Services publics et Approvisionnement Canada
Rapport d’assurance : Audit de la budgétisation selon la comptabilité d’exercice

Importance

Cet audit est important, parce que la budgétisation selon la comptabilité d’exercice constitue un mode de gestion des immobilisations nouveau et différent qui insiste non plus sur la planification à l’intérieur des limites des dépenses annuelles, mais sur la planification du profil de dépenses en capital à partir d’une enveloppe selon la comptabilité d’exercice à long terme.

La budgétisation selon la comptabilité d’exercice, qui représente un changement important, complexe et de grande envergure pour le ministère, et a été désignée comme potentiellement très risquée.

Objectif

La mission d’assurance avait comme objectif de donner une assurance relativement à la conception, à la mise en œuvre et à la pertinence de la gouvernance du projet de budgétisation selon la comptabilité d’exercice et des pratiques de gestion du changement, ainsi que des processus clés de l’initiative de budgétisation selon la comptabilité d’exercice, y compris l’allocation de marges selon la comptabilité d’exercice, au sein des directions générales et des régions de SPAC. L’objectif était aussi d’assurer l’intégrité des données du projet de budgétisation selon la comptabilité d’exercice.

Portée

Une approche fondée sur le risque a été utilisée pour établir la portée et l’approche de la mission d’audit, qui visait à évaluer les activités clés entreprises par les équipes de la Direction générale des finances relativement à la définition et à la mise en œuvre de la structure de gouvernance, ainsi qu’à l’élaboration et à la mise en œuvre des processus liés à cette transformation à l’échelle du ministère. L’audit a également servi à évaluer :

• la stratégie de gestion du changement en ce qui concerne la participation des intervenants (directions générales et régions) au projet
• la pertinence des processus clés de l’initiative de budgétisation selon la comptabilité d’exercice, en particulier en ce qui concerne l’allocation de la marge selon la comptabilité d’exercice entre portefeuilles et à l’intérieur de ceux-ci
• l’intégrité des données du projet de budgétisation selon la comptabilité d’exercice

Pour mener à bien cette mission, nous avons validé les constatations en analysant les documents justificatifs et mené des entretiens avec les employés clés des directions générales et des régions. En revanche, nous n’avons pas procédé à la vérification de la mise en œuvre de la stratégie de gestion du changement et des processus appliqués.

L’audit couvrait la période du 1 octobre 2020 au 31 mars 2022. La date de début de la couverture de l’audit a été déterminée en fonction de la date officielle de création du Bureau de gestion du projet de budgétisation selon la comptabilité d’exercice. Les renseignements pertinents obtenus avant et après la période couverte par l’audit ont également été pris en compte par l’équipe d’audit, au besoin.

Méthodologie et critères d’audit

La méthodologie et les critères d’audit sont présentés à l’annexe B : Méthodologie et critères d’audit.

La phase d’examen de l’audit s’est déroulée de juin 2022 à août 2022. Les renseignements pertinents obtenus après la phase d’examen ont été pris en compte.

L’audit interne a été mené conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne, comme le confirment les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité.

Gouvernance

Une gouvernance adéquate était en place pour superviser la réalisation du projet de budgétisation selon la comptabilité d’exercice. Des comités constitués de membres compétents étaient en place, et des renseignements pertinents leur étaient transmis et discutés lors des réunions. Quant aux comités de projet, nous avons constaté qu’il serait de mise de mettre à jour et d’approuver les mandats de façon à ce qu’ils correspondent aux attentes actuelles et en avons informé la Direction générale des finances.

Gestion du changement

Une stratégie de gestion du changement était en place et exécutée. Des outils et de la formation étaient aussi en place pour faciliter la mise en œuvre de la budgétisation selon la comptabilité d’exercice. SPAC est le premier ministère à appliquer la budgétisation selon la comptabilité d’exercice à tous ses portefeuilles de biens, l’obligeant à concevoir et à opérer d’importants changements aux processus gouvernementaux bien établis. Ces importants changements ont aussi dû être opérés parallèlement à l’exploitation par le ministère du cadre de budgétisation selon la comptabilité d’exercice. Des changements d’une telle ampleur se sont avérés difficiles à adopter pour certains employés. Le défi que représente la mise en œuvre de ces changements est mis en évidence par les piètres résultats obtenus aux activités de gestion du changement et constatés par le Bureau de gestion du changement de la Direction générale des finances dans ses évaluations. La gestion du changement est importante, car elle favorise la réussite de l’adoption et l’utilisation de changements au sein d’une organisation. Elle permet aux employés de comprendre la transition, d’y adhérer et de travailler efficacement pendant celle-ci. Sans une gestion efficace du changement, les transitions organisationnelles peuvent être difficiles et coûteuses en temps et en ressources.

Processus

Dans l’ensemble, nous avons constaté l’existence de processus d’allocation de marges selon la comptabilité d’exercice entre portefeuilles et à l’intérieur de ceux-ci. Toutefois, l’équipe d’audit a constaté que les documents d’orientation pertinents existaient sous différentes formes et qu’ils étaient éparpillés dans différentes directions générales. Il était donc difficile pour les employés de comprendre l’intégralité du processus de budgétisation selon la comptabilité d’exercice ainsi que les éléments s’appliquant à leur contexte. Il serait profitable pour la Direction générale des finances de créer un document sommaire où sont énumérées les principales activités de budgétisation selon la comptabilité d’exercice, où figurent les liens vers les orientations pertinentes et qui délimite clairement les rôles et responsabilités associés à ces activités. Les intervenants des directions générales et des régions pourraient ainsi mieux comprendre l’interconnexion des différents processus et activités liés à la budgétisation selon la comptabilité d’exercice, ce qui pourrait accroître l’efficacité de ces processus.

Selon nos constatations, les prévisions des dépenses en espèces doivent être améliorées, puisque celles de juin 2021 pour l’exercice 2021-2022 étaient de 1,8 milliard de dollars, alors que les dépenses réelles pour cet exercice ont été de 1,2 milliard de dollars (soit un écart prévisionnel de 600 millions de dollars). Étant donné que les prévisions de trésorerie constituent le fondement de la budgétisation selon la comptabilité d’exercice, une surestimation peut causer l’immobilisation d’une marge selon la comptabilité d’exercice excessive ou inutile pour certains projets, empêchant ainsi d’autres projets prioritaires d’accéder au financement selon la comptabilité d’exercice nécessaire.

Intégrité des données

Aucun processus de gestion de l’intégrité des données n’était défini et appliqué, mais la Direction générale des finances a depuis mis en place des contrôles de la qualité des données. Un sous-projet d’intégrité et de gérance des données devant être mené à terme d’ici mars 2023 est en cours pour définir les exigences applicables à la qualité des données.

Gouvernance et surveillance

Dans l’ensemble, nous avons constaté qu’une gouvernance adéquate était en place pour superviser la réalisation du projet de budgétisation selon la comptabilité d’exercice. La gouvernance est importante, car elle peut améliorer le rendement de l’organisation, l’aider à devenir plus stable et plus productive, et créer de nouveaux débouchés. Elle peut également réduire les risques et rendre la croissance plus rapide et plus sûre.

Nous nous attendions à ce que des comités de gouvernance soient en place pour superviser le projet de budgétisation selon la comptabilité d’exercice, et que ceux-ci soient composés de membres des directions générales et des régions. Nous nous attendions également à ce que les organes de gouvernance assurent l’encadrement et la supervision du projet de budgétisation selon la comptabilité d’exercice, notamment à ce qu’ils soient régulièrement informés du rendement et des progrès réalisés, pour discussion et approbation.

Ce fut effectivement le cas. 2 comités de gouvernance de projet (le comité de consultation des directeurs généraux et le comité du réseau interfonctionnel des directeurs) ainsi que 3 comités de gouvernance des groupes promoteurs (le conseil de gestion des investissements, le comité de gestion financière et le comité des opérations stratégiques) étaient en place pour superviser l’exécution du projet de budgétisation selon la comptabilité d’exercice. Les comités comptaient des membres de différentes directions générales et régions impliquées dans la budgétisation selon la comptabilité d’exercice. Par exemple, le comité du réseau interfonctionnel des directeurs était composé de membres occupant des postes clés au sein de directions générales comme celles des Finances, des Services immobiliers et des Services numériques, ainsi que de régions comme le Pacifique, l’Ontario et le Québec. Consultez l’annexe C : Mandat et composition des structures de gouvernance pour obtenir plus de détails sur les mandats et la composition de chaque comité de gouvernance.

Les 5 comités de gouvernance n’étant pas interdépendants, les informations sont transmises par les membres qui siègent à plusieurs comités, comme les responsables de projet. Par exemple, le lien entre les comités de groupes de projet et les comités de groupes promoteurs est le responsable de projet (directeur général, Gestion du budget et des coûts), qui préside le comité de consultation des directeurs généraux. Le responsable de projet relève du dirigeant principal des finances, qui préside le comité de gestion financière, en plus de siéger au conseil de gestion des investissements et au comité des opérations stratégiques. À l’annexe D : Gouvernance de la budgétisation selon la comptabilité d’exercice figure un diagramme de la structure de gouvernance et des membres des comités qui communiquent de l’information sur le projet de budgétisation selon la comptabilité d’exercice. Mentionnons que les 3 comités de gouvernance des groupes promoteurs ne se consacrent pas exclusivement à la budgétisation selon la comptabilité d’exercice et qu’ils abordent d’autres enjeux de SPAC. Tous les comités disposaient de mandats décrivant la mission, la portée, la composition et la fréquence des réunions. Toutefois, quant aux comités de projet (comité de consultation des directeurs généraux et comité du réseau interfonctionnel des directeurs), nous avons constaté qu’il serait de mise de mettre à jour et d’approuver les mandats de façon à ce qu’ils correspondent aux attentes actuelles et en avons informé la Direction générale des finances.

Les 2 comités de projet agissaient comme comités consultatifs en appuyant les travaux du projet de budgétisation selon la comptabilité d’exercice, et le conseil de gestion des investissements agissait comme autorité décisionnelle. Ces comités recevaient en temps utile des informations transmises par le responsable de projet et le personnel du Bureau de gestion de projet. L’examen des ordres du jour et des comptes rendus de décisions des réunions des comités pendant la période d’audit (octobre 2020 à mars 2022) a permis de constater que les renseignements sur la budgétisation selon la comptabilité d’exercice ont été présentés et discutés à toutes les réunions des 5 comités de gouvernance. Des tableaux de bord, des présentations et des mises à jour ont été mis à la disposition des comités, qui ont pu prendre des décisions, le cas échéant. Dans ces tableaux de bord figuraient des renseignements sur les indicateurs de risques, les indicateurs d’enjeux, les stratégies d’atténuation, le statut et l’état d’avancement du projet, les grandes étapes et l’étendue des travaux, ainsi que les indicateurs financiers.

Gestion du changement

Globalement, une stratégie de gestion du changement était en place et exécutée. Des outils et de la formation étaient aussi en place pour faciliter la mise en œuvre de la budgétisation selon la comptabilité d’exercice. Cependant, les évaluations menées par le Bureau de gestion du changement de la Direction générale des finances ont fait état de résultats insuffisants aux activités de gestion du changement. La gestion du changement est importante, car elle favorise la réussite de l’adoption et l’utilisation de changements au sein d’une organisation.

Nous nous attendions à ce qu’une stratégie de gestion du changement soit mise en place et exécutée pour le projet de budgétisation en comptabilité d’exercice. Nous nous attendions également à ce que des outils et de la formation soient en place pour permettre aux intervenants de mettre en œuvre le projet et d’appliquer les exigences de la budgétisation selon la comptabilité d’exercice. Enfin, nous nous attendions à ce que les évaluations réalisées fassent état de résultats suffisants aux activités de gestion du changement.

Une stratégie de gestion du changement pour le projet de budgétisation selon la comptabilité d’exercice a été élaborée et approuvée en mars 2020. L’audit a confirmé qu’un plan de gestion du changement pour le projet de budgétisation selon la comptabilité d’exercice inclus dans la stratégie a été élaboré et approuvé en juin 2021. Ce plan s’inspirait des principes de Prosci, la méthodologie de gestion du changement officiellement adoptée à l’échelle de l’organisation par SPAC. Il décrivait les principales activités de gestion du changement associées à la préparation, à la gestion et à la consolidation des changements.

L’audit a permis de vérifier qu’ont été entreprises certaines activités de gestion du changement, comme la définition des rôles et des responsabilités des membres de l’équipe du projet de budgétisation selon la comptabilité d’exercice, l’élaboration de plans opérationnels de gestion du changement, la création d’un cadre de plan de formation ainsi que l’élaboration d’un plan de communication et de participation des intervenants. L’analyse de la charte du projet de budgétisation selon la comptabilité d’exercice ainsi que du plan de communication et de participation des intervenants nous a permis de constater que les principaux intervenants du projet de budgétisation selon la comptabilité d’exercice ont été désignés et que les rôles et responsabilités des membres du projet ont été définis.

Un Bureau de gestion du changement a également été mis sur pied en octobre 2020, témoignant ainsi d’un engagement à soutenir l’adhésion des employés au changement que constitue la budgétisation selon la comptabilité d’exercice. Différents canaux de communication, dont une page intranet, un groupe Microsoft Teams et un réseau d’agents de changement, ont été mis en place pour communiquer les principaux développements liés au projet de budgétisation selon la comptabilité d’exercice et répondre aux questions/préoccupations des intervenants. En outre, l’audit a confirmé que les activités et les étapes de gestion du changement étaient consignées dans les tableaux de bord du projet aux fins de suivi et présentées en temps utile aux 2 comités de gouvernance de projet (comité de consultation des directeurs généraux et comité du réseau interfonctionnel des directeurs).

Malgré la tenue d’activités de gestion du changement, 2 évaluations réalisées ont donné lieu à des résultats inférieurs au seuil de satisfaction. Le Bureau de gestion du changement a réalisé 2 évaluations selon le modèle ADKAR – Awareness (conscience), Desire (volonté), Knowledge (connaissances), Ability (capacité), Reinforcement (renforcement) –, en décembre 2021 et en mars 2022, ainsi que 2 évaluations du triangle de changement de Prosci, en mars 2021 et en mars 2022. Ces évaluations ont demandé d’interroger différents intervenants par sondage et, à ce titre, ont favorisé leur participation afin d’aider les employés avec les changements en cours. Les évaluations selon le modèle ADKAR ont servi à relever les obstacles au changement, et les évaluations du triangle de changement de Prosci à évaluer l’état d’avancement du projet sur des éléments déterminants (comme le leadership/la prise en charge, la gestion de projet ou la gestion du changement). Consultez l’annexe E : Évaluations de la gestion du changement pour connaître les détails des dates et des répondants des évaluations susmentionnées.

D’après les documents de l’évaluation selon le modèle ADKAR réalisée en décembre 2021 que nous avons examinés, il n’existait aucun obstacle perçu à l’adoption du changement.

Nous avons également examiné les documents des 2 évaluations du triangle de changement de Prosci réalisées. Aux fins de cet audit, nous nous sommes concentrés sur les résultats du volet « gestion du changement » des évaluations. Dans les 2 évaluations du triangle de changement de Prosci, les résultats obtenus étaient inférieurs au seuil de satisfaction.

Il convient de noter que l’évaluation du triangle de changement de Prosci réalisée en mars 2021 a relevé une mauvaise compréhension des processus. Nos entretiens avec certains intervenants nous ont permis de constater le même problème, qui est abordé à la section Processus. Certains employés interrogés entre février et juin 2022 ont fait état d’une confusion ou d’un manque de clarté dans les rôles et responsabilités ou dans les processus de budgétisation selon la comptabilité d’exercice. À la suite de l’évaluation de 2021, la Direction générale des finances a déterminé des mesures pour donner suite aux résultats de l’évaluation, et l’équipe d’audit a recueilli et examiné des éléments d’information liés aux diverses mesures. Par exemple, l’équipe d’audit a observé qu’un site Web, une vidéo d’information ainsi que des outils d’information, comme un document de points de discussion à l’intention des cadres supérieurs et une présentation sur le projet de budgétisation selon la comptabilité d’exercice, ont été créés. Le chef de projet a reconnu qu’il y avait encore du travail à faire par rapport à l’analyse des résultats des évaluations.

Nous avons constaté que des documents et des outils de formation sur la budgétisation selon la comptabilité d’exercice ont été élaborés et que des séances de formation ont été offertes. Les documents d’orientation prenaient la forme de présentations PowerPoint, d’instructions de gestion et d’autres types de documents. La formation était essentiellement présentée sous forme de séances d’information, aussi appelées « Les fondements de la budgétisation selon la comptabilité d’exercice ». Cette formation traitait des principes de base de la budgétisation selon la comptabilité d’exercice, du Fonds d’investissement en capital et de sa marge de référence selon la comptabilité d’exercice, d’un certain contexte historique, d’exemples de scénarios et de questions fréquentes.

La Direction générale des finances a remis à l’équipe d’audit une feuille de calcul énonçant les différentes séances d’information tenues et offertes aux intervenants de SPAC dans les derniers mois. Selon la feuille de calcul du mois de mai 2022, près de 20 séances avaient été tenues et offertes à des intervenants d’une multitude d’horizons, par exemple, à des employés de la Direction générale des solutions de la paye, de la Direction générale de la science et de l’infrastructure parlementaire et de la Direction générale des finances, ainsi qu’à des groupes comme le comité de gestion des locaux, de l’infrastructure, du portefeuille et des finances et le comité de gestion de la région du Québec.

Un outil a été mis au point pour que le ministère puisse présenter des données sur les profils selon la comptabilité d’exercice des portefeuilles d’actifs de SPAC. Cet outil a été conçu pour aider les intervenants à comprendre la situation budgétaire du moment selon la comptabilité d’exercice sur une base mensuelle. Un autre outil était également utilisé pour permettre aux intervenants de concevoir les effets de différents scénarios, comme des ajustements aux projets existants d’allocation de marges selon la comptabilité d’exercice. Enfin, en mars 2022, la Direction générale des finances a préparé un organigramme des étapes de la consolidation et de la communication mensuelles de l’information sur la budgétisation selon la comptabilité d’exercice du ministère.

Bien que nous ayons constaté que bon nombre d’activités de gestion du changement, comme des séances de formation et d’information, ont été menées à terme, d’après notre analyse des résultats obtenus aux évaluations et nos entretiens avec certains employés, il reste du travail à faire pour clarifier les processus de budgétisation selon la comptabilité d’exercice. Nous nous attendons également à ce que la clarification des processus contribue à améliorer les résultats des évaluations, de sorte qu’ils soient supérieurs au seuil de satisfaction établi par la méthodologie de gestion du changement de Prosci qui est utilisée. La clarification du processus permettrait aux employés de comprendre la transition vers la budgétisation selon la comptabilité d’exercice, d’y adhérer et de travailler efficacement pendant celle-ci.

Processus

Dans l’ensemble, nous avons constaté l’existence de processus d’allocation de marges selon la comptabilité d’exercice entre portefeuilles et à l’intérieur de ceux-ci. Toutefois, les documents d’orientation pertinents existaient sous différentes formes et étaient éparpillés dans différentes directions générales. Il serait profitable pour la Direction générale des finances de créer un document sommaire où sont énumérées les principales activités de budgétisation selon la comptabilité d’exercice, où figurent les liens vers les orientations pertinentes et qui délimite clairement les rôles et responsabilités associés à ces activités. Les intervenants des directions générales et des régions pourraient ainsi mieux comprendre l’interconnexion des différents processus et activités liés à la budgétisation selon la comptabilité d’exercice, ce qui pourrait accroître l’efficacité de ces processus.

Des processus de priorisation sont en place mais méritent d’être clarifiés.

Nous nous attendions à ce que les processus clés de l’initiative de budgétisation selon la comptabilité d’exercice soient assortis d’objectifs clairs, d’obligations, de rôles et de responsabilités définis, ainsi que d’étapes détaillées et claires pour mener à bien les activités liées à la budgétisation selon la comptabilité d’exercice.

Pendant notre examen, nous avons constaté que, en mars 2020, chacun des 6 portefeuilles s’est vu attribuer une part du Fonds d’investissement en capital pour la planification des investissements du portefeuille, une attribution désignée comme l’affectation théorique initiale. L’équipe d’audit a recueilli et examiné des éléments d’information, notamment les comptes rendus de décisions du conseil de gestion des investissements et une feuille de calcul justificative présentant la marge théorique par portefeuille, afin de vérifier que le processus d’affectation théorique initiale avait été exécuté. Bien que la Direction générale des finances ait été en mesure de décrire le processus suivi dans le cadre de l’allocation théorique initiale, elle a reconnu que le processus n’avait pas été formellement défini, documenté et adéquatement communiqué pendant la mise en œuvre, puisque SPAC procédait à l’allocation de marges selon la comptabilité d’exercice entre portefeuilles pour la toute première fois.

Nous avons sélectionné 2 des 6 portefeuilles (Bureau et Services numériques) pour vérifier si leurs processus de priorisation sont adéquats. Nous avons examiné les documents justificatifs pertinents et mené des entretiens avec les employés clés impliqués dans les processus d’allocation de marges selon la comptabilité d’exercice entre portefeuilles et à l’intérieur de ceux-ci; toutefois, nous n’avons pas réexécuté les processus de façon indépendante pour vérifier leur efficacité.

Au début de la phase d’examen, nous nous attendions à ce que tous les portefeuilles utilisent les mêmes critères de priorisation et que ceux-ci s’apparenteraient au modèle de priorisation du ministère. Nous avons été informés qu’après l’allocation théorique initiale, il était possible, pour chaque portefeuille, d’élaborer des processus qui leur sont propres afin de réorganiser les projets d’immobilisations et de réallouer la marge selon la comptabilité d’exercice correspondante à l’intérieur de la partie allouée. Par conséquent, le portefeuille du Bureau a établi ses propres critères de priorisation, tandis que le portefeuille des Services numériques a utilisé les critères de priorisation du ministère mais avec des pondérations différentes. N’étant pas tenus d’adopter le même processus d’allocation, les 2 portefeuilles ont donc élaboré leurs propres processus pour prioriser leurs projets d’investissement et réallouer leur marge selon la comptabilité d’exercice.

Nous avons procédé à l’examen des processus de priorisation du portefeuille du Bureau et du portefeuille des Services numériques, y compris des principales étapes et des principaux critères de priorisation. Les documents d’orientation actuels sur la budgétisation selon la comptabilité d’exercice prennent différentes formes, qu’il s’agisse de documents d’instruction, de politiques/directives ministérielles, de présentations de diapositives, de communications par courriel, de comptes rendus de décisions ou d’organigrammes. Étant donné que ces documents et les outils connexes sont stockés à différents endroits et conservés par différentes équipes au sein de SPAC, il peut être difficile pour les employés de comprendre la budgétisation selon la comptabilité d’exercice dans son ensemble, son incidence sur les processus opérationnels existants ainsi que l’interconnexion des processus existants pour favoriser la transition vers la budgétisation selon la comptabilité d’exercice. Certains employés des régions du Québec et de l’Ontario nous ont dit avoir ressenti une certaine confusion et un possible dédoublement des efforts dans les exercices de priorisation de 2021.

En examinant le processus de confirmation du financement des Services immobiliers (portefeuille du Bureau), nous avons constaté que les rôles et responsabilités du responsable du processus et des équipes exécutant les activités dans le cadre du processus de financement étaient clairement définis. Dans le Guide sur l’investissement numérique (portefeuille des Services numériques) étaient décrits de manière générale les rôles et responsabilités de la Direction générale des services numériques ainsi que de la Direction générale des finances par rapport à la gestion des investissements. Les rôles et responsabilités générales étaient clairs dans les 2 documents, sans toutefois bien expliquer l’ensemble du processus de budgétisation selon la comptabilité d’exercice. Même si la Direction générale des finances n’est pas responsable de tous ces processus, elle est chargée de la mise en œuvre de la budgétisation selon la méthode de l’exercice à SPAC et se retrouve avec de nombreux documents de processus entre les mains. Par conséquent, il serait profitable pour la Direction générale des finances d’élaborer un document sommaire expliquant les principaux liens de la budgétisation selon la comptabilité d’exercice avec les activités en place au ministère et dans le portefeuille, et délimitant clairement les rôles et les responsabilités. La confusion entourant les exigences du processus ou les rôles et responsabilités pourrait donner lieu à une augmentation des erreurs, à l’omission d’étapes du processus ou au possible dédoublement des efforts.

En plus de ce qui précède, la Direction générale des finances travaille à l’élaboration d’un modèle de priorisation du ministère et d’un processus reproductible pour prioriser les projets d’immobilisations dans tous les portefeuilles. Le modèle, présenté et approuvé par le comité de gestion financière en juin 2022, était en voie d’être mis en œuvre. Le concept du modèle et les critères de priorisation généraux énoncés établissent le lien entre la priorisation du portefeuille (à l’intérieur des portefeuilles)/la priorisation du ministère (entre portefeuilles) et le plan d’investissement de SPAC. Un outil de priorisation du ministère a également été élaboré pour favoriser la mise en œuvre du processus de priorisation du ministère. Une fois le modèle et l’outil mis en œuvre, on s’attend à ce que les processus existants liés aux portefeuilles soient ajustés de façon à ce qu’ils concordent avec la nouvelle approche. Selon notre examen de la présentation du modèle, en cas de réussite de sa mise en œuvre, celui-ci pourrait favoriser la prise de décisions de planification des investissements du portefeuille qui sont favorables aux priorités à l’échelle de l’organisation.

Nécessité d’améliorer les prévisions des dépenses en espèces.

Pendant la mission, il a été porté à notre attention que SPAC surestimait les dépenses en espèces nécessaires aux projets d’immobilisations prévus. Après avoir examiné les documents pertinents, l’équipe d’audit a fait le constat que les prévisions de trésorerie de juin 2021 pour l’exercice 2021-2022 étaient de 1,8 milliard de dollars, alors que les dépenses réelles pour cet exercice ont été de 1,2 milliard de dollars (soit un écart prévisionnel de 600 millions de dollars). Ces chiffres sont venus confirmer la thèse d’une surestimation des dépenses en espèces au début d’un exercice financier qui aurait laissé des sommes considérables inutilisées à la fin de l’exercice. Étant donné que les prévisions de trésorerie constituent le fondement de la budgétisation selon la comptabilité d’exercice, cette pratique peut causer l’immobilisation d’une marge selon la comptabilité d’exercice excessive ou inutile pour certains projets, empêchant ainsi d’autres projets prioritaires d’accéder au financement selon la comptabilité d’exercice nécessaire.

Après avoir examiné les comptes rendus de décisions du comité de gestion financière (27 juin 2022) et du comité exécutif (7 juillet 2022), nous avons constaté que la Direction générale des finances a présenté le rapport de gestion ministériel de fin d’exercice 2021 à 2022 aux 2 comités et que les écarts de prévisions ont fait l’objet de discussions.

De plus, la Direction générale des finances a proposé des mesures d’engagement et de rendement liées aux prévisions à inclure dans l’entente de gestion du rendement des cadres supérieurs. Il est important d’établir des prévisions exactes, car elles aideront SPAC à fixer des objectifs raisonnables et mesurables fondés sur des données actuelles et historiques, ce qui aura une incidence sur l’allocation des marges dans le cadre de la budgétisation selon la comptabilité d’exercice du ministère. En disposant de données et de statistiques exactes à analyser, SPAC sera en mesure de déterminer l’ampleur des changements, de la croissance ou des améliorations à réaliser pour que le seuil de réussite soit atteint.

Intégrité des données

Les processus de gestion de l’intégrité des données n’ont pas encore été complètement définis et mis en œuvre. Entre-temps, la Direction générale des finances a mis en œuvre des contrôles de la qualité des données. Un sous-projet d’intégrité et de gérance des données devant être mené à terme d’ici mars 2023 est en cours pour définir les exigences applicables à la qualité des données.

Nous nous attendions à ce que les processus de gestion de l’intégrité des données soient clairement définis et mis en œuvre. Ces processus devaient également définir les exigences de qualité des données afin d’assurer l’exactitude, l’exhaustivité et l’uniformité des données requises pour soutenir les activités de budgétisation selon la comptabilité d’exercice.

Bien qu’aucun processus de gestion de l’intégrité des données n’ait encore été défini, la Direction générale des finances a entre-temps mis en œuvre certaines activités liées à l’intégrité des données, telles que des contrôles de la qualité des données visant à améliorer l’exhaustivité et la pertinence des données dans des domaines critiques. La saisie manuelle des données dans des feuilles de calcul faisant partie du processus de prévision mensuel, l’utilisation de feuilles de calcul dans ce processus présente un risque d’erreurs humaines. Afin d’atténuer ce risque, la Direction générale des finances a mis en place certains contrôles de la qualité des données extraites de SIGMA ainsi que des données préparées et soumises manuellement par les portefeuilles. Ces contrôles de la qualité des données visant à améliorer l’exhaustivité et la pertinence des données dans des domaines critiques ont permis à la Direction générale des finances de réaliser les prévisions mensuelles et d’autres activités connexes reposant sur les données.

Nous avons examiné un échantillon de documents justificatifs de divers contrôles de la qualité des données réalisés par la Direction générale des finances, notamment des contrôles de l’exhaustivité et de la pertinence des données dans des domaines critiques, tels que le statut du projet, la durée de vie utile estimée, le coût total du projet et le montant total de l’approbation. Après avoir examiné les contrôles de la qualité des données réalisés et les documents des réunions des comités de gouvernance, nous avons conclu que les contrôles en place étaient appropriés, car aucun élément d’information laissant croire que les données utilisées dans la budgétisation selon la comptabilité d’exercice posaient problème n’a été trouvé.

Soulignons que nous n’avons pas évalué la gestion de projet dans les directions générales et les régions, et que nous n’avons donc pas vérifié l’exactitude des données de projet saisies dans SIGMA. Nous n’avons pas non plus examiné les contrôles à l’intérieur des portefeuilles pour nous assurer que les données transférées à la Direction générale des finances étaient accompagnées des bons documents justificatifs et avaient été examinées.

Dans le but de rehausser la fiabilité de l’intégrité des données, un sous-projet d’intégrité et d’intendance des données est en cours. Il vise à établir un modèle d’intendance des données et des processus connexes de gestion de l’intégrité des données qui servira à traiter les données nécessaires au soutien des fonctions opérationnelles liées à la budgétisation selon la comptabilité d’exercice. Ce sous-projet prévoit évaluer les capacités existantes, concevoir et mettre en œuvre de nouvelles capacités améliorant la gestion des données pour assurer le rendement des biens à long terme, et traiter les données nécessaires au soutien des fonctions opérationnelles liées à la budgétisation selon la comptabilité d’exercice. Voici les objectifs détaillés du sous-projet :

• déterminer les données nécessaires en matière de gestion pour prendre des décisions d’investissement
• concevoir le modèle et les processus d’intendance des données afin de surveiller la normalisation des données et de résoudre les problèmes d’intégrité
• favoriser la normalisation des données et maintenir les pratiques en matière de qualité des données, afin de recueillir, de stocker, d’utiliser et de surveiller efficacement les données tout au long de la planification des projets, de la planification du portefeuille, de la planification et de la priorisation des investissements, ainsi que de la gestion de la trésorerie selon une approche de budgétisation selon la comptabilité d’exercice
• mettre en œuvre des procédures et des processus de gestion des données uniformes, répétables et transparents pour appuyer les décisions d’investissement
• évaluer l’incidence des changements sur les intervenants, établir les attentes des intervenants et observer l’adoption des changements

Le sous-projet étant encore à la phase de conception, les processus de gestion de l’intégrité des données n’ont pas encore été créés, mis en œuvre et communiqués aux directions générales et aux régions. Nous avons été informés que ce sous-projet devrait être achevé d’ici mars 2023.

D’après notre examen des documents du sous-projet, les objectifs du sous-projet mentionnés précédemment semblent raisonnables et contribueraient à faire en sorte que les exigences de qualité des données applicables au soutien des activités liées à la budgétisation selon la comptabilité d’exercice sont mises en œuvre. Afin d’assurer que les données de base utilisées pour la budgétisation selon la comptabilité d’exercice sont exactes et complètes, les processus de gestion de l’intégrité des données doivent être hautement prioritaires. Sans la finalisation et la mise en œuvre des processus de gestion de l’intégrité des données et des exigences de qualité des données, il est possible que les données nécessaires à la gestion du Fonds d’investissement en capital ne soient pas complètes ou exactes et que les décisions d’investissement soient prises en fonction de données de projet non fiables, ce qui mènerait à des décisions d’investissement non alignées sur les objectifs du ministère. Entre-temps, la Direction générale des finances a mis en œuvre certaines activités liées à l’intégrité des données, comme des contrôles de la qualité des données, afin d’améliorer l’exhaustivité et la pertinence des données dans des domaines critiques.

Annexe A : Portefeuille, direction générale responsable et montant alloué selon les données de décembre 2019

Les montants ont été fournis par la Direction générale des finances.

Annexe B : Méthodologie et critères d’audit

En fonction de l’évaluation des risques effectuée par le Bureau du dirigeant principal d’audit, d’évaluation et de gestion du risque, les secteurs d’intérêt suivants ont été cernés.

Annexe C : Mandat et composition des structures de gouvernance

Annexe D : Gouvernance de la budgétisation selon la comptabilité d’exercice

Description de l'image

Ce diagramme présente la structure de gouvernance et des membres des comités qui communiquent l’information sur le projet de budgétisation selon la comptabilité d’exercice. Le Sous-ministre, qui communique l’information au Conseil de gestion des investissements et au Comité des opérations stratégiques, a une relation de communication bilatérale avec le promoteur du projet – dirigeant principal des finances. Le promoteur du projet – dirigeant principal des finances, qui communique l’information au Comité de gestion des finances, a une relation de communication bilatérale avec le Sous-ministre et le responsable du projet - directeur général, Gestion du budget et des coûts. Le responsable du projet - directeur général, Gestion du budget et des coûts, qui communique l’information au Comité de consultation des directeurs généraux, a une relation de communication bilatérale avec le promoteur du projet – dirigeant principal des finances et le Bureau de gestion du projet. Le Bureau de gestion du projet, qui communique l’information au Comité du réseau interfonctionnel des directeurs, a une relation de communication bilatérale avec le responsable du projet - directeur général, Gestion du budget et des coûts.

Annexe E : Évaluations de la gestion du changement