Commandement des opérations interarmées du Canada

Total de deux contrats avec McKinsey & Company

Aperçu

Faits saillants

Contexte

• Le Commandement des opérations interarmées du Canada (COIC) a engagé McKinsey & Company à deux reprises pour soutenir le travail du Commandement visant à transformer et à faire évoluer l’organisation.
• Cela a permis au personnel de commandement de continuer à se concentrer sur la raison d’être du COIC (soutenir les opérations de déploiement) tout en s’assurant qu’il répondait aux besoins de son effectif actuel et qu’il mettait en place les pierres angulaires nécessaires à son avenir institutionnel.
• Les sondages antérieurs auprès du personnel du QG du COIC ont montré un taux élevé d’épuisement professionnel, de problèmes de santé et de frustrations dans le milieu de travail du QG du COIC, ce qui nécessite des mesures pour mettre en œuvre des changements à court terme et élaborer un plan à long terme.
• Les défis en matière de ressources humaines du QG du COIC sont accentués par le taux de roulement élevé, à savoir qu’environ la moitié du personnel militaire change chaque année.
• Grâce à l’optimisation et à la transformation, le QG du COIC a l’intention de faire évoluer et d’améliorer sa capacité à soutenir les opérations des FAC, ce qui comprend la numérisation des processus pour réduire les pratiques fastidieuses pour le personnel.

Résumé de la justification

• Le QG du COIC n’avait pas la capacité et les compétences nécessaires pour élaborer les solutions numériques et pratiques à court et à long terme nécessaires pour répondre aux préoccupations relatives à l’effectif. Il a donc tiré parti de l’offre à commandes principale et nationale avec McKinsey & Company à deux reprises.

Résumé des résultats

• Dans le cadre de ces deux contrats, le COIC a élaboré une stratégie de ressources humaines à long terme et a codifié les attributions du personnel afin d’établir des rôles et des responsabilités clairs entre les groupes fonctionnels, ainsi qu’une orientation normalisée du personnel.

Plan de transformation de la dotation du Commandement des opérations interarmées du Canada

Faits saillants

Contexte

• La stratégie en matière d’effectif du COIC a été rédigée par McKinsey à l’aide d’une l’importante contribution de l’ensemble du COIC et de l’Équipe de la Défense dans son ensemble.
• Après que McKinsey a analysé plus de 150 résultats d’enquête, mené plus de 55 entretiens, et animé deux séances de travail et trois comités directeurs avec des représentants de l’ensemble du commandement, un plan complet a été élaboré pour aborder les solutions numériques et d’autres préoccupations clés déterminées par le personnel du COIC. Cinq (5) principaux « thèmes » en matière d’effectif sur lesquels le COIC doit se concentrer afin d’améliorer son rendement et d’atteindre ses ambitions ont été déterminés :
• Attirer des talents. Améliorer l’attractivité du COIC pour accroître le recrutement de candidats civils et militaires. Le QG du COIC possède les compétences les plus essentielles actuellement requises, mais peut avoir du mal à maintenir le personnel en poste et à acquérir les compétences techniques requises pour l’avenir.
• Moderniser les effectifs. Renforcer, diversifier et perfectionner l’effectif du COIC pour répondre à l’évolution des demandes en matière de capacités, y compris de capacités numériques.
• Intégrer les talents. Intégrer, soutenir et perfectionner le personnel militaire et civil du COIC pour qu’il fonctionne à son plein potentiel.
• Améliorer l’expérience. Donner la priorité aux exigences de travail du COIC pour améliorer l’expérience des employés.
• Maintenir l’effectif en poste. Adapter les processus de dotation pour maintenir en poste les talents clés et combler les lacunes en matière de continuité et de connaissances institutionnelles.
• Fondée sur ces cinq thèmes, la stratégie en matière d’effectif visait à apporter des changements fondamentaux à l’effectif du COIC, à faire du COIC un lieu de travail stimulant, à répondre à des priorités ciblées et à disposer des capacités nécessaires pour encourager la modernisation du MDN/des FAC. Cette stratégie comprenait douze (12) mesures à prendre :

1. Créer un lieu de travail stimulant, ayant une solide réputation et des possibilités d’avancement pour tous.

Initiative 1	Soutenir la proposition de valeur des employés du COIC. Présenter les avantages de travailler au COIC au moyen d’une proposition de valeur des employés bien articulée et convaincante fondée sur le perfectionnement professionnel, l’accélération de carrière et l’incidence des missions. Déployer cette proposition de valeur des employés et en faire la promotion à tous les niveaux grâce à un contenu convaincant conçu pour divers canaux de communication et permettant une meilleure perception du COIC en tant que lieu de travail.
Initiative 6	Améliorer les incitations non financières et la reconnaissance des militaires. Créer des incitations nécessitant une expérience de commandement interarmées pour la progression afin de reconnaître et de récompenser les militaires pour leur travail exigeant, et ainsi conférer un sentiment accru de reconnaissance et de récompense aux militaires.
Initiative 19	Standardiser l’intégration et l’orientation du COIC. Offrir une expérience d’intégration cohérente à tous les nouveaux arrivants, en s’assurant qu’ils comprennent la structure, la culture et les opérations du COIC, tout en leur fournissant un contenu, des relations et un contexte directement pertinents pour exécuter efficacement leur rôle, ce qui améliorera la continuité du COIC.
Initiative 22	Établir des normes de travail durables. Redéfinir les attentes professionnelles (exemples de pratiques : ajuster les attentes en fonction de la criticité des opérations en cours, limiter les heures de réunion, standardiser les journées de travail de 8 heures, n’envoyer par courriel que les éléments urgents après les heures de travail, permettre le travail à domicile pour certains postes) grâce à des mandats de leadership clairs et à un changement de culture pour résoudre les problèmes de rythme de travail et de mode de vie exigeants au COIC.
Initiative 28	Fournir des possibilités de perfectionnement professionnel plus structurées aux réservistes et aux civils. Créer une approche plus officielle du perfectionnement professionnel des civils et des réservistes au sein du COIC en proposant des formations, en soutenant les possibilités d’avancement et en favorisant le mentorat (entre autres approches) pour permettre au COIC de devenir un « employeur de premier choix » et d’améliorer l’attraction et le maintien en poste des civils et des réservistes. Cette initiative deviendra de plus en plus importante à mesure qu’une plus grande proportion de civils hautement qualifiés intégreront l’organisation (par exemple, des scientifiques des données, des ingénieurs en logiciel).

2. Définir ce qui compte et se concentrer dessus – Affecter le personnel adéquat pour une prestation efficace et efficiente grâce à l’utilisation d’outils et de processus numériques.

Initiative 13	Permettre à des civils de se perfectionner et d’accéder à des rôles supérieurs au sein du COIC. Améliorer les rôles et les responsabilités des civils au sein du COIC, ainsi que le perfectionnement des conseillers civils principaux pour aider à résoudre les problèmes de continuité liés à la perte de transfert de connaissances en raison des rotations d’affectation militaires plus courtes au sein du COIC.
Initiative 18	Codifier le contenu du mode de fonctionnement du COIC (rôles, tâches, responsabilités). Élaborer et mettre à jour régulièrement les attributions pour clarifier les responsabilités des secteurs, des cellules et des rôles individuels et pour assurer l’alignement entre les codes J, afin de réduire les tâches en doublon. Des attributions régulièrement mises à jour soutiendront l’intégration, aideront à combler les lacunes en matière de continuité et faciliteront le transfert des connaissances institutionnelles durement acquises.
Initiative 21	Centraliser la gestion des entrepreneurs dans l’ensemble du COIC. Mettre en place un rôle permettant de centraliser et de rationaliser le processus d’approvisionnement et d’approbation des entrepreneurs tout en s’assurant que les entrepreneurs sont embauchés à des rôles qui nécessitent une expertise précise, ce qui améliorera la capacité du COIC à embaucher des ressources aux compétences et aux rôles spécialisés (par exemple, ingénieur de données, programmeur DevSecOps, spécialiste des systèmes internes).
Initiative 24	S’assurer que le travail le plus significatif est priorisé et accompli. Dresser une liste de tâches prioritaires, l’ajuster et aligner les rôles et les processus sur les priorités du commandant et le mandat du COIC, afin d’améliorer l’expérience du COIC. Elle fera office de « source de vérité » commune sur le travail à effectuer (travail et tâches définis) et comprendra notamment des exemples de ce à quoi le travail « fait » ressemble.
Initiative 25	Évaluer les processus pour rationaliser et/automatiser et exploiter les outils existants. Hiérarchiser, mettre à l’essai et déployer des outils numériques/des produits d’automatisation pour rationaliser le travail important et améliorer l’expérience du COIC. Affecter du personnel à la mise en œuvre des produits au moyen d’une plateforme stratégique et créer un carnet d’initiatives fondé sur la connaissance des points faibles existants.

3. Renforcer les capacités et les compétences pour soutenir un MDN/des FAC modernes et s’adapter aux guerres du futur.

Initiative 9

Renforcer et perfectionner les nouveaux rôles de spécialiste du numérique au sein de la CIGI. Accroître le personnel technique au sein de la CIGI de huit ETP supplémentaires ou plus (au moyen d’une stratégie de recrutement ciblée de professionnels du numérique et de la priorisation de la dotation en personnel spécialisé en numérique au sein du COIC) améliorerait considérablement l’efficacité opérationnelle du COIC en renforçant les réseaux de communication et en renforçant l’apprentissage automatique pour l’évaluation prédictive de la menace.

Initiative 17

Améliorer les compétences numériques dans l’ensemble du COIC. Assurer un niveau de compétence numérique de base pour tout le personnel du COIC grâce à des formations en numérique réglementées fondées sur les besoins du rôle actuel et les aspirations futures du rôle, dans l’optique d’accroître l’efficacité des opérations quotidiennes et de réduire les heures que le personnel consacre aux processus manuels.

• Récemment, la version finale de la stratégie en matière d’effectif du COIC présentée par McKinsey a été renommée Notre personnel : Plan d’action immédiat et a été modifiée davantage par le personnel du COIC pour répondre aux besoins internes immédiats de l’organisation.
• Ce plan d’action est utilisé comme élément clé pour orienter le plan d’action à court terme en matière d’effectif du COIC et la stratégie à long terme en matière de ressources humaines du COIC.

Évolution et numérisation du Quartier général du Commandement des opérations interarmées du Canada

Faits saillants

Contexte

• Examen des attributions du COIC : McKinsey a examiné de nombreux documents et présentations internes pour élaborer un nouveau processus et a fourni des conseils au sujet d’un système amélioré permettant de tenir à jour les attributions du personnel du QG du COIC.
• Un modèle standard d’attributions a été élaboré pour tous les membres de l’Équipe de la Défense travaillant au COIC, les membres des FAC et les employés de la fonction publique fédérale. Ces attributions sont destinées à soutenir tous les grades, du sdt/mat 3 au commandant du COIC (Vam/Lgén). Les attributions incluent les responsabilités, les autorités et les qualifications de base, ainsi que les autres domaines communs qui clarifient « qui fait quoi ».
• Programme d’orientation du personnel du QG du COIC – McKinsey a dirigé l’élaboration d’un nouveau programme d’orientation du personnel du QG du COIC, en étroite collaboration et consultation avec le personnel du QG du COIC et sous sa direction.
• L’élaboration du programme comprenait la tenue d’un certain nombre de groupes de discussion, de groupes de travail et de réunions pour concevoir le contenu.
• Une expérience d’intégration approfondie a été élaborée sur une période de huit semaines et comprenait des modules approfondis d’apprentissage destinés au personnel de direction du secteur et aux cadres supérieurs, des trousses d’apprentissage avec du contenu d’intégration sur mesure, la planification des compétences et des exigences de formation, un système de soutien/d’encadrement et des ateliers centrés sur les compétences où les lacunes se font le plus fortement sentir.
• Le programme d’orientation du personnel du QG du COIC a été offert à deux reprises par le personnel du QG du COIC, avec l’encadrement et le soutien du personnel de McKinsey, qui a animé des ateliers et des activités à ces occasions.
• Ces deux séances ont permis d’orienter plus de 130 membres du personnel du QG du COIC, et d’excellents commentaires ont été systématiquement formulés au sujet du programme.
• Le COIC a maintenant pris entièrement en charge le programme et prévoit l’offrir au moins deux fois par an, ainsi qu’une formation continue qui tire parti du travail de McKinsey et de son partenariat avec le QG du COIC. La prochaine activité de formation est prévue pour le 24 mars.