Biographie

• Directrice générale
• Plus de 25 ans d’expérience dans les secteurs public et privé en planification stratégique, en évaluation, en examen et en gestion des résultats, et dont plus de 8 ans au sein du portefeuille de Sécurité publique Canada.
• À la tête des projets de transformation et de gestion du changement dans diverses organisations.
• MA (Université d’Ottawa), B.Sc. santé (Université de Windsor), B.Sc. éducation (Université de Windsor)

Mandat

• Fournir des conseils stratégiques au SM, au CEMD et à d’autres intervenants sur les examens externes de la sécurité nationale et du renseignement (SNR).
• Fournir des réponses consolidées, complètes et opportunes du MDN/des FAC concernant les examens du Comité des parlementaires sur la sécurité nationale et le renseignement (CPSNR) et de l’Office de surveillance des activités en matière de sécurité nationale et de renseignement (OSSNR).
• Agir en tant que secrétariat pour le Comité de surveillance du renseignement de défense (CSRD), l’organisme intégré du renseignement de défense le plus haut placé qui assure la gestion stratégique et la surveillance des programmes, de l’administration et des activités du renseignement de défense du MDN/des FAC.

Faits marquants

• Le nombre d’employés : 13 civils
• Le budget total : 1,9 million de dollars
• L'emplacement principal de l'organisation : 101, prom. du Colonel-By (Édifice Pearkes) et complexe Carling
• Structure : Le poste de directeur général relève directement du SM et du CEMD.

Partenaires clés

Internes :

• Commandement du renseignement des Forces canadiennes
• État-major interarmées stratégique
• Cabinet du Juge-avocat général
• Conseiller juridique des Forces canadiennes
• Sous-ministre adjoint (Politiques)
• Sous-ministre adjoint (Affaires publiques)

Externes :

• CPSNR
• OSSNR
• BCP
• Autres services gouvernementaux dans le domaine de la sécurité et du renseignement

Enjeux principaux

Examens externes (général)

• Le MDN/les FAC appuient pleinement l’examen externe et s’engagent à travailler avec le CPSNR et l’OSSNR.
• Exemples de défis à relever pour le Ministère : les pratiques de tenue des dossiers, la multiplicité des systèmes informatiques et un changement de culture en faveur du partage des informations, y compris des documents très sensibles.
• Le MDN/les FAC continuent de s’attaquer aux problèmes à l’aide de nouveaux processus et de nouvelles pratiques.

CSRD

• SM et CEMD co-président des réunions tenues au moins trois fois par année. Le min DN reçoit un rapport annuel.

OSSNR - Examens annuels

• Examen de la mise en œuvre ministérielle de la Loi visant à éviter la complicité 2020 - Dans le rapport précédent de 2019, l’OSSNR a soulevé des préoccupations concernant le manque d’évaluations normalisées des pays/entités.
• Examen 2020 de la Loi sur la communication d’information ayant trait à la sécurité du Canada (LCISC) - L’OSSNR s’est joint au Commissariat à la protection de la vie privée pour examiner la conformité des ministères à cette loi.
• Les deux rapports sont attendus à la fin de l’automne 2021.
• Le min DN devra examiner la réponse de l’ensemble du gouvernement aux recommandations.

OSSNR – Examens en cours

• Examen de la portée de l’Enterprise du renseignement de défense (ERD) - Axé sur la surveillance, l’examen et la conformité internes.
• Examen du ROHUM - Lancé en juin 2021 pour examiner l’ensemble du programme de traitement des sources humaines du MDN/des FAC.
• Examen des opérations de Unité nationale de contre-ingérence des Forces canadiennes (UNCIFC) - axé sur les domaines identifiés dans l’examen précédent de l’UNCIFC de l’OSSNR.
• OSINT/MEDINT - À lancer au début de l’automne 2021

CPSNR - Examens en cours

• Examen des activités du renseignement des AMC - Demande les opérations du MDN/des FAC à l’étranger, avec un rapport prévu en 2022.
• Examen de la cyberdéfense - Examen du cadre du gouvernement pour les activités de cyberdéfense, discussion limitée sur le MDN/les FAC. Le rapport a été remis au premier ministre et devrait être déposé au Parlement à l’automne.  La publication est prévue au début de 2022.

CPSNR – Examens à ce jour

• Rapport spécial 2019 sur la collecte, l’utilisation, la conservation et la diffusion de renseignements sur les Canadiens dans le contexte des activités de renseignement de défense du MDN/des FAC (CANCIT) –Recommande au min DN de légiférer sur le renseignement de défense afin de s’assurer que le MDN/les FAC respectent pleinement la Loi sur la protection des renseignements personnels dans les activités de renseignement menées à l’étranger.
• Rapport annuel, 2019 - Critique des défis rencontrés dans le domaine de la diversité et de l’inclusion au sein des FAC et réalisera une étude de suivi.
• Les rapports ont été déposés au Parlement au début de 2020 et le MDN/les FAC continuent de donner suite aux recommandations.

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Biographie

• Mme Lostracco s'est jointe à la fonction publique du Canada en 2000 et a passé ses premières années à Affaires mondiales Canada, où elle a occupé plusieurs postes, notamment dans les domaines des relations avec le Cabinet et des négociations et politiques de commerce international. Elle a ensuite déménagé à l'étranger et a enseigné la politique commerciale internationale et les relations internationales au niveau des études supérieures et du premier cycle à l'Université Johnson et Wales et à l'Université de Göteborg en Suède. En tant que secrétaire générale, elle est responsable de la gestion du cadre de gouvernance de la Défense, de la liaison ministérielle et du soutien professionnel au cabinet du ou des ministres, de la correspondance ministérielle et de l'intégration des perspectives de genre et de diversité dans les stratégies ministérielles du ministère de la Défense nationale et des Forces armées canadiennes.

Mandat

• Fournir au ministre et à l’Équipe de la Défense des services généraux pour :
  • soutenir le ministre de la Défense nationale et le cabinet du ministre de la Défense nationale;
  • répondre à la correspondance ministérielle;
  • appuyer les nominations par le gouverneur en conseil;
  • veiller au respect des lois sur l’accès à l’information et sur la protection de la vie privée;
  • assurer gestion et soutien de la gouvernance ministériel;
  • assurer le soutien stratégique à la haute direction du MDN;
  • veiller à l’intégration de l’analyse comparative entre les sexes Plus (ACS+) et utilisation des résultats pour la prise de décision dans l’ensemble du MDN et des FAC;
  • accroître le soutien du Canada aux opérations de paix de l’ONU, y compris le programme sur les femmes, la paix et la sécurité.

Faits marquants

• Nombre total d’employés : environ 220
• Budget : 20 M$
• Emplacements principaux :
  • QGDN Pearkes
    • Coordination de réunions et séances d’information à l’intention du ministre
    • Soutien à la correspondance pour le ministre
    • Adjoint ministériel et Bureau de liaison
  • QGDN Carling
    • Directeur – Service de gouvernance et de gestion
    • Directeur – Services ministériels stratégiques
    • Directeur – Diversité, genre et inclusion
    • Director – Accès à l’information et protection de la vie privée

Partenaires clés

Internes :

• Bureau du ministre de la Défense nationale
• Bureau du sous-ministre
• Bureau du chef d’état-major de la Défense
• Sous-ministre adjoint (Affaires publiques)
• Sous-ministre adjoint (Politiques)
• État-major interarmées stratégique
• Chef – personnel militaire
• Sous-ministre adjoint (Ressources humaines)
• Chef – conduite professionnelle et culture

Externes :

• Bureau du Conseil privé
• Secrétariat du Conseil du Trésor
• Bureau du commissaire à l’information
• Commissariat à la protection de la vie privée
• Femmes et Égalité des genres Canada
• Affaires mondiales Canada

Enjeux principaux

Diversité et inclusion

• Il est essentiel de réaliser une ACS+ pour toutes les activités du MDN et des FAC et l’utilisation des résultats pour éclairer les décisions, afin d’obtenir des résultats positifs en matière de DI et de changement de culture.
• La SMPT et les Principes de Vancouver en tant que critères dans la planification d’opérations pour accroître le leadership du Canada en matière de droits de la personne.

Gouvernance

• Faciliter la prise de décision efficace au sein du ministère de la Défense nationale (MDN) et des Forces armées canadiennes (FAC) en assurant la responsabilisation des intervenants.

Nominations par le gouverneur en conseil

• Décisions ministérielles en temps opportun en ce qui concerne les NGC.
• Douze postes doivent faire l’objet de nominations en 2021-2022.
• Il y a un total de 26 NGC dans le portefeuille de la Défense.

Unité de la correspondance ministérielle

• Réponses en temps opportun à la correspondance et aux invitations ministérielles.
• Un volume important de correspondance et d’invitations est attendu au cours des 180 premiers jours.
• Examen des processus avec le ministre de la Défense nationale et son cabinet en vue d’assurer des réponses en temps opportun qui répondent à l’intention du ministre.

Demandes d’accès à l’information et de protection des renseignements personnels

• On s’attend à ce que le volume élevé de demandes d’accès à l’information et de protection des renseignements personnels se poursuive cette année sur des sujets de nature délicate et complexe (inconduite sexuelle, COVID-19 et Afghanistan).
• Les rapports annuels sur l’AIPRP doivent être déposés dans les 15 jours suivant la reprise des travaux parlementaires après les élections. Les taux de conformité aux délais de l’AIPRP du MDN et des FAC sont plus bas cette année et ont été touchés par la pandémie et le manque de personnel des analystes de l’AIPRP. L’arriéré de dossiers a augmenté pendant la pandémie.
• La mise en œuvre du plan d’action de la direction pour répondre à l’enquête systémique du Commissariat à l’information sur le traitement de l’AIPRP par le MDN, publiée en juillet 2020, est terminée à 78 %.
• Le DAIPRP fournit des services de révision et de rédaction de documents pour soutenir la réponse du Ministère aux motions des comités de la Chambre des communes pour la production de documents. Ce soutien devrait se poursuivre au cours de l’exercice financier.
• La protection des renseignements personnels et de la vie privée est une priorité pour le MDN et les FAC, et un cadre de gestion de la vie privée de l’Équipe de la Défense est en cours d’élaboration.

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Biographie

• Nommée en juillet 2020.
• Plus de 25 ans d’expérience dans la fonction publique.
• Elle a occupé le poste de chef de cabinet du greffier et du sous-greffier du Conseil privé.
• Elle a dirigé l’élaboration de politiques au ministère des Affaires étrangères et du Commerce international et au ministère des Pêches et des Océans, les interventions en situation de crise à Passeport Canada et la consultation publique à la Banque du Canada. 

Mandat

• Fournir des conseils, de l’orientation, des services et des produits dans le domaine des communications à l’appui des priorités du gouvernement en matière de défense.
• Offrir une orientation et des conseils à la fédération des AP du MDN et des FAC conformément à la Directive du Conseil du Trésor sur la gestion des communications.
• Communiquer les politiques, les priorités et les activités du MDN et des FAC à l’interne et à l’externe.
• Mettre en œuvre du matériel promotionnel et publicitaire stratégique aux fins de recrutement.
• Coordonner les efforts de communications stratégiques à l’échelle du gouvernement.

Faits marquants

• Le nombre total d’employés de 374, dont 225 civils et 149 militaires. Le budget total est de 33,7 M$. Les principaux emplacements de l’organisation sont le Quartier général de la Défense nationale (Carling et Pearkes), et l’Imprimerie nationale (Gatineau). Dans l’ensemble du MDN et des FAC, environ 55 % des ressources en matière d’affaires publiques relèvent d’autres hauts dirigeants et leur rendent compte.

Partenaires clés

Les principaux partenaires internes sont l’ensemble de l’Équipe de la Défense. Les partenaires externes comprennent les organismes centraux, les autres ministères, y compris Affaires mondiales Canada, Services publics et Approvisionnement Canada, Sécurité publique Canada, le Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord (NORAD), l’OTAN, les partenaires du Groupe des cinq, les Nations Unies, les spécialistes en matière de défense et de sécurité, notamment les universitaires.

Enjeux principaux

Notre personnel, conduite et culture

• Communication crédible d’un changement culturel mesurable et durable en faveur de notre personnel afin de rétablir la confiance du public (en cours)
• Communication claire au sujet de la mise en œuvre des recommandations du juge Fish (justice militaire)
• Nouveau lancement des campagnes publicitaires de recrutement et soutien à la reconstitution des forces, primordiale face aux défis liés à la pandémie (immédiatement – pour la sensibilisation)
• Stratégie de santé globale et de mieux-être (interne – automne 2021)

Opérations et activités des FAC

• La sensibilisation et la compréhension du public à l’égard de l’ampleur des opérations des FAC à l’échelle internationale (OTAN, ONU, partenaire) et le déploiement important des ressources des FAC à l’appui des autorités civiles canadiennes (pandémie, feux de forêt, inondations) représentent un défi dans le domaine des communications dominé par la controverse.
• L’approche en matière de communication (active, passive) varie selon la nature délicate de l’opération, le lieu de l’opération ou les besoins du responsable des opérations.

Politique de défense et relations internationales

• Les communications en matière d’engagements internationaux renforcent l’engagement mondial :
  • Réunion des ministres de la Défense du Groupe des cinq (à confirmer)
  • Visite du secrétaire général de l’OTAN dans l’Arctique canadien (fin de l’automne)
  • Visite du commandant du NORAD et de l’USNORTHCOM au Canada et dans l’Arctique canadien (modernisation du NORAD et renforcement de la défense – reporté)

Approvisionnement et infrastructure

• L’approvisionnement dans le domaine de la défense peut être très complexe et mobiliser de nombreux intervenants internes et externes.
• Les importants projets d’approvisionnement ont un historique complexe :
  • Capacité future en matière d’avions-chasseurs
  • Navire de combat de surface canadien
• Les questions d’infrastructure (état – manège militaire de Sherbrooke) ou les préoccupations environnementales (présence de PFAS – une substance chimique toxique présente dans l’eau) sont des enjeux locaux, mais d’intérêt national.

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Biographie

• M. Burt a passé 25 ans dans la fonction publique, notamment à Revenu Canada, au Conseil privé, à la Défense nationale et, plus récemment, en tant que chef adjoint du renseignement de la Défense au Commandement du renseignement des Forces canadiennes, avant de se joindre à DIA en juillet 2018.

Mandat

• Exercer un leadership stratégique, assurer la gouvernance et fournir une orientation afin que la Défense nationale puisse faire la transition vers une organisation axée sur les données au sein de laquelle le personnel gère les données à titre de ressources organisationnelles et les utilise efficacement pour prendre des décisions fondées sur des données probantes
• La vision est de s'assurer que les données sont exploitées dans tous les aspects des programmes de la Défense, améliorant nos capacités et notre prise de décision, et fournissant un avantage informationnel dans les opérations militaires.

Faits marquants

• Nombre total d'employés : 100 (68 ETP, 9 occasionnels, 7 étudiants, 16 militaires) au 19/08/21
• Budget : ~16 millions de dollars (exercice 2021/2022) et ~55 millions de dollars consacrés à l'exécution de projets à l'échelle du MDN et des FAC
• Emplacement(s) principal(aux) : 3e étage, 285 chemin Coventry, Ottawa, ON K1K 4M7
• Structure du N1:
  • SMA Données, Innovation, Analytique
    • Données, Analytique, Stratégie et Innovation
    • Modernisation de l'entreprise numérique
    • Planification et rapports ministériels

Partenaires clés

Internes :

• Sous-ministres adjoints
  • Gestion de l'information
  • Matériel
  • Finance
• Vice-chef d'état-major de la Défense

Externes :

• Membres du conseil des dirigeants des données
• Secrétariat du Conseil du Trésor
• Statistique Canada
• Académie numérique de l'École de la fonction publique du Canada
• Services publics et Approvisionnement Canada
• Secteur privé (p. ex. Groupe d’intérêt de la Défense SAP, que le Canada préside)
• Académie
• Groupe des cinq

Enjeux principaux

Adoption de l'analyse à l'échelle de l'entreprise

• Garantir l'accès à des services d'analyse de données opportuns et de haute qualité.
• Adoption de nouvelles capacités et pratiques d'analyse de données, telles que l'analyse prédictive.
• Faire évoluer une culture où les données sont fondamentales pour la prise de décision.
• Défi : Moderniser les processus de l’entreprise afin que des données fiables et pertinentes soient accessibles pour éclairer la prise de décision fondée sur des données probantes.

Gouvernance des données ministérielles

• La stratégie de données du MDN et des FAC a été publiée en septembre 2019.
• Un plan de mise en œuvre est en cours d'élaboration pour communiquer les attentes à tous les N1.
• Défi : La transition de 20 ans de données d'entreprise non gouvernées à une véritable culture axée sur les données repose sur la création d'un cadre de gouvernance des données de classe mondiale, un soutien continu de la direction et des changements substantiels à nos processus métier.

Programme de modernisation des ressources d’entreprise de la Défense

• La prise en charge par les fournisseurs du système actuel de Planification des ressources de l‘entreprise de Défense (PRE) expire en 2027.
• Le MDN profitera de cette occasion pour adopter les meilleures pratiques de l'industrie et des outils technologiques modernes, améliorant ainsi l'aide à la décision et l'efficacité opérationnelle.
• Défi : [CAVIARDÉ] et faire passer ce projet complexe avec succès à travers l'analyse des options et sa définition à la fin de 2022.

Conduite professionnelle

• En avril 2021, le SMA(DIA) et le SMA(GI) ont été chargés d'identifier et d'intégrer les actifs de données liés à la conduite professionnelle.
• La découverte des données a trouvé 31 actifs de données détenus par 15 N1 en vertu de plus de 50 politiques et lois.
• DIA collabore avec CPCC pour définir des cas d'utilisation prioritaires pour améliorer les données et créer des processus numériques.
• Défi : Les définitions de conduite varient et les actifs de données personnalisés ne sont pas interopérables ou conçus pour les rapports à l'échelle de la Défense. La qualité des données est inégale et la gouvernance est limitée. L'intégration nécessitera des pratiques modifiées et une gestion des données considérablement améliorée

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Biographie

• Nommée en juin 2019.
• Expérience très variée dans le secteur public, notamment : Bureau du Conseil privé; conseillère spéciale du secrétaire adjoint du Cabinet; Citoyenneté et Immigration Canada; sous-ministre adjointe (Services intégrés) et dirigeante principale des finances chez Ressources naturelles Canada.

Mandat

• Fournir au ministre de la Défense nationale en temps opportun des conseils financiers stratégiques et des orientations sur les lignes directrices clés du ministère, afin de mieux appuyer l’exécution du mandat et des opérations de la Défense.
• Être une partenaire de confiance qui fournit des services et conseils financiers favorisant une prise de décisions éclairées et un régime de responsabilisation dans tout le ministère.
• Diriger la communauté financière du ministère en créant une vision de la finance pour l’avenir, qui dynamise davantage les activités de la Défense.

Faits marquants

• Nombre total d’employés :
  • 454
• Budget:
  • 46 M$ par année et 160 M$ pour les comptes ministériels – total de 206 M$
• Principaux bureaux :
  • Quartier général de la Défense nationale (Carling)
  • Quartier général de la Défense nationale (Immeuble Pearkes) au besoin

Partenaires clés

Internes :

• Ensemble de l’Équipe de la Défense

Externes :

• Secrétariat du Conseil du Trésor
• Bureau du Conseil privé
• Organisation du Traité de l’Atlantique Nord
• Partenaires du Groupe des cinq
• Pays alliés
• Industrie
• Milieux universitaires, y compris Comptables professionnels agréés du Canada
• Finances Canada

Principaux enjeux

Protection, Sécurité, Engagement (PSE)

• La poursuite de la mise en œuvre de la stratégie PSE est essentielle à l'avenir de nos engagements nationaux, continentaux et internationaux. La Défense nationale réalise des progrès importants dans le cadre des 342 projets d'immobilisations financés annoncés dans PSE : 74 % sont en cours de réalisation ou ont été achevés en juillet 2021.
• Afin de s'assurer que les FAC puissent remplir leur mandat dans un contexte de menace en évolution, l'équipe des Finances dirige l‘établissement des coûts pour le renforcement des défenses nationale et continentale du Canada (modernisation du NORAD) afin d'éclairer les décisions stratégiques pour les engagements futurs de la Défense. Si ces décisions ne sont pas soutenues, les Canadiens risquent de faire face à des menaces émergentes auxquelles les capacités et les ressources actuelles des FAC ne peuvent répondre.

Plan des présentations au Conseil du Trésor 2021-2022

• Le plan des présentations au Conseil du Trésor (CT) est déterminé par la disponibilité des fonds, l’état de préparation des projets, les priorités du ministère et du gouvernement, et par la capacité existante dans le programme du CT. Le plan de 2021-2022 [CAVIARDÉ], nécessitant une coordination étroite avec votre cabinet.
• À cause de l’interruption provisoire des réunions du CT due à la période électorale, le programme à venir est très chargé. Il y a un risque que des présentations du MDN ne soient pas prises en considération comme prévu. Si des présentations ne sont pas approuvées, il pourrait en résulter d’importantes pressions financières et des retards dans l’échéancier et l’exécution des projets.

Financement par le biais du processus d’établissement du budget des dépenses 2021-2022

• Les crédits accordés au ministère comprennent des niveaux de référence pluriannuels que le Conseil du Trésor approuve chaque année et auxquels le ministère accède par l’intermédiaire du processus d’établissement des budgets du Parlement.
• En raison de l’élection, il se peut que le processus d’établissement du budget des dépenses ne suive pas son cycle normal. S'il y a des retards dans le Budget supplémentaire des dépenses, le ministère risque de devoir reporter ou annuler des dépenses prévues. Le risque est atténué par la gestion de la trésorerie, mais une absence prolongée de l'accès au financement en cours d'exercice peut avoir une incidence sur la réalisation des priorités ministérielles.

Dépôt des observations de vérification du BVG pour 2020-2021

• La Défense nationale fait l'objet d'une vérification annuelle par le vérificateur général (VG). Au cours des 17 dernières années, le VG a inclus dans son rapport annuel des commentaires sur la capacité du ministère à rendre compte correctement des quantités et des valeurs de ses stocks et de ses éléments d'actif groupés. Nous ne prévoyons pas de changement cette année.
• Le VG est tenu de déposer son rapport annuel au plus tard le 31 décembre de chaque année (ou si la Chambre ne siège pas à ce moment-là, le rapport est déposé dans les 15 premiers jours de la reprise des travaux de la Chambre).
• Il est possible que l'on demande alors au ministère de comparaître devant le Comité permanent des comptes publics.

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Biographie

• Nommé en 2012
• Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information) et officier principal de l’information de la Défense
• 22 ans de service dans l’industrie de la technologie de l’information, notamment 14 ans dans la fonction publique 

Mandat

• Offrir des capacités d’information opportunes, fiables et sécurisées
• Responsable de l’exécution des systèmes de TI d’entreprise pour le ministère de la Défense (MDN) et les Forces armées canadiennes (FAC), y compris toutes les opérations de réseau TI, la cybersécurité, ainsi que la gestion globale des capacités de cybercommandement pour les missions des FAC
• Superviser le Programme des grands projets d’immobilisations pour les capacités numériques et les capacités favorisant le numérique, notamment les cybercapacités, spatiales et de commandement et contrôle
• Gérer et tenir à jour tous les systèmes de gestion ministériels pour les finances, les ressources humaines, les matériels et l’infrastructure

Faits saillants

Effectif de réserve total : 4 448 (civils, Force régulière, Force de réserve, stagiaires) incluant divers niveaux de services contractuels, s’il y a lieu.

Opérations : 44 personnes ont été déployées et 368 ont apporté du soutien.

Budget :

• Affectation théorique pour l’EF 2021-2022 : 563,4 M$
• Affectation théorique pour l’EF 2020-2021 : 481,9 M$
• Responsable de la gestion de plus de 40 grands projets d’immobilisations d’une valeur totale de plus de 13 G$

Emplacement principal : Région de la capitale nationale.

Partenaires clés

Internes :

• Vice-chef d’état-major de la défense
• Armée de terre, Marine et Force aérienne
• Chef – Personnel militaire/sous-ministre adjoint (Ressources humaines – Civils)
• Sous-ministre adjoint (Données, innovation et analytique)
• Sous-ministre adjoint (Matériel)
• Sous-ministre adjoint (Finances)

Externes :

• Services partagés Canada (SPC)
• Centre de la sécurité des télécommunications Canada
• Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
• Sécurité publique Canada
• Département de la Défense des É.-U.
• Partenaires du Groupe des cinq
• Organisation du traité de l’Atlantique Nord

Enjeux principaux

Programme des grands projets d’immobilisations

• L’approbation ministérielle d’un certain nombre de dossiers de projets est prévue entre juillet et décembre 2021, pour un montant d’environ 1,2 G$.
• [CAVIARDÉ]

Cyberdomaine en évolution

Le cyberdomaine au MDN et dans les FAC continuera d’évoluer en mettant l’accent sur ce qui suit :

• Clarifier le rôle des FAC dans la défense continentale dans le cyberespace
• Faire évoluer la relation avec le Centre de la sécurité des télécommunications, notamment l’élaboration de capacités actives en matière de cyberdomaine, la mise en œuvre des opérations actives dans le cyberdomaine dans les missions militaires autorisées par le gouvernement et la mise en œuvre de la Loi sur le Centre de la sécurité des télécommunications
• Poursuivre l’amélioration du Programme d’assurance de la cybermission

Services partagés Canada

Le SMA(GI) continuera à travailler en étroite collaboration avec SPC pour :

• Améliorer un cadre de prestation de services qui est mutuellement avantageux pour le MDN et SPC
• Offrir des services numériques et mettre en place une culture infonuagique par défaut au MDN et dans les FAC

Permettre la modernisation numérique

Le SMA(GI) est chargé de fournir des solutions technologiques pour permettre la numérisation du MDN et des FAC tout en maintenant et en exploitant les systèmes existants.

Le SMA(GI) continuera à collaborer avec les principaux partenaires internes et pangouvernementaux ainsi qu’avec l’industrie canadienne afin de mettre en place la capacité qualifiée, les mécanismes d’approvisionnement modernes et le financement stable nécessaires pour exploiter et déployer les nouvelles technologies à un rythme permettant de devancer l’évolution des menaces.

Modernisation des activités en matière de ressources de la défense

Le système de chaîne d’approvisionnement ministériel, de biens immobiliers et des ressources financières, appelé le Système d’information de la gestion des ressources de la défense, doit faire l’objet d’une modernisation et d’une transformation importantes afin d’optimiser les processus administratifs.

• Le système fera l’objet d’une importante modernisation au cours des sept prochaines années et des modifications importantes seront apportées dans l’ensemble du Ministère par l’intermédiaire d’un grand projet d’immobilisation appuyé par le SMA(DIA)
• Plusieurs initiatives d’entreprise sont en cours pour répondre à des besoins opérationnels urgents.

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Biographie

• Nommé en juin 2019.
• 20 ans dans la fonction publique – à la fois dans des organismes centraux (p. ex. Bureau du Conseil privé, Secrétariat du Conseil du Trésor et ministère des Finances) et des ministères responsables (p. ex. Emploi et Développement social Canada et Relations Couronne-Autochtones et Affaires du Nord Canada).
• Ancien réserviste de l’Armée canadienne (30e Régiment d’artillerie de campagne, Artillerie royale canadienne [ARC]).
• Diplômé du Collège des Forces canadiennes (PSN8).

Mandat

• Gardien de l’infrastructure et autorité fonctionnelle
  • Responsable de la totalité du cycle de vie
• Responsable des logements par l’intermédiaire de l’Agence de logement des Forces canadiennes
• Le SMA(IE) est également l’autorité fonctionnelle pour :
  • Protection et durabilité environnementales;
  • Affaires autochtones;
  • Protection contre les incendies et protection respiratoire;
  • Régulation et sécurité des rayonnements ionisants;
  • Gestion des matières dangereuses.

Faits marquants

• L’organisation du SMA(IE) compte environ 4 000 employés, dont 3 646 civils ainsi que 361 militaires (Force régulière) et 13 militaires (Réserve).
• Le budget total est de 2,1 G$, dont 1,4 G$ au titre du fonctionnement et 738 M$ au titre du capital.
• Les emplacements principaux de l’organisation sont le Quartier général de la Défense nationale (Carling) et tous les établissements de défense.
• Le SMA(IE) compte le portefeuille immobilier le plus important et le plus varié au sein du gouvernement fédéral, affichant un coût de remplacement estimatif de 26 G$.
• Le SMA(IE) est également le principal contributeur aux émissions de gaz à effet de serre du gouvernement fédéral.

Partenaires clés

Internes :

• Construction de Défense Canada
• Secrétariat du Conseil du Trésor
• Relations Couronne-Autochtones et Affaires du Nord Canada; Services aux Autochtones Canada
• Services publics et Approvisionnement Canada
• Environnement et Changement climatique Canada
• Société immobilière du Canada

Externes :

• Collectivités locales
• Peuples autochtones
• Autres ordres de gouvernement
• Associations industrielles
• Agents négociateurs
• OTAN et partenaires du Groupe des cinq

Enjeux principaux

Durabilité du portefeuille d’infrastructure

Les infrastructures de défense sont essentielles pour soutenir les capacités de défense et les fonctions institutionnelles centrales, mais le portefeuille actuel cadre de moins en moins avec les futurs besoins du ministère de la Défense nationale (MDN) et des Forces armées canadiennes (FAC). L’insuffisance du financement consacré au maintien et à la recapitalisation des actifs a donné lieu à une détérioration de l’état et de la pertinence des infrastructures ainsi qu’à une hausse du risque et des coûts. Principaux dossiers :

• [CAVIARDÉ]
• Continuer de faire progresser la solution à long terme pour les infrastructures du manège militaire de la Première réserve (P rés) à Sherbrooke, au Québec;
• Décision à venir sur l’emplacement du Campus sécurisé de la Défense nationale (CSDN) dans la région de la capitale nationale;
• Décision à venir sur un transfert de terrain potentiel de la P rés à Surrey, en Colombie-Britannique, et la consultation des groupes autochtones de la région.

Priorités en matière d’affaires autochtones

Assurer un leadership à l’appui de l’avancement du programme de réconciliation avec les peuples autochtones du gouvernement du Canada (GC) d’une manière qui favorise l’application de Protection, Sécurité, Engagement (PSE). Bien que les dossiers ne comportent pas tous des points de décision pour les 90 premiers jours, certains des enjeux peuvent être imprévisibles et sont susceptibles de susciter une attention inattendue. Les principaux dossiers comprennent une collaboration avec les partenaires aux fins suivantes :

• Faire avancer le processus de dessaisissement de terrains à Sainte-Foy, au Québec, ainsi que les consultations connexes avec des groupes autochtones et d’autres parties intéressées;
• Faire avancer les négociations avec des groupes autochtones au sujet de revendications et de l’accès potentiel au site du polygone de tir aérien de Cold Lake (CLAWR);
• Faire avancer les négociations avec des groupes autochtones au sujet de revendications à Ipperwash, en Ontario.

Priorités environnementales

Assurer un leadership au chapitre de la protection et de la durabilité de l’environnement. Parmi les domaines prioritaires figurent la conformité aux lois et aux règlements, le respect des engagements de la politique d’écologisation du GC, les changements climatiques, les sites contaminés et les anciennes munitions explosives non explosées (UXO). Bien que les points de décision ne soient pas prévus pour les 90 premiers jours, certains des enjeux peuvent être imprévisibles et sont susceptibles de susciter une attention inattendue. Principaux dossiers :

• Des projets à grande échelle d’évaluation/atténuation des substances perfluoroalkylées sont en cours à Comox, à Wainwright, à Edmonton, à North Bay, à Trenton et à Borden, des impacts hors site ayant été constatés dans chaque lieu. À North Bay (22e Escadre), un litige est en cours relativement à la contamination à une substance perfluoroalkylée. Le MDN a récemment signé un accord de 19,4 M$ avec la Ville afin d’appuyer l’assainissement;
• [CAVIARDÉ]
• On s’attend à ce que TC Energy procède à un examen réglementaire d’un projet énergétique de stockage par pompage qui serait réalisé sur des terres du MDN à Meaford, en Ontario. Le MDN devra travailler avec TC Energy pour appuyer les études d’impact environnemental et mener sa propre détermination des effets sur l’environnement.

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Biographie

• Vingt-trois ans de carrière dans les Forces Armées Canadiennes et douze ans en tant que fonctionnaire auprès du ministère de la Défense nationale, de Services publics et Approvisionnement Canada et du Bureau de la Sécurité des Transports du Canada.
• A travaillé dans divers projets d'acquisition et de modernisation de la Défense et a assuré la supervision du projet en tant que directeur général et chef d'état-major du Groupe des matériels.

Mandat

• Le sous-ministre adjoint (Matériels) est l'autorité fonctionnelle ministérielle pour l'acquisition et le soutien du matériel, y compris l'élimination; la gestion du matériel et des stocks, y compris la radiation; l’assurance du matériel; l’approvisionnement et la passation de marchés; la sécurité des radiofréquences; les marchandises contrôlées; et la politique de gestion de projet (tenue conjointement avec le vice-chef d'état-major de la Défense). Le Groupe du matériel fournit également un soutien centralisé en matière d'approvisionnement à d'autres niveaux 1.

Faits marquants

Nombre total d’employés :

• 4789 employés (3485 civils, 1304 militaires)

Budget :

• 7,5 G$ (4 G$ en immobilisations, 3,5 G$ approvisionnement national/exploitation)

Emplacements principaux :

• Région de la Capitale nationale
• Montreal
• Valcartier
• Cold Lake
• Esquimalt
• Nanoose

Partenaires clés

Interne :

• État-major interarmées stratégique, Vice-chef d'état-major de la Défense, Armée de terre, Marine, Aviation, Commandement des opérations spéciales, Chef du personnel militaire, État-major militaire au sein de l’ambassade canadienne à Washington DC
• SMA(Gestion de l’information), SMA(Finances), SMA(Infrastructure et Environnement)

Externe :

• Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), Services publics et Approvisionnement Canada, Innovation, Sciences et Développement économique Canada, Industrie canadienne et internationale de la défense, Conférence de l'OTAN des directeurs nationaux des armements, engagements bilatéraux et multilatéraux avec plusieurs pays tels que [CAVIARDÉ]

Enjeux principaux

Défi en matière de capacités

Le Groupe du matériel est confronté à des problèmes de capacité qui ont une incidence sur sa capacité à exécuter la politique de défense actuelle Protection, Sécurité et Engagement. Pour résoudre ce problème, un programme solide visant à professionnaliser la maind'oeuvre en approvisionnement, à améliorer la diversité et l'inclusion et à promouvoir un milieu de travail respectueux est en place, garantissant que le Groupe des matériels continue d'être un employeur de choix et s'acquitte de son mandat.

Défi du maintien en puissance

Le maintien en puissance de l'équipement des Forces armées canadiennes repose sur un réseau complexe de contrats, de partenaires industriels et gouvernementaux et d'arrangements internationaux. Le succès de l'entreprise de maintien en puissance exige un équilibre minutieux entre les exigences opérationnelles, les besoins d'entretien de l'équipement et les ressources. Un examen détaillé du programme est en cours avec les organismes centraux pour aider à éclairer les moteurs du maintien en puissance et à améliorer cet équilibre.

Défi de livraison de la capacité

• La livraison de nouvel équipement de défense aux Forces armées canadiennes exige des compétences dans les disciplines de l'ingénierie, de l'approvisionnement et de la gestion de projet. Alors que les compétences continuent de s'améliorer grâce aux efforts de professionnalisation, les complexités importantes du processus d'approvisionnement en matière de défense restent un défi permanent pour lequel le Groupe des matériels s'engage continuellement avec des partenaires internes et externes à la recherche de solutions innovantes.

Projets exigeant l’autorisation du MDN

[CAVIARDÉ]

Projets exigeant l’autorisation du SCT

[CAVIARDÉ]

Décisions, annonces, engagements, litiges

• Capacité future en matière d’avions-chasseurs (possibilité d’une annonce)
• Achat d’un navire canadien de combat de surface (litige en cours)
• Défi – Tribunal canadien du commerce extérieur
  • Demande de proposition pour le pistolet C-22 9mm se termine le 15 Nov 2021

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Biographie

• Nommé en janvier 2018
• 23 ans dans la fonction publique, notamment à la Défense nationale, au Secrétariat du Conseil du Trésor, au Bureau du Conseil privé et à Sécurité publique

Mandat

• Fournir au ministre des conseils et du soutien sur l’élaboration et la mise en œuvre de la politique de défense du Canada
• Fournir des conseils stratégiques sur les opérations des Forces armées canadiennes
• Gérer les relations internationales du ministre en matière de défense et de sécurité
• Fournir au ministre des conseils stratégiques sur les tendances et les répercussions de l’environnement de sécurité mondial
• Conseiller et appuyer le ministre dans l’exécution de ses responsabilités auprès du Cabinet et du Parlement
• Gérer les relations fédérales-provinciales-territoriales
• Faciliter la mobilisation d’experts externes en matière de défense et de sécurité (Mobilisation des idées nouvelles en matière de défense et de sécurité)

Faits marquants

• Nombre total d'employés : 245 (201 civils, 44 militaires)
• Budget : 39,07 M$ répartis sur trois crédits
  • Crédit 1er  F et E – 3,74 M$
  • Crédit 1er ETS – 19,41 M$
  • Crédit 5 – 262 K$
  • Crédit 10 – 15,54 M $
• Emplacement principal : 101, Colonel-By (Édifice Pearkes)

Partenaires clés

Internes :

• Ensemble de l’Équipe de la Défense

Externes :

• Autres ministères – organismes centraux, Affaires mondiales Canada, Sécurité publique et Portefeuilles
• Communauté d’experts en matière de défense et de sécurité
• Cabinet du secrétaire à la Défense des États-Unis
• Partenaires de l'Organisation du Traité de l’Atlantique Nord et du Groupe des cinq

Enjeux principaux

Défense continentale

• Le SMA(Pol) dirige l’élaboration d’une proposition visant à renforcer la défense continentale grâce à la modernisation du NORAD, à l’amélioration des capacités de défense nationale du Canada et à une plus grande contribution à la résilience nationale.
• Cela appuierait également des priorités plus vastes comme la sécurité nationale, la gestion des urgences, l’innovation, la reprise économique, la réconciliation avec les Autochtones et le développement économique, ainsi que la lutte contre les changements climatiques.

Élaboration de politiques pour permettre des capacités militaires modernes

• L’élaboration anticipée de politiques est essentielle à l’adoption réussie des capacités militaires nécessaires dans les domaines nouveaux et émergents. En étroite coordination avec les intervenants de la Défense et d'autres ministères, le SMA(Pol) entreprend des travaux d'élaboration de politiques pour permettre au MDN et aux FAC de mener des activités dans les domaines du cyberespace, de l’espace et de l’information, [CAVIARDÉ] pour encadrer l’application de l’intelligence artificielle dans le contexte militaire et pour façonner la réponse de la Défense aux défis que posent les changements climatiques.

Engagement mondial

• Le maintien de partenariats solides avec les alliés, les partenaires et les organisations régionales et internationales est essentiel à la capacité de l'Équipe de la Défense de réaliser efficacement son mandat et constitue une priorité absolue du SMA(Pol). Plus précisément, le SMA(Pol) s'efforcera d'accroître l'engagement et la présence du Canada dans la région de l'Indo-Pacifique, afin d'aider à renforcer l'ordre international fondé sur des règles et à préserver la paix et la stabilité, compte tenu de l'importance stratégique de la région. De plus, le SMA(Pol) veillera à ce que le Canada soit bien représenté et engagé auprès de ses alliés euro-atlantiques par l'entremise de l'OTAN, alors que nous faisons face aux défis communs posés par l'évolution du contexte de sécurité.

Conseils stratégiques sur les opérations des FAC

• Le SMA(Pol) dirige le processus d'élaboration d'options et de conseils au gouvernement sur les opérations des FAC. Les mandats d'un certain nombre de missions importantes expirent au début de 2022 [CAVIARDÉ].

Cabinet et Parlement

• Le SMA(Pol) continuera de s'attacher à fournir au ministre des conseils opportuns pour appuyer les discussions du Cabinet, ainsi qu'à élaborer des mémoires au Cabinet, pour soutenir les projets d'acquisition, les opérations et les initiatives relatives au personnel.
• De plus, compte tenu de l'intérêt soutenu du Parlement pour les questions de défense, le SMA(Pol) continuera de gérer et de coordonner, au nom de la Défense nationale, le volume élevé typique et prévu de demandes de renseignements parlementaires et de comparutions devant les comités, en particulier dans un contexte minoritaire.

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Biographie

• Sous-ministre adjointe par intérim (Recherche et développement pour la défense Canada) (SMA[RDDC]) depuis août 2021.
• 20 années d’expérience dans le domaine des affaires publiques et des services stratégiques dans le secteur public, la sphère politique et le secteur sans but lucratif.
• S’est jointe à RDDC en 2018 au poste de chef d’état-major.

Mandat

Fournir un leadership national en matière de sciences, technologie et innovation (STI) pour la défense et la sécurité afin d’améliorer la position du Canada en matière de défense et de sécurité.

• Agir à titre de conseillère scientifique en chef pour le ministère de la Défense nationale (MDN), les Forces armées canadiennes (FAC) et les communautés de la sécurité publique et nationale.
• Faire participer un réseau étendu d’intervenants et de partenaires canadiens et étrangers, et collaborer avec eux.
• Exercer l’autorité fonctionnelle afin d’assurer la cohérence des investissements en matière de STI du MDN et des FAC.

Faits principaux

• Nombre total d’employés : 1 300
• Budget : 397 M$ par an.
  • Le budget annuel comprend 1,6 G$ sur 20 ans pour le programme Innovation pour la défense, l’excellence et la sécurité (IDEeS).
• Emplacements principaux : Complexe Carling du Quartier général de la Défense nationale (QGDN) et 7 centres de recherche partout au Canada, chacun possédant une expertise unique en matière de sciences et technologie qui éclaire la prise de décisions fondées sur des données probantes.

Partenaires clés

• Internes :
  • Toute l’Équipe de la Défense
• Externes :
  • Sécurité publique Canada
  • Conseil national de recherches du Canada
  • Ministères et organismes à vocation scientifique (MOVS)
  • Ministères et organismes responsables de la sûreté et de la sécurité
  • Organisation du Traité de l’Atlantique Nord
  • Groupe des cinq (Five Eyes)
  • Industrie
  • Milieu universitaire

Enjeux principaux

Programme de sciences et de technologie pour la défense et la sécurité

Offrir et superviser un programme intégré fondé sur les priorités du MDN et des FAC, et axé sur des résultats pertinents pour la défense et la sécurité du Canada.

• Fournir une orientation stratégique sur la supériorité militaire et les avantages technologiques futurs.
• Mettre en œuvre un modèle opérationnel favorisant l’agilité et permettant de créer un environnement favorable à l’innovation grâce à l’apport de divers partenaires.

Défense continentale

Appuyer la vision de la politique de défense dans laquelle le Canada est en sécurité en Amérique du Nord.

• Formuler et fournir des conseils et une orientation en matière de sciences et technologie pour le MDN et les FAC au sujet de la défense continentale et de la modernisation du Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord (NORAD).
• Formuler des conseils sur la surveillance des voies d’approche du Nord sur la base des résultats scientifiques du programme de sciences et technologie de connaissance de la situation dans tous les domaines (CSTD).

Promouvoir l’innovation en matière de défense et de sécurité

Répondre aux besoins stratégiques et tactiques du MDN et des FAC par l’innovation.

• Continuer à faire évoluer IDEeS pour que le MDN et les FAC puissent évaluer de nouvelles solutions innovantes et mieux intégrer les résultats.
• Concevoir le Centre d’excellence en matière d’innovation du MDN pour faciliter la coordination de l’innovation au MDN et dans les FAC ainsi que l’accès avec souplesse et en temps utile à différents instruments d’innovation.

Science ouverte et sécurité de la recherche

Honorer les engagements fédéraux en faveur du libre partage de la science tout en protégeant la R-D.

• Améliorer la gestion des données scientifiques afin d’optimiser leur valeur sans compromettre les considérations opérationnelles et nationales comme la sécurité, le respect de la vie privée et l’éthique.
• Formuler des conseils sur les risques et les vulnérabilités en matière de sécurité économique liés aux technologies émergentes et perturbatrices, à la propriété intellectuelle, et à l’accès à l’innovation.

Culture organisationnelle

Inspirer des résultats appréciables en matière de gestion du changement ainsi que s’adapter et refléter en permanence l’évolution des priorités gouvernementales et des paysages scientifiques.

• Continuer à renforcer l’agilité, la focalisation, la fonctionnalité et la rationalité de RDDC.
• Poursuivre le travail important sur la diversité et l’inclusion.
• Appuyer le changement de culture au MDN et dans les FAC par des initiatives de recherche-développement (R-D).

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Biographie

Mme Isabelle Desmartis a été nommée SMA(RH-Civ) en septembre 2021. Elle travaille en tant que SMA(RDDC) depuis 2018 et a occupé divers postes de direction clés au sein du MDN au cours des deux dernières décennies, comme le DG de la planification des politiques et le chef adjoint du renseignement de la Défense. Mme Desmartis a reçu une formation d’avocate et est diplômée de l’Université Laval, où elle a obtenu un doctorat en sécurité internationale.

Mandat

Le SMA(RH-Civ) élabore et met en oeuvre des plans, des politiques et des programmes pour recruter, perfectionner et maintenir en poste les employés de la fonction publique afin de soutenir efficacement les Forces armées canadiennes (FAC).

Le SMA(RH-Civ) appuie le Ministère en fournissant des conseils et des outils et en assurant une saine gestion des RH des fonctionnaires du MDN.

Le SMA(RH-Civ) éclaire la prise de décisions stratégiques et élabore des stratégies en matière de RH qui favorisent une main-d’oeuvre moderne, saine et inclusive, reflétant la riche diversité du Canada, comme l’indique la lettre au greffier sur l’appel à l’action en cours de rédaction.

Faits marquants

Nombre total d’employés : ~1,300

Budget : 92 963 131 $ (ETS et F&E)

Emplacements principaus : La majorité des employés sont situés dans la RCN (55 %), les autres employés étant répartis dans 21 bureaux à travers le Canada.

Qui nous soutenons :

• ~28 700 employés de la fonction publique
• ~3 700 superviseurs militaires des employés de la fonction publique

Partenaires clés

Internes :

• Vice-chef d’état-major de la défense (VCEMD)
• Commandement du personnel militaire (CPM)
• Dirigeant principal des finances (DPF)
• SMA (Données, innovation et analytique)
• SMA (Gestion de l’information)
• Chef – Conduite professionnelle et culture

Externes :

• Secrétariat du Conseil du Trésor
• Bureau de la dirigeante principale des ressources humaines, Commission de la fonction publique
• Agents de négociation de Services publics et Approvisionnement Canada
• Commissariat aux langues officielles

Enjeux principaux

Rémunération

Depuis son lancement en 2016, Phénix a créé un arriéré de 77 000 cas ayant un impact sur 21 000 fonctionnaires du MDN. Depuis lors, RHCiv a réduit l’arriéré de paie d’environ 62 000 cas. Au 4 août 2021, il y a 15 000 cas non résolus, ce qui a un impact sur ~10 000 employés du service public.

Atténuation : Pour stabiliser les RH à la paie et résoudre les problèmes de Phénix, le MDN a élargi ses ressources afin de fournir des services personnalisés et a conçu des outils numériques tels que le Centre de contact des RH, le système de services et de soutien des ressources humaines et l’application mobile HR Go RH, la première du genre au sein du gouvernement fédéral. Ce soutien a permis de réduire le stress et d’améliorer les résultats salariaux des employés du MDN.

Négociation collective et gestion du milieu de travail

Négociation : Ronde précédente : Les officiers de navires restent en négociation, l’arbitrage est choisi pour le règlement du litige. Ronde actuelle : Les unités de l’Alliance de la fonction publique du Canada en sont aux premières étapes des renégociations. L’unité des systèmes informatiques de l’Institut professionnel de la fonction publique du Canada (IPFPC) peut donner un avis de négociation en août 2021. Les unités restantes de l’Institut et d’autres unités peuvent signifier des avis tout au long de 2022.

Gestion du milieu de travail : Les problèmes de longue date des casernes de pompiers, qui ont attiré l’attention des médias, sont traités en consultation avec les unités de négociation.

Atténuation : Le MDN participe activement au processus de négociation de la ronde actuelle. Il n’y a pas de risque de grève pour le moment. Le MDN organise régulièrement des consultations avec les syndicats pour résoudre les problèmes.

Soutien aux conseillers linguistiques et culturels (CLC)

Vingt CLC de la fonction publique, qui ont fourni un soutien aux FAC déployés en Afghanistan, ont présenté des réclamations à la Commission de la sécurité professionnelle et de l’assurance contre les accidents du travail et ont fait appel à des services juridiques [CAVIARDÉ]

Atténuation : Le bureau de gestion de l’invalidité de RH-Civ fournit un soutien pour ces cas. Les RH-Civ continuent de communiquer avec le SMA(Finances) pour affiner les estimations de coûts et avec le SMA(Affaires publiques) sur les lignes de réponse aux médias afin de se préparer aux décisions relatives aux réclamations.

Planification postpandémie

Le MDN planifie activement et répond aux pressions du retour au travail et de l’avenir du travail. La planification est en cours pour répondre au mandat de vaccination de tous les fonctionnaires fédéraux, avec des mesures alternatives pour ceux qui ne peuvent ou ne veulent pas se faire vacciner. La mise en oeuvre du mandat de vaccination est prévue pour l’automne 2021.

Atténuation : RH-Civ soutiennent les gestionnaires avec une orientation et des lignes directrices (O&LD) basées sur des personas et des scénarios pour gérer une main-d’oeuvre hybride. Le MDN travaille également en étroite collaboration avec les organismes centraux et les comités de planification interministériels sur la transition postpandémie et la mise en oeuvre du mandat du vaccin COVID-19.

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Biographie

• Julie Charron, experte-comptable accréditée, comptable agréée, vérificatrice.
• A rejoint la Défense en 2017. A été nommée sous-ministre adjointe (Services d’examen) en août 2019. A occupé les postes de sous-ministre adjointe associée (Finances) et de sous-ministre adjointe (Finances)/dirigeante principale des finances par intérim.
• A occupé divers autres postes de cadre supérieur au sein des ministères du gouvernement du Canada.

Mandat

• Fournir au sous-ministre et au Chef d’état-major de la défense des services d’assurance indépendants, objectifs et opportuns concernant :
  • l’intégrité des processus de gestion financière et de présentation des rapports financiers du Ministère;
  • l’efficacité et la pertinence des processus de gestion des risques, de contrôle interne, de gouvernance et de responsabilisation du Ministère et des fonds non publics;
  • la conformité aux politiques, lois et règlements gouvernementaux;
  • la pertinence, l’efficacité et l’efficience des programmes, des initiatives et des politiques du Ministère.

Faits marquants

• Structure : Les Services d’examen comprennent le dirigeant principal de la Vérification, le chef de l’évaluation, l’agent principal de la divulgation interne et l’agent principal de l’éthique au sein du MDN et des FAC.
• Nombre d’employés : 175
• Budget : 20,7 M$ – Crédit 1 (fonctionnement), 113 000 $ – Crédit 5 (immobilisations)
• Principaux emplacements : Région de la capitale nationale et Quartier général de la Défense nationale (Carling)

Partenaires clés

Internes :

• Les Services d’examen travaillent avec tous les autres groupes du Ministère pour s’acquitter de leur mandat

Externes :

• Bureau du vérificateur général 
• Secrétariat du Conseil du Trésor (secteur des résultats et Bureau du contrôleur général)
• Commissariat à l’intégrité du secteur public
• Institute of Internal Auditors 
• Société internationale d’éthique militaire
• Réseau antifraude et anticorruption dans le domaine de la défense du Groupe des cinq

Enjeux principaux

Rapports d’audit et d’évaluation internes

• Le Cabinet du ministre de la Défense nationale reçoit généralement un compte rendu des rapports d’audit et d’évaluation internes avant leur publication. À titre d’information, les rapports suivants sont susceptibles d’avoir un intérêt médiatique ou politique élevé et donc d’intéresser le ministre :
  • Évaluation de l’état d’avancement de la mise en œuvre des plans d’action de la gestion établis à la suite de la publication des rapports Deschamps et du Bureau du vérificateur général (automne 2021);
  • Examen du Service de l’aumônerie royale canadienne.

Rapports du Bureau du vérificateur général

• La Défense nationale fait régulièrement l’objet d’audits prévus par le Bureau du vérificateur général. Les Services d’examen assurent la liaison entre ce dernier et le Ministère. Trois audits visant le ministère de la Défense nationale et les Forces armées canadiennes auront lieu prochainement :
  • printemps 2022 : Traitement des indemnités en cas d’invalidité pour les anciens combattants et leurs survivants;
  • printemps 2022 : Stratégie pour un gouvernement vert;
  • automne 2022 : Protection du Nord.

Publication des rapports d’audit et d’évaluation internes

• Le Secrétariat du Conseil du Trésor exige que les rapports d’audit et d’évaluation approuvés soient diffusés publiquement dans un délai de 90 à 120 jours après leur approbation.

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Biographie

• A commandé à differents échelons des Forces armées canadiennes, incluant le Centre de gestion des systèmes nationaux, l’Escadron de soutien technique des télécommunications et des moyens aérospatiaux, et le Centre d’opérations des réseaux des Forces canadiennes.
• Précédemment la représentante militaire du Canada au Comité militaire de l’OTAN à Bruxelles, Belgique.
• Affectations d’état-major incluent Directeur général - Sécurité de la défense, Directeur général - Cyberspace, Directeur Général – Opérations (Gestion de l’information), Commandant de la composante cybernétique des Forces interarmées, et Adjointe au Vice-chef d’état major de la Défense.

Mandat

• Donner des directions stratégiques à l’ensemble de l’équipe de la Défense et surveiller les progrès du MDN et des FAC dans la réalisation des priorités clés.
• Commander un groupe diversifié de 18 organisations au Canada et à l’étranger qui appuient l'ensemble du MDN / des FAC, notamment :
  • Programme, développement des capacités, sécurité de la Défense, santé et sécurité générales, Cadets, Force de réserve, Représentant militaire à l’OTAN, Canadiens assignés hors du Canada, liaison de défense avec l’étranger, gestion des conflits et des plaintes, police militaire, administration de la région de la capitale nationale.

Faits saillants

• Nombre total d’employés : environ 11,950
  • 2,725 membres de la force régulière, 883 à l’extérieur du Canada
  • 458 membres de la première réserve (temps plein et temps partiel)
  • 2,200 employés de la fonction publique
  • 6,567 réservistes à l’appui des cadets
• Budget : $402,997,849
  • 227 815 194 $ – Cadets et Rangers juniors
  • 76 850 511 $ – Exploitation et entretien
  • 52 549 729 $ – Enveloppe salariale civile
  • 18 626 068 $ – Salaires de la Première réserve
• Emplacements principaux
  • Quartier général de la défense nationale (Pearkes et Carling), Uplands, bases/escadres;
  • 69 Pays : États-Unis (Colorado Springs, Washington), Royaume-Uni (Londres), Belgique (Bruxelles), Allemagne (Niederheid), Italie (Naples), France, Australie, etc.

Partenaires clés

Internes :

• Cabinet du ministre de la Défense nationale
• Cabinet du sous-ministre et sous-ministres délégués
• Bureau du Chef d’état-major de la défense et de l’État-major interarmées stratégique
• Juge-avocat général
• Commandants (Formations des FAC et hauts fonctionnaires du MDN)
• Ombudsman

Externes :

• Agences centrales
• Services publics et Approvisionnements Canada, Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada
• Sécurité publique et portefeuille d’agences
• Transports Canada
• Organisation du Traité de l’Atlantique Nord, Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord, Nations Unies
• Affaires mondiales Canada et ambassades étrangères à Ottawa
• Partenaires militaires du Groupe des cinq : Australie, Nouvelle-Zélande, Royaume-Uni et États-Unis

Enjeux principaux

Exécution du Programme des services de la défense (PSD)

• L’exécution du PSD est une priorité pour l’organisation du VCEMD pour assurer la mise en œuvre continue des objectifs de la politique de défense et les impératifs d’intégration et de modernisation.
• Gérer la continuité de cette activité tout en répondant aux impacts de la COVID-19 sur l’industrie et la défense au cours des 18 derniers mois est essentiel.

Reconstitution

• Le VCEMD va donner la priorité au travail nécessaire pour restaurer les activités de la défense et la préparation, qui ont été affectées par la pandémie.
• Le VCEMD est responsable pour le secteur d’intérêt de la modernisation des FAC, qui inclut la priorisation de la numérisation, les capacités interarmées, et la Force 2030 (les aspirations de conception de la force pour s’assurer que les FAC demeurent pertinentes et décisives).
• Le VCEMD va parallèlement supporter deux autres secteurs d’intérêt pour la reconstitution : personnel et culture, et excellence dans les opérations.

Mise en œuvre des examens externes

• Le VCEMD, accompagnée du JAG, vont assurer une veille stratégique du Comité de mise en œuvre des examens externes. Ce comité va développer un plan de campagne pour analyser et mettre en œuvre les 107 recommandations du Troisième examen indépendant, ainsi que les recommandations des autres examens externes.
• Le Comité sera un secrétariat permanent, qui devrait être établi en septembre 2021 au sein du Groupe du VCEMD.
• De plus, le VCEMD travaille avec le JAG pour mettre en place la Déclaration des droits des victimes.

Une nouvelle vision pour la réserve

• La Force de réserve va intégrer des nouveaux rôles et des nouvelles capacités pour supporter les priorités émergentes des FAC telles que le soutien opérationnel, la numérisation et des capacités spécialisées.
• Une stratégie est en voie de développement pour donner une direction aux structures, rôles et capacités de la Force de réserve.
• Le nombre de membres de la Force de réserve va augmenter jusqu’à 30 000, et la Force de réserve va remplir de nouveaux rôles en plus de renforcer les rôles existants.