Guide d'utilisation de l'Outil d'évaluation de la complexité et des risques des projets
Version 1.3
Table des matières
- 1. Introduction
- 2. Matériel Connexe
- 3. Capacité du ministère par rapport à la complexité et aux risques des projets
- 4. Les intervenants clés
- 5. Utilisation et notation de l'évaluation
- 6. Exécution d'une évaluation
- 7. Répondre aux questions de l'évaluation
- 7.1 Directives générales
- 7.2 Caractéristiques du projet (18 questions)
- 7.3 Gestion stratégique (6 questions)
- 7.4 Approvisionnement (9 questions)
- 7.5 Ressources humaines (5 questions)
- 7.6 Activités (5 questions)
- 7.7 Intégration de la gestion de projet (6 questions)
- 7.8 Exigences du projet (15 Questions)
- 8. Soutien et personne-ressource
- Annexe : Glossiare
1. Introduction
1.1 Contexte
En , les ministres du Conseil du Trésor ont approuvé la Politique sur la gestion des projets, qui est appuyée par la Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projet et par la Norme relative à la complexité et au risque des projets. Ensemble, la politique et les deux normes établissent les responsabilités des administrateurs généraux lorsqu'il s'agit de veiller à ce que les projets soient gérés de façon intégrée à l'échelle du ministère, plutôt qu'au cas par cas. Les résultats escomptés de cette politique et des normes connexes sont les suivants :
- Les ressources sont optimisées dans le cadre des projets;
- Une saine gérance des fonds des projets est démontrée;
- Les obligations redditionnelles concernant les retombées des projets sont transparentes;
- Les retombées se concrétisent dans le respect des délais et des limites de coûts.
En vertu de la politique, l'attente est que les administrateurs généraux veillent à ce que des processus et des contrôles appropriés soient en place pour gérer efficacement les projets, obtenir les résultats escomptés et limiter les risques pour les intervenants. La politique se concentre sur la gouvernance des projets, la surveillance et la capacité de gestion des projets au sein des ministères. L'Évaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projet aide les administrateurs généraux à s'acquitter de leurs responsabilités qui consistent à établir, voire même à améliorer, des pratiques de gestion pertinentes par le biais d'une évaluation et d'une analyse exhaustives des possibilités d'investissement dans les capacités des ministères pour que ceux ci soient mieux en mesure de mener à bien les projets prévus. L'autoévaluation de la capacité ministérielle en matière de gestion des projets fera ressortir les points forts, d'éventuels points faibles et les possibilités d'investissement. Cette information devrait aider les ministères et les organismes lorsqu'ils prennent la décision d'adapter les pratiques et processus de gestion des projets à leurs activités opérationnelles et elle les aidera à être ainsi mieux placés pour suivre l'évolution des pratiques exemplaires à l'échelle mondiale.
En vertu de la Politique sur la gestion des projets, les limites des pouvoirs d'approbation des projets dans les ministères ne sont plus déterminées en fonction de tels ou tels montants, mais plutôt en fonction de données probantes plus objectives reposant sur une évaluation de la capacité du ministère de gérer la complexité et les risques d'un projet. À ce titre, la politique stipule que la capacité du ministère de gérer des projets doit être évaluée avec précision à l’aide de l’outil d’évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), comme l’exige la Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projet. La politique stipule aussi que les administrateurs généraux doivent faire en sorte que les ministères évaluent avec précision chacun de leurs projets en conformité avec la Norme relative à la complexité et aux risques des projets. Ensemble, les résultats de ces évaluations permettront de déterminer les pouvoirs de dépenses pertinents et le degré approprié de surveillance qu'exercera le Conseil du Trésor.
La Norme relative à la complexité et aux risques des projets établit l'orientation nécessaire pour veiller au respect de la Politique du Conseil du Trésor sur la gestion des projets. De plus, elle stipule qu'il faut évaluer tous les projets visés par la norme pour déterminer leur degré de risques et de complexité. Les projets seront évalués à l'aide de l'Outil d'évaluation de la complexité et des risques des projets du Secrétariat du Conseil du Trésor qui accompagne le présent guide.
1.2 Object et structure du présent guide
Le présent document a pour objet d'expliquer comment faire l'Évaluation de la complexité et des risques des projets (ECRP) en conformité avec la Norme relative à la complexité et aux risques des projets. On y trouvera un complément d'explications et la définition de termes et de concepts qui aideront les praticiens à faire et à justifier une évaluation. Le guide s'adresse au personnel des ministères qui participe à la réalisation, à l'examen, à l'approbation et/ou à la coordination d'une ECRP. Les utilisateurs secondaires de l'ECRP et du présent guide peuvent comprendre des employés du SCT et d'autres parties intéressées qui participent à la gestion des projets et à la planification des investissements.
Le présent guide, qui reprend la structure de l'Outil d'évaluation de la complexité et des risques des projets, fournit des conseils et du soutien pour chaque partie de l'évaluation, selon le format suivant :
| Objet de cette partie de l'évaluation | Résumé de l'importance et de l'objet de chaque partie de l'ECRP. Autrement dit, pourquoi cette partie est elle importante pour évaluer la complexité et les risques d'un projet? |
|---|---|
| Parties prenantes | Les principaux intervenants qui pourraient fournir des conseils et des commentaires au sujet de telle ou telle question. Cette partie recommande également les produits livrables et les outils que l'organisme pourrait examiner à l'appui de l'évaluation. |
| Signification de la note | Comment interpréter la note obtenue pour telle ou telle catégorie de critère d'évaluation. |
On trouvera à l'annexe A un glossaire des termes utilisés dans la politique, dans la norme et dans l'Outil d'ECRP. Dans l'Outil d'ECRP, l'intention derrière chaque question a été mise en relief par souci de clarté maximale.
2. Matériel connexe
Documents pertinents pour le présent guide :
- Politique sur la gestion des projets;
- Politique de planification des investissements - Actifs et services acquis;
- Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projet;
- Norme relative à la complexité et aux risques des projets;
- Outil d'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projet;
- Guide d'utilisation de l'Outil d'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projet;
- Outil d'évaluation de la complexité et des risques des projets;
- Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet, troisième édition, Project Management Institute, 2004;
- Project Management Body of Knowledge, quatrième édition, Project Management Institute, 2008;
- Standard for Program Management, Project Management Institute, 2008;
- Standard for Portfolio Management, Project Management Institute, 2008.
3. Capacité du ministère par rapport à la complexité et aux risques des projets
Les attentes en matière de gestion et les exigences concernant les projets du gouvernement du Canada sont exposées dans les instruments de politique suivants :
- Politique sur la gestion des projets;
- Norme relative à la complexité et aux risques des projets;
- Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projet.
La Politique sur la gestion des projets stipule qu'il incombe à l'administrateur général de faire :
- une évaluation de la capacité du ministère en conformité avec la Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projet;
- une évaluation de chaque projet prévu ou proposé en conformité avec la Norme relative à la complexité et aux risques des projets.
Les deux notes attribuées au projet à la suite de ces évaluations serviront à déterminer à qui reviendra le pouvoir de dépenser (au ministère ou au Conseil du Trésor) et à définir le degré de surveillance qu'exercera le Conseil du Trésor. La politique stipule que le ministère doit obtenir l'approbation du Conseil du Trésor si un projet présente un degré de complexité ou de risques (selon l'évaluation dont il a fait l'objet) qui dépasse les limites établies en matière de capacité de gestion de projet que le Conseil du Trésor a approuvées pour le ministère en question, ou encore si les ministres du Conseil du Trésor ont déterminé que le projet nécessite plus de considération de leur part. Voir la figure 1.
Figure 1 - Version textuelle
La figure 1 est un graphique qui illustre en quoi la relation entre la catégorie de capacité organisationnelle de gestion de projet et le niveau de complexité et de risque des projets détermine les limites d'approbation des projets d'une organisation en utilisant deux projets entrepris par le même ministère. L'axe des y illustre la catégorie de capacité organisationnelle de 0 à 4. L'axe des x illustre les niveaux de complexité et de risque des projets de 1 à 4. La catégorie de capacité organisationnelle de gestion de projet du ministère est de 3 - Évolutionnaire. Pour cette organisation, tout projet qui présente un niveau de complexité et de risque de projet de 4 nécessite l'approbation du Conseil du Trésor ainsi que l'autorisation de dépenser avant de poursuive le projet ou toute étape du projet. Le projet A présente un niveau de complexité et de risque de projet de 4 - Transformationnel. De ce fait, le projet A doit être approuvé par le Conseil du Trésor. Le projet B illustré dans ce graphique est un projet dans la même organisation qui affiche un niveau de complexité et de risque de projet de 2. Ce projet ne nécessiterait probablement pas l'approbation du Conseil du Trésor et l'autorisation de dépenser.
La figure 1 illustre dans quelle mesure les limites d'approbation des projets par le ministère sont déterminées par la relation qui existe entre la catégorie de capacité organisationnelle de gestion de projets d'une part et le niveau de la complexité et de risques des projets d'autre part. Par exemple, si la capacité organisationnelle de gestion de projets est de catégorie 3 – Évolutionnaire, tout projet qui se retrouve dans la zone claire du graphique, comme le projet A, dont le niveau de complexité et de risque correspond à « 4 – Transformationnel »,) dépasse les limites que le CT a approuvées pour le ministère, doit être soumis à l'approbation du Conseil du Trésor et celui ci doit approuver le pouvoir de dépenser. Les projets qui se retrouvent dans la zone foncée, comme le projet B (Niveau 2 – Tactique), sont des projets dont le niveau évalué de complexité et de risques ne dépasse pas les limites que le CT a approuvées pour le ministère, ne dépasseront vraisemblablement pas les limites d'approbation du ministère et ne seront soumis qu'à une surveillance minimale directe de la part du Conseil du Trésor.
La capacité devrait être proportionnelle au niveau de complexité et de risques des projets typiques du ministère. Par exemple, dans le cas des ministères qui entreprennent peu de grands projets complexes, un niveau élevé de capacité en gestion de projets - et les coûts connexes - ne représenteraient peut-être pas un investissement justifié.
4. Les intervenants clés
Les parties prenantes suivantes rendent directement compte ou sont responsables du déploiement de l'ECRP. On trouvera dans la partie 7, « Répondre aux questions de l'évaluation », des centres de responsabilité ou d'autres sources d'information qui seraient vraisemblablement bien placés pour confirmer les réponses aux questions d'évaluation dans diverses catégories.
| Partie prenante | Rôle |
|---|---|
Section 4 - notes du tableau
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| Conseil du Trésor | Le Conseil du Trésor du Canada est un comité du Conseil privé de la Reine pour le Canada et il s'acquitte de ses obligations législatives en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiquesVoir la note * du tableau de la section 4 et d'autres lois. (Pour un gouvernement responsable : Guide du ministre et du secrétaire d'ÉtatVoir la note † du tableau de la section 4). À titre d'administrateur général de la fonction publique, le Conseil du Trésor remplit trois grands rôles :
|
| Ministre | Les ministres sont individuellement responsables, envers le Parlement et envers le Premier ministre, de leurs propres actes et de ceux de leur ministère, y compris des actes de tous les fonctionnaires qui relèvent d'eux, qu'ils en aient une connaissance préalable ou non. (Pour un gouvernement responsable : Guide du ministre et du secrétaire d'État). |
| Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada | Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada offre conseils et recommandations au Conseil du Trésor sur tout ce qui touche les politiques et les structures administratives internes de la fonction publique du Canada, les politiques et procédures de gestion des finances et des biens, l'examen des plans et programmes de dépenses annuels et pluriannuels des ministères ainsi que l'établissement des priorités connexes. (Pour un gouvernement responsable : Guide du ministre et du secrétaire d'État). |
| Administrateur général | Les administrateurs généraux sont responsables de la gestion efficace des projets en conformité avec la législation, des règlements et des instruments de politique du Conseil du Trésor. Il incombe aux administrateurs généraux de s'assurer que chaque projet soit évalué avec exactitude, de manière à déterminer son niveau de complexité et de risques aux fins des pouvoirs d'approbation des projetsVoir la note § du tableau de la section 4. |
| Ministère/organsime | Il incombe aux ministères/aux organismes de faire une évaluation précise de chaque projet prévu ou proposé conformément à la Norme relative à la complexité et aux risques des projets et d'informer le SCT de tout nouveau projet ou de changements significatifs apportés aux projets en cours. |
5. Utilisation et notation de l'évaluation
5.1 Définir le risque
Le Cadre stratégique de gestion du risque du SCT englobe des pratiques exemplaires relatives au risque, y compris celles qui sont appuyées par l'Organisation internationale de normalisation (ISO) et le Software Engineering Institute (SEI). Ce cadre établit une norme aux fins de l'application au gouvernement du Canada :
Le risque fait état de l'effet de l'incertitude sur la réalisation des objectifs. Il représente la probabilité et de l'impact d'un événement susceptible d'influer sur l'atteinte des objectifs de l'organisme.
Un risque comporte trois caractéristiques principales :
- La première, c'est que le risque concerne l'avenir.
- La deuxième, c'est qu'il présente un élément d'incertitude : une condition ou une situation qui existe et qui est susceptible de nuire au projet dans l'avenir.
- La troisième caractéristique est liée au résultat. Même s'il est reconnu que le risque, quand il est géré adéquatement, peut offrir des possibilités, la définition du risque adoptée aux fins de l'évaluation met l'accent sur les résultats défavorablesVoir la note en bas de page 1.
Les risques présents avant l'élaboration ou la mise en œuvre de stratégies d'atténuation sont des risques inhérents. Ce sont les risques qui pourraient avoir une incidence négative sur le projet si aucune mesure n'était prise. Une fois les stratégies d'atténuation en place, les risques qui subsistent sont appelés des risques résiduels. L'ECRP porte essentiellement sur les risques intrinsèques.
5.2 Définir la copmlexité
La complexité est, à juste titre, un concept beaucoup plus difficile à définir. Le SEI en propose une définition :
- Complexité apparente : mesure dans laquelle le concept ou la mise en œuvre d'un système ou d'une composante sont difficiles à comprendre ou à vérifierVoir la note en bas de page 2.
- Complexité inhérente : degré de complication d'un système ou d'une composante d'un système, attribuable à des facteurs tels que le nombre et la subtilité des interfaces, le nombre et la subtilité des arborescences, le niveau d'imbrication et les types de structures de donnéesVoir la note en bas de page 3.
Selon la Norme relative à la complexité et aux risques des projets, la complexité d'un projet dépend du nombre de règles administratives qui s'y s'appliquent, de la technologie utilisée et de la taille du projet. Il indique aussi que la complexité est une composante majeure en termes des risques d'un projet et qu'il faut déterminer la complexité des grands projets dès leur début ou dès que surviennent des changements, de telle sorte que les mesures qui s'imposent soient prises pour limiter les risques.
5.3 Structure de l'évaluation
L'évaluation consiste en une série de questions réparties en sept parties. Le tableau suivant illustre le score maximal attribuable par partie et le nombre de questions par section. En outre, la pondération attribuée à chaque section est indiquée, ce qui illustre l'impact global de la section sur le score final.
| Catégorie | Nombre de questions | Score maximal |
|---|---|---|
| Caractéristiques du projet | 18 | 90 |
| Gestion stratégique | 6 | 30 |
| Approvisionnement | 9 | 45 |
| Ressources humaines | 5 | 25 |
| Activités | 5 | 25 |
| Intégration de la gestion de projet | 6 | 30 |
| Exigences du projet | 15 | 75 |
| Total | 64 | 320 |
5.4 Classification de la complexité et des riques
Le tableau qui suit expose les échelles de notation de l'ECRP qui correspondent aux degrés de complexité et de risques. Les échelles de l'ECRP permettent d'évaluer une vaste gamme de risques inhérents; il est peu probable qu'un projet présente tous les risques possibles. Aux fins de l'évaluation, dans le pire des scénarios, un projet présenterait jusqu'à 70 % des risques inhérents. Par conséquent, la note de référence (c'est à dire le maximum cumulatif possible) est multipliée par 70 % pour refléter le pire scénario. On divise alors la note brute (c'est à dire les notes cumulatives à toutes les questions pour un projet donné) par cette note de référence (ou on la multiplie par 0,7) pour obtenir un pourcentage qui correspond à tel ou tel degré de complexité et de risques (voir le tableau ci dessous).
| Catégorie de risque et de complexité | Description | Échelle de notation |
|---|---|---|
| 1. Soutenu | Le niveau de risque et de complexité du projet est faible. Le résultat du projet n'a de répercussions que sur un service particulier ou, tout au plus, sur un programme particulier, et des mesures d'atténuation des risques généraux du projet sont en place. Le projet n'utilise pas une part importante des ressources ministérielles. |
44 et moins |
| 2. Tactique | Un projet classé dans cette catégorie a des répercussions sur de nombreux services dans le cadre d'un programme et peut nécessiter des activités d'approvisionnement plus importantes. Il peut faire intervenir certaines activités de GI/TI ou d'ingénierie. Selon toute probabilité, le profil de risque du projet indique que certains risques peuvent avoir sur le ministère des conséquences graves nécessitant des réponses planifiées soigneusement. La portée d'un projet classé dans la catégorie « tactique » est de nature opérationnelle et donne lieu à de nouvelles capacités, sous réserve de certaines limites. |
45 à 63 |
| 3. Évolutionnaire | Comme l'indique le nom de cette catégorie, les projets classés dans celle ci donnent lieu à des changements ou à de nouvelles capacités, et ils peuvent avoir une portée assez vaste. Des compétences méthodiques sont requises pour réaliser avec succès des projets évolutionnaires. Leur portée s'étend fréquemment aux programmes et ils peuvent avoir une incidence sur un ou deux autres ministères. Les processus opérationnels, le personnel interne, les clients externes et l'infrastructure technologique peuvent faire l'objet de changements considérables. Les composantes GI/TI représentent une partie importante de l'activité de projet globale. |
64 à 82 |
| 4. Transformationnel | Un projet appartenant à cette catégorie nécessite des capacités poussées et peut entraîner des changements radicaux dans l'organisme et possiblement dans d'autres organismes également. Les projets transversaux, qui recoupent plusieurs ministères ou plusieurs administrations, sont de nature transformationnelle. Les risques associés à ces projets ont souvent des conséquences importantes, telles que la restructuration de l'organisme, un changement dans la haute direction ou un effet négatif sur la réputation de l'organisme. |
83 et plus |
6. Exécution d'une évaluation
Les ministères et organismes sont invités à prendre en considération diverses bonnes pratiques au moment de faire ou de mettre à jour une ECRP.
6.1 Exécution d'une ECRP : Considérations et Pratiques exemplaires
Évaluation du projet en temps opportun
En vertu de la Politique sur la gestion des projets, il incombe à l'administrateur général de veiller à ce qu'une évaluation précise soit faite de chaque projet prévu ou proposé, en conformité avec la Norme relative à la complexité et aux risques des projets.
La détermination des activités qui sont réputées être des projets et pour lesquelles une ECRP doit être menée sera faite en consultation avec le SCT. Même si un grand nombre d'activités ministérielles peuvent être définies comme étant des projets, la détermination des activités qui profiteraient d'une démarche de gestion de projet et pour lesquelles une ECRP serait pertinente est laissée à la discrétion de l'administrateur général et, en fin de compte, des ministres du Conseil du Trésor.
Des évaluations devraient être menées rapidement dès qu'un projet a été déterminé et que son financement est envisagé. Même si, à cette étape du cycle de vie du projet, ce ne sont peut être pas tous les aspects du projet qui auront été entièrement définis et ni tous les coûts qui auront été entièrement établis, les ministères doivent faire une ECRP d'après l'information dont ils disposent à ce moment là et avant que des fonds soient dépensés dans le cadre du projet. À mesure que le projet évolue et que les données disponibles sont plus nombreuses, il conviendrait de mettre l'ECRP à jour en fonction du degré le plus récent de complexité et de risques (et des connaissances les plus récentes en la matière). Cette pratique reflète l'exigence de la politique dont l'objet est de veiller à ce qu'il y ait des évaluations courantes et exactes des projets du ministère ou de l'organisme.
Établissement de processus opérationnels
On s'attend à ce que l'ECRP se fasse conformément à la méthode établie pour documenter chaque critère d'évaluation et fournir des preuves à l'appui. Cette démarche a pour objet d'assurer des résultats uniformes et comparables d'un projet à l'autre et de faciliter les mises à jour et les vérifications de l'évaluation.
Une pratique exemplaire consiste à mettre en place des processus opérationnels aux fins de la réalisation, de l'examen et de l'approbation des ECRP. Ces processus sont censés assurer la rigueur et la discipline nécessaires pour veiller à ce que les ECRP soient réalisées rapidement et avec précision, qu'elles s'appuient sur des preuves documentées et qu'elles soient mises à jour de façon appropriée.
En outre, chaque ministère devrait mettre en place un accord de protocole avec le SCT aux fins de l'examen des ECRP. L'accord de protocole devrait déterminer quels documents de projet pertinents doivent être fournis avec chaque ECRP à l'appui de l'examen du SCT. Le protocole devrait aussi inclure des calendriers de présentation de l'information, une fois qu'elle a été demandée, et la durée prévue des examens du SCT.
Créer un glossaire et un guide propres à l'organisation
Les organisations pourront aussi envisager de constituer un glossaire pour définir avec plus de précision les termes employés dans le cadre de l'évaluation qui peuvent avoir une portée ou un sens particulier pour elles, par souci d'uniformité et de compréhension commune.
7. Répondre aux questions de l'évaluation
7.1 Directives générales
Quand vous remplissez le questionnaire de l'ECRP :
- vous devez répondre à chaque question.
- si une question ne s'applique pas au projet, indiquez la note la plus faible (1) (la première réponse).
- si la note est de 1 à la question 2 sur les « caractéristiques du projet », les notes doivent être de 1 aux questions de la section 3 sur les risques d'approvisionnement.
- si vous ne connaissez pas la réponse à une question, indiquez la note la plus élevée (5) (la dernière réponse).
- L'outil a établi des critères de « triple contrainte » qui élèvent automatiquement la note. Dans l'outil d'ECRP, les paramètres liés au budget, à la portée et au calendrier, définis dans les trois questions de la section des « caractéristiques du projet », ont été désignés comme la triple contrainte. Cela signifie que si une note du plus haut niveau (5 points) est obtenue à chacune des trois questions, la note la plus élevée sera accordée à toutes les autres questions de la section.
- Au moment de compter les membres du personnel, l'organisme devrait inclure tous les intervenants (y compris TPSGC) touchés par les capacités contractuelles. L'appui et les éléments probants disponibles devraient prendre la forme de descriptions de travail, de marchés, de protocoles d'entente, d'ententes relatives aux niveaux de service, etc.
- Documentez des documents applicable à l'appui de projets aux fins de consultation ultérieure, examens du SCT et audits.
- Exemple : Question 23 - A-t-on prévu un plan de communication adapté aux besoins du projet?
- Si vous répondez par l'affirmative, donnez la référence du plan et indiquez tout détail pertinent dans la section des commentaires de l'ECRP pour la question 23.
7.2 Caractéristiques du projet (18 questions)
Section 7.2 - notes du tableau
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| Objet de cette partie de l'évaluation | Plus un projet est complexe, plus élevé est le potentiel de risque, et plus il importe que le ministère possède un niveau élevé de maturité ou de capacité en matière de gestion de projet. Cette série de questions a pour objet de dresser le profil du projet et de déterminer son niveau de complexité et son potentiel de risque et les préoccupations qu'il peut soulever. Par exemple, un grand projet de renouvellement technologique d'une durée estimée de 4 ans qui aura des répercussions sur de multiples opérations administratives obtiendra une note plus élevée au chapitre de la complexité qu'un projet d'une durée de 18 moins visant à mettre en œuvre un produit COTSVoir la note * du tableau de la section 7.2. |
|---|---|
| Parties prenantes | Le gestionnaire de projet pourrait donner un aperçu de tous les produits livrables, des attributs/caractéristiques et des risques du projet. Les chefs d'équipe peuvent confirmer les renseignements donnés par le gestionnaire de projet ou fournir des renseignements supplémentaires. Le parrain du projet ou le directeur pourrait donner un aperçu des buts et objectifs du projet, du modèle de financement, de la complexité des intervenants et des risques externes possibles. Les documents de référence comprennent la charte du projet, l'énoncé préliminaire de la portée, le plan de gestion de projet (ou une version préliminaire si elle existe), le budget des dépenses et l'organigramme. |
| Triple contrainte | La partie des caractéristiques du projet comporte une triple contrainte (axée sur les concepts de coût, de calendrier et de portée) dont l'objet est de mettre en lumière les projets les plus significatifs. Les projets dont on présume qu'ils présentent un coût élevé, tant en termes pécuniaires absolus qu'en termes relatifs, et dans le cadre desquels des retards revêtiraient une importance critique et la portée globale est très grande, se verront automatiquement attribuer la note maximale pour cette partie. La triple contrainte vise à mettre en relief, dans un sens global, l'importance du coût, du calendrier et de la portée d'un projet pour faire état de l'importance relative. Même si la note maximale est déjà attribuée par l'outil, les autres questions demeurent pertinentes et il faut y répondre. La caractéristique est déclenchée quand la note de 5 est obtenue à trois questions particulières. La raison d'être de cette triple contrainte est de permettre de repérer les projets qui se voient accorder les notes maximales à trois caractéristiques essentielles, c'est-à-dire coût, portée et calendrier, et de témoigner des risques et de la complexité accrus qui accompagnent ces dimensions. |
| Signification de la note | Une note élevée dans cette partie indique que le projet comporte un degré élevé de complexité et de risques et qu'il faut davantage de pratiques de gestion et plus de rigueur en la matière. |
7.3 Gestion stratégique (6 questions)
| Objet de cette partie de l'évaluation | Pour qu'un projet apporte une contribution à la concrétisation des résultats stratégiques du ministère et des priorités du gouvernement, divers ingrédients sont nécessaires : engagement clair, solide compréhension de la valeur opérationnelle du projet, niveau de priorité et point de reddition de comptes. Les questions de cette partie ont pour objet de déterminer si le projet concorde avec les objectifs et/ou les priorités du ministère ainsi que l'engagement de celui ci envers le projet. La concordance se définit par les éléments suivants :
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|---|---|
| Parties prenantes | Le responsable principal du projet pourrait donner son point de vue sur les éléments suivants :
Le gestionnaire du projet, le parrain du projet, les membres de la haute direction et d'autres intervenants de premier plan pourraient donner leurs points de vue respectifs sur le but et les objectifs du projet, le modèle de financement, la complexité des intervenants et les risques externes possibles. Dans quelle mesure ces points de vue concordent ils? Les documents de référence pourraient comprendre les suivants : plan stratégique du ministère, architecture d'harmonisation des programmes, Rapport sur les plans et les priorités, analyse de rentabilisation, charte du projet, relevés des décisions de l'instance de gouvernance des investissements, rapports d'étape du portefeuille d'investissement et résultats d'examens indépendants. |
| Signification de la note | Une note élevée dans cette partie indique peut être qu'il sera difficile de communiquer et préserver les correspondances du projet avec le mandat, les objectifs ou les priorités du ministère tels qu'ils figurent dans le plan stratégique, l'architecture d'harmonisation des programmes ou le Rapport sur les plans et priorités du ministère, et de maintenir la priorité des investissements pendant le cycle de vie du projet. Ainsi, le projet risque de ne pas donner les résultats escomptés par rapport aux niveaux de référence définis ni d'appuyer les objectifs du ministère. |
7.4 Approvisionnement (9 questions)
| Objet de cette partie de l'évaluation | L'introduction de nouvelles activités d'approvisionnement entraîne habituellement une augmentation de la complexité et des risques associés à la gestion des coûts et de la portée. Une stratégie d'approvisionnement bien définie peut aider à atténuer certains risques pendant le processus de sélection d'un fournisseur. De la même façon, une grande rigueur en matière de gestion de projet devrait contribuer à réduire les risques associés à la gestion de la portée et du calendrier. Lorsqu'un projet comprend des activités d'approvisionnement significatives, une définition claire de la portée, des exigences, des risques et des contraintes de coûts revêt encore plus d'importance. Il est critique de comprendre à fond la portée, les exigences, les risques ainsi que les contraintes en matière de temps et de coûts pour le projet et tout marché qui s'y rapporte, et ce, pour favoriser la sélection du meilleur entrepreneur (fournisseur) et l'octroi du marché applicable. |
|---|---|
| Parties prenantes | Le gestionnaire de projet et le personnel du secteur ou de la direction de l'approvisionnement du ministère pourraient donner un aperçu de la stratégie d'approvisionnement, des processus de sélection des fournisseurs et d'attribution des marchés, voire des mécanisme de contrôle de la gestion des fournisseurs. Examiner les stratégies et les processus utilisés par le ministère pour atténuer le risque associé à la sélection du fournisseur et optimiser la compatibilité et renforcer la compréhension des besoins administratifs et des exigences opérationnelles du ministère ainsi que de ses pratiques et normes de gestion de projet. Les documents de référence pourraient comprendre les suivants : demandes de renseignements, demandes de propositions, marchés d'approvisionnement du gouvernement du Canada, plans de gestion des marchés, demandes de changement et relevés de décisions connexes ainsi qu'examens indépendants. |
| Signification de la note | Une note élevée dans cette partie témoigne peut-être de l'absence d'activités de gestion de l'approvisionnement ou de processus dont l'objet est d'assurer une sélection et une gestion appropriées des fournisseurs. Une note élevée peut aussi témoigner :
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7.5 Risques liés aux ressources humaines (5 questions)
| Objet de cette partie de l'évaluation | Cette partie permet de déterminer dans quelle mesure le personnel du projet dispose des compétences appropriées, compte tenu de la portée approuvée du projet. Le personnel affecté à un projet influencera grandement la capacité de l'équipe de faire face à la complexité et aux risques qui auront été déterminés. La sélection de personnes ayant les compétences et l'expérience appropriées devrait permettre d'atténuer le risque associé à la technologie, à la gestion des fournisseurs et à la gestion des intervenants. Par exemple, le gestionnaire de projet a-t-il de l'expérience dans le ou les domaines qui présentent le plus grand risque pour le projet, comme la gestion à grande échelle des fournisseurs ou la gestion d'intervenants multiples et de ministères multiples? |
|---|---|
| Parties prenantes | Le parrain et/ou le gestionnaire du projet seraient les mieux placés pour donner leur point de vue au sujet des exigences en matière de sélection de l'équipe et de la stratégie, ainsi qu'au sujet de toute stratégie d'atténuation. Les chefs d'équipe pourraient indiquer dans quelle mesure ils font confiance à l'équipe et leurs préoccupations à l'égard de la composition de leur équipe ainsi que toute stratégie d'atténuation. Les documents de référence comprennent les suivants : organigramme (préliminaire) du projet, matrice des rôles et responsabilités ou document équivalent, descriptions de travail ou de tâches, c.v. des principaux membres de l'équipe et résultats d'examens indépendants. |
| Signification de la note | Une note élevée dans cette partie témoigne de l'existence de risques concernant la portée et le calendrier du projet attribuables à des problèmes d'affectation des ressources humaines, notamment :
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7.6 Risques liés aux Activités (5 questions)
| Objet de cette partie de l'évaluation | Cette partie de l'évaluation vise à déterminer dans quelle mesure le ministère est prêt à adopter le produit et/ou les services acquis dans le cadre du projet. Par exemple, les intervenants du projet ont ils une vision cohérente des répercussions opérationnelles? |
|---|---|
| Parties prenantes | Le gestionnaire de projet pourrait donner un aperçu des tactiques possibles de gestion du changement et d'autres stratégies de mobilisation des clients, ainsi que du niveau de risque possible découlant d'éventuelles modifications au chapitre des opérations, de la législation et/ou des politiques. Le client ou le parrain du projet pourrait être bien placé pour indiquer dans quelle mesure il est prêt à adopter ou à mettre en œuvre la solution et si l'introduction du nouveau produit et/ou des services nouveaux ou améliorés suscitera de la résistance ou de la réticence. Les documents de référence pourraient comprendre le plan de gestion du projet, la charte du projet et les résultats de tout examen indépendant. |
| Signification de la note | Une note élevé dans cette partie indique que le projet aura peut être des défis à relever au moment de la transition aux produits livrables ou aux solutions (biens et services) chez le client ou l'usager. Les défis comprendront peut-être des enjeux au chapitre de l'acceptation du produit par le client ou l'usager, la prolongation de la période de normalisation ou de transition du projet ou un changement de portée en ce qui concerne la formation et la gestion du changement. |
7.7 Risques liés à l'intégration de la gestion de projet (6 questions)
| Objet de cette partie de l'évaluation | Cette série de questions est conçue pour déterminer si des stratégies, des mesures de contrôle et des compétences/activités de gestion de projet appropriées sont en place pour :
La maturité de l'intégration de projet renvoie à la capacité du parrain (ou du directeur) et du gestionnaire du projet d'analyser les données du projet et de prendre les meilleures décisions pour assurer le bon déroulement du projet ou pour composer efficacement avec les changements. |
|---|---|
| Parties prenantes | Un bureau de gestion de projet ou le gestionnaire de projet pourraient être bien placés pour donner un aperçu des processus et des structures en place qui favorisent l'intégration du projet, notamment le mandat et les structures de gouvernance (particulièrement en ce qui concerne la prise de décisions), les rôles et responsabilités documentés et approuvés au sein de l'équipe, les plans de gestion de projet, les systèmes d'information de gestion de projet, les mécanismes de contrôle du changement pour le suivi et le contrôle du travail effectué dans le cadre du projet et les rapports d'étape. Les documents de référence pourraient comprendre la charte du projet et/ou le plan de gestion de projet, les rapports d'étape du projet, les demandes de modifications, les relevés des décisions prises durant les réunions de gouvernance et les constatations d'examens indépendants. |
| Signification de la note | Une note élevée dans cette partie indique que le cadre de gestion du projet en place au ministère n'est peut être pas suffisant ou que l'équipe du projet n'a peut-être pas les compétences ou l'expérience nécessaires pour établir ou utiliser des mécanismes de contrôle bien intégrés et que par conséquent, des défis pourraient se présenter en ce qui a trait au contrôle, à l'établissement des priorités, à la prise de décisions éclairées et aux communications efficaces et en temps opportun. |
7.8 Risques liés aux exigences du projet (15 questions)
| Objet de cette partie de l'évaluation | Cette partie a pour objet d'évaluer divers aspects des exigences du projet. Il s'agit notamment de la nature réelle des exigences ainsi que de certains enjeux connexes comme la difficulté de réunir les exigences et la qualité de leur documentation. Dans quelle mesure les exigences particulières du projet entraînent elles une augmentation du risque et de la complexité du projet? Même si le projet est bien géré, il est souvent difficile de prévoir les défis et les impondérables et, par conséquent, il peut y avoir des lacunes au chapitre de la planification de l'expérience et des compétences requises, de l'expertise dans le domaine, ou du budget, du calendrier ou des stratégies d'atténuation des risques comme d'autres revues générales de la conception, des prototypes ou la validation des concepts. |
|---|---|
| Parties prenantes | Le gestionnaire de projet et le responsable technique ou l'équivalent seraient les mieux placés pour donner un aperçu de la portée, des hypothèses, des contraintes et des risques associés aux exigences du projet ou au processus de collecte des exigences. Les documents de référence pourraient comprendre les études de faisabilité, les analyses de rentabilisation, les exigences administratives, les demandes de renseignements, les demandes de propositions, les marchés d'approvisionnement du gouvernement du Canada et les constatations d'examens indépendants. |
| Signification de la note | Une note élevée dans cette partie indiquerait peut être que le projet n'est pas bien préparé pour gérer des répercussions possibles sur le calendrier, les coûts ou la portée découlant d'une mauvaise définition des exigences du projet. Même si le projet est bien défini, la nature des exigences peut être très complexe, et un degré de capacité élevé en matière de gestion de projet sera nécessaire pour assurer la gestion efficace du projet. |
8. Soutien et personne-ressource
Prière d'adresser les demandes de renseignements au sujet de l'initiative de renouvellement des politiques du SCT ou de la Politique sur la gestion des projets du Conseil du Trésor à la personne-ressource de votre ministère au Secteur des programmes du SCT.
Annexe A - Glossiare
- Processus administratif
- Un processus administratif est un ensemble d'activités connexes qui donnent lieu à un résultat revêtant de la valeur pour le ministère, les intervenants ou les clients. Les processus de gestion sont les activités entreprises pour exploiter un organisme. Les processus de gestion typiques comprennent la gouvernance ministérielle et la gestion stratégique. Les processus opérationnels, qui sont les activités qui permettent d'en donner pour leur argent aux clients, sont généralement les activités administratives principales, comme la prestation des services ou l'assemblage des produits. Les processus de soutien sont des activités comme la gestion financière, le recrutement ou la TI, qui viennent appuyer les processus administratifs.
- Contrôle des changements
- Processus d'identification, de documentation, d'approbation ou de rejet et de contrôle des changements apportés aux valeurs de référence du projet ( Project Management Body of Knowledge, troisième édition).
- Complexité
-
Complexité apparente : mesure dans laquelle le concept ou la mise en œuvre d'un système ou d'une composante sont difficiles à comprendre ou à vérifier.
Complexité inhérente : degré de complication d'un système ou d'une composante d'un système, attribuable à des facteurs tels que le nombre et la subtilité des interfaces, le nombre et la subtilité des arborescences, le niveau d'imbrication et les types de structures de données.
- COTS
- De l'anglais Commercial off the shelf; produits commerciaux qui peuvent être achetés et intégrés avec peu ou pas d'adaptation, ce qui facilite l'expansion de l'infrastructure du client et réduit les coûts.
- Cadre amélioré de gestion
-
Le Cadre amélioré pour la gestion approuvé par le Conseil du Trésor en , stipule que les ministères doivent appliquer le cadre en question à tous les projets qui comportent un volet de gestion de l'information ou de technologie de l'information.
Le cadre amélioré est un modèle intégré de gestion qui comprend des principes, des pratiques exemplaires, des méthodes, des outils et des modèles conçus pour améliorer la capacité du gouvernement du Canada de gérer ses investissements en GI/TI, de réaliser efficacement ses projets de GI/TI et de minimiser les risques.
- Structure de gouvernance
- Toute structure organisationnelle ou tout processus officiel de gouvernance utilisé pour sélectionner les projets qui recevront du financement, accorder l'autorisation d'aller de l'avant et assurer une surveillance systématique.
- Politique du gouvernement
- Désigne les diverses politiques du Conseil du Trésor, comme le Cadre de politique sur la gestion des actifs et services acquis et la Politique sur la gestion des projets.
- Investissement
- Utilisation de ressources dans l'attente de recevoir des bénéfices dans le futur, tel qu'une augmentation de rendement, de revenus ou d'actifs ou l'acquisition de connaissances ou d'aptitudes. ( Politique de planification des investissements - Actifs et services acquis, 2007).
- Domaine de connaissances, gestion de projet
- Domaine désigné de la gestion de projet défini par ses exigences en matière de connaissances et décrit en termes de ses composantes, de ses processus, de ses pratiques, de ses intrants, de ses extrants, de ses outils et de ses techniques ( Project Management Body of Knowledge, troisième édition).
- Méthodologie
- Système de pratiques, de techniques, de procédures et de règles utilisés par les personnes qui travaillent dans un domaine ( Project Management Body of Knowledge, troisième édition).
- Projet
- Consiste en une activité ou une série d'activités qui a un début et une fin. Un projet doit produire des extrants déterminés et des résultats précis à l'appui de l'objectif d'une politique gouvernementale, selon un calendrier et un plan de ressources clairement définis. Un projet est réalisé suivant des paramètres précis en matière de délais, de coût et de rendement. ( Politique sur la gestion des projets, 2007).
- Éléments de base du projet (ou d'une phase du projet)
- Les éléments de base se composent de chacun des objectifs établis au moment où les pouvoirs de dépenser sont obtenus par l'autorité compétente (par exemple, le ministre). Tout écart important par rapport à ces éléments de base doit être autorisé par l'autorité compétente. Un pouvoir de dépenser ne peut être demandé que pour les phases précises du projet qui ont été bien définies, chiffrées et évaluées.
- Charte du projet
- Document émis par l'auteur ou le parrain du projet qui autorise officiellement l'existence du projet et confère au gestionnaire de projet le pouvoir d'affecter les ressources organisationnelles aux activités du projet ( Project Management Body of Knowledge, troisième édition).
- Clôture du projet
- Dernière étape du projet, l'étape de l'acceptation définitive des produits livrables, de l'archivage des documents relatifs au projet et du démantèlement de l'équipe de projet. Également, cessation du projet avant la fin de la phase de mise en œuvre.
- Définition du projet
- Phase distincte du cycle de vie du projet. Elle vise à établir de sains objectifs, peaufiner l'estimation de la phase de la mise en œuvre (qui peut inclure les coûts de conception et d'acquisition de biens), réduire le risque associé au projet, et soutenir le développement d'un élément qui fera partie du produit final du projet.
- Mise en œuvre du projet
- La mise en œuvre ou l'exécution du projet consiste à diriger, à gérer, à effectuer et à achever les travaux à réaliser dans le cadre du projet, à fournir les produits livrables et à transmettre des renseignements sur le rendement du travail.
- Cycle de vie du projet
- Ensemble de phases de projet, généralement dans un ordre séquentiel, qui ont les noms et le nombre sont déterminés par les besoins de contrôle de l'organisation ou des organisations engagée(s) dans le projet. Un cycle de vie peut être documentée au moyen d'une méthodologie ( Project Management Body of Knowledge, troisième édition).
- Plan de gestion du projet
- Document qui mentionne les objectifs et les produits livrables prévus du projet, la portée, la structure de répartition du travail, le budget, le calendrier, les risques, les rôles, les ressources, les stratégies fonctionnelles, les stratégies de suivi et de contrôle du projet, la gouvernance, les écarts par rapport aux processus et la démarche de gestion. Il représente les valeurs de référence du projet qui permettront de mesurer les changements. Il est normalement approuvé par tous les chefs d'équipe du projet, ce qui permet de s'assurer que tous l'appuient pleinement.
- Bureau de gestion du projet, aussi appelé bureau du projet
-
Le bureau de gestion du projet a la responsabilité de l'établissement, du maintien et de la mise en application des processus, des procédures et des normes de gestion des projets au sein de l'organisation.
Le bureau du projet est une fonction qui appuie le gestionnaire du projet dans les activités de planification et de contrôle du projet comme la gestion du calendrier, des coûts, des risques, de l'information et des communications. Dans les petits projets, ces fonctions peuvent être assumées par une seule personne, tandis que dans les grands projets, une équipe peut se révéler nécessaire.
- Gestionnaire du projet
- Personne nommée par l'organisation responsable pour atteindre les objectifs du projet ( Project Management Body of Knowledge, troisième édition).
- Identification et planification du projet
- Il s'agit de l'étape initiale du cycle de vie du projet pendant laquelle le ministère parrain établit les besoins opérationnels, produit la déclaration des exigences opérationnelles, mène les études de faisabilité et les analyses des options initiales, établit les accords et le cadre de gestion opportuns, attribue les ressources, et procède à une évaluation initiale du risque du projet.
- Parrain du projet
- Personne qui assure le soutien financier et politique du projet. La personne travaille en collaboration avec l'équipe de gestion du projet, et elle contribue habituellement à des aspects comme le financement du projet, la précision de la portée, la surveillance des progrès, et l'exercice d'une influence sur d'autres personnes au bénéfice du projet ( Project Management Body of Knowledge, quatrième édition).
- Normes de qualité
- Les normes de qualité s'appliquent à la fois à la gestion du projet et au(x) extrant(s) du projet. Ces normes sont établies pour s'assurer que le projet répond aux besoins pour lesquels il a été entrepris.
- Risque
- Le risque fait état de l'incertitude relativement aux événements et aux résultats futurs. Il représente la probabilité et de l'impact d'un événement susceptible d'influer sur l'atteinte des objectifs de l'organisme.
- Évaluation du risque
- Analyse des risques d'un projet à un moment précis, où les risques spécifiques pouvant nuire au succès du projet sont repérés et quantifiés (incidence et probabilité), et des plans d'atténuation sont élaborés et mis en œuvre, selon le degré de la menace quantifiée.
- Secteur (renvoi à la question 7)
- Dans ce contexte, division ou directorat d'une plus grande organisation.
- Parties prenantes
- Personnes, groupes ou organisations qui participent activement au projet ou dont les intérêts peuvent être influencés positivement ou négativement par l'exécution ou la réalisation du projet.
- Blocs de tâches
- Le niveau inférieur de la structure de répartition du travail. Ensemble, tous les blocs de tâches représentent tous les travaux à effectuer pour atteindre les objectifs du projet. En principe, un seul responsable devrait rendre compte de la réalisation d'un bloc de tâches.
- Structure de répartition du travail
-
Dans le cadre de la gestion de projet et de la conception de systèmes, une structure de répartition du travail (SRT) est un outil servant à définir et à grouper des éléments de travail distincts (ou des tâches) d'un projet en vue de faciliter l'organisation du projet et la détermination de la portée totale des travaux.
Un élément d'une structure de répartition du travail peut être un produit, une donnée, un service ou une combinaison de ceux ci. Une SRT fournit également le cadre nécessaire pour effectuer une estimation détaillée des coûts et limiter les coûts, tout en offrant une orientation concernant l'établissement et la surveillance du calendrier. En outre, la SRT constitue un outil dynamique que le gestionnaire de projet peut modifier et mettre à jour au besoin.
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