Guide sur l'analyse de rentabilisation

En quoi consiste une analyse de rentabilisation?

Dans le contexte du GC, une analyse de rentabilisation est habituellement une présentation ou une proposition soumise à une autorité par une organisation cherchant à faire approuver ou faire financer, ou les deux, une activité, une initiative ou un projet.

Une analyse de rentabilisation place une décision sur un investissement proposé dans un contexte stratégique et fournit l'information nécessaire pour prendre une décision éclairée à savoir s'il faut autoriser l'investissement et sous quelle forme. Elle sert aussi de repère pour comparer et évaluer le financement continu.

Le document établit le contexte sous-tendant une décision d'investissement, la description des options viables, l'analyse de celles-ci et la décision recommandée. La recommandation décrit l'investissement proposé et toutes ses particularités, dont les avantages, les coûts, les risques, le calendrier, les exigences du changement et les incidences pour les intervenants

L'analyse de rentabilisation demeure importante dans le cadre du processus décisionnel tout au long du cycle de vie d'un investissement, allant de la décision initiale d'investir aux décisions prises aux bornes prévues du projet afin d'évaluer s'il faut poursuivre ou modifier l'investissement ou y mettre fin. L'analyse de rentabilisation sert à examiner l'investissement et à le valider à nouveau à chaque borne prévue du projet et toutes les fois où une modification importante est apportée au contexte, au projet ou à la fonction opérationnelle. L'analyse de rentabilisation serait à nouveau examinée si le contexte évoluait considérablement pendant la durée du projet.

Il convient de souligner qu'une analyse de rentabilisation est utilisée pour définir et explorer les options et ensuite formuler des recommandations concernant l'investissement proposé, comme il est décrit dans le présent guide. Elle ne devrait pas servir à justifier une décision déjà prise ou une option déjà retenue comme conclusion jouée d'avance. Cela irait à l'encontre des principes régissant l'analyse objective ou la transparence nécessaires pour préparer une analyse de rentabilisation rigoureuse.

Faire participer le cadre supérieur responsable et mobiliser l'auditoire visé

L'analyse de rentabilisation, une fois élaborée, est prête à être soumise à l'examen. Il importe toutefois de souligner que même l'analyse la plus judicieuse et la documentation la plus complète seront peu utiles si les décideurs n'appuient pas l'analyse de rentabilisation et n'accordent pas les approbations nécessaires.

Il faut recruter un cadre supérieur responsable (CSR) en mesure d'obtenir l'appui nécessaire à l'analyse de rentabilisation et à la mise en œuvre subséquente de celle-ci. Le CSR devrait être une personne occupant un poste de cadre supérieur, par exemple, pour des projets de très grande envergure, un sous-ministre adjoint. Il faut éviter d'amorcer un projet sans un CSR. Le responsable opérationnel ainsi que toute personne participant à la gouvernance de l'investissement ou au processus de préparation de la proposition conviendraient pour cette fonction.

Au moment de préparer l'analyse de rentabilisation, l'auditoire visé devrait être pris en compte. Le fait d'adapter l'analyse de rentabilisation en fonction des décideurs permettra de la faire progresser.

Trouvez le moyen le plus efficace de mobiliser l'auditoire cible et d'adapter le message en fonction des besoins et de l'opinion de celui-ci. Voici des facteurs à prendre en compte pour bien mobiliser l'auditoire cible : 

• faire participer, dans la mesure du possible, l'auditoire cible déterminé tout au long de la préparation de l'analyse de rentabilisation;
• mobiliser les décideurs au début du processus de sorte que l'analyse de rentabilisation puisse évoluer et que leurs préoccupations soient bien prises en compte pendant la préparation.

Des séances de rétroaction et des points de contrôle périodiques devraient être prévues pour garantir que l'auditoire cible est tenu à jour au sujet de l'évolution de l'analyse de rentabilisation.

Approche de l'analyse de rentabilisation

Dans le cadre de l'approche proposée ici, l'analyse de rentabilisation est élaborée en trois phases qui comportent des étapes clés qui, ensemble, permettront d'élaborer une solide analyse de rentabilisation.

Voici les trois phases :

• Phase 1 : Contexte stratégique
• Phase 2 : Analyse et recommandation
• Phase 3 : Gestion et capacité

Voici les cinq étapes clés des trois phases de l'analyse de rentabilisation :

• Étape 1 : Besoins opérationnels et résultats souhaités
• Étape 2 : Analyse préliminaire des options
• Étape 3 : Options viables
• Étape 4 : Justification et recommandation
• Étape 5 : Gestion de l'investissement

L'étape 1 se produit pendant la phase 1.

Les étapes 2, 3 et 4 se produisent pendant la phase 2.

L'étape 5 se produit pendant la phase 3.

Voici comment se déroule le processus général :

• Phase 1
  • Étape 1 : Besoins opérationnels et résultats souhaités
    • Permet d'établir le bien-fondé du changement et de définir clairement la nécessité de l'investissement.
• Phase 2
  • Étape 2 : Analyse préliminaire des options
    • Permet de déterminer et d'analyser les options figurant dans la liste exhaustive des options et de les présélectionner afin de prouver la diligence raisonnable appliquée dans les choix effectués.
  • Étape 3 : Options viables
    • S'appuie sur l'analyse préliminaire des options dans le cadre de laquelle chaque option viable fait l'objet d'une analyse de plus en plus rigoureuse.
  • Étape 4 : Justification et recommandation
    • Une comparaison intégrale de chaque option viable est effectuée en fonction des critères d'évaluation définis dans l'analyse préliminaire
    • Recommandation d'une option préconisée en fonction des avantages nets de l'option viable par rapport à toutes les autres.
• Phase 3
  • Étape 5 : Gestion de l'investissement
    • Comprend des considérations stratégiques sur la manière dont l'investissement sera géré.

Nous avons inclus un graphique sur l'approche de l'analyse de rentabilisation pour illustrer, à l'intention des utilisateurs, tout le cycle de vie d'une analyse de rentabilisation. Ce graphique vise à donner un aperçu stratégique des phases et des étapes en cause dans le processus de l'analyse de rentabilisation et n'a pas été conçu pour être intégré à l'analyse de rentabilisation en soi.

Phase 1 : Contexte stratégique

La phase du contexte stratégique a pour objet d'établir le bien-fondé du changement et de définir clairement la nécessité de l'investissement. Pour le faire efficacement, les questions clés suivantes devraient être abordées au tout début de chaque analyse de rentabilisation.

• Où en sommes-nous maintenant?

  Décrit le contexte opérationnel courant.

• Où voulons-nous nous trouver?

  Décrit les objectifs opérationnels.

• En quoi consiste le besoin opérationnel?

  Décrit le problème auquel fait face l'organisation ou la possibilité qui lui est offerte ainsi que l'investissement proposé connexe.

• Qu'est-ce qui a déclenché le besoin de changement?

  Décrit les facteurs de changement.

• Qu'est-ce que nous essayons de réaliser?

  Décrit les résultats opérationnels souhaités.

• Quelle est la concordance stratégique?

  Décrit comment l'investissement proposé s'harmonise au cadre de l'organisation, à ses buts, priorités, résultats et politiques ainsi qu'à ceux du gouvernement.

Cette phase met l'accent sur ce qui suit.

• Étape 1 : Besoins opérationnels et résultats souhaités

  Pour préparer une analyse de rentabilisation, la première étape consiste à définir le besoin (le problème ou la possibilité) de l'organisation responsable et les résultats opérationnels souhaités. Pour le faire efficacement, il conviendrait de tenir dûment compte du contexte plus vaste dans lequel évolue l'organisation, notamment l'environnement opérationnel courant, les objectifs opérationnels stratégiques et les facteurs de changement, ainsi que d'analyser la manière dont les résultats opérationnels souhaités s'harmonisent aux objectifs, à la structure et au cadre stratégique généraux de l'organisation. Le fait d'établir un lien entre l'investissement proposé et les considérations d'ordre stratégique contribuera à définir clairement le besoin opérationnel et, en bout de ligne, à démontrer la valeur de l'investissement pour l'organisation.

Phase 2 : Analyse et recommandation

Vous devriez pouvoir répondre aux questions clés que voici au cours de la phase de l'analyse et de la recommandation du processus de préparation d'une analyse de rentabilisation.

• Comment y parviendrons-nous?

  Présenter les options viables et les coûts et avantages qui y sont rattachés et qui feront l'objet d'une analyse détaillée ainsi que les critères d'évaluation qui seront en bout de ligne appliqués pour formuler une recommandation globale.

• Quelle est la meilleure option?

  Il serait possible de répondre à cette question en procédant à une évaluation financière pour garantir l'équilibre entre le financement, l'abordabilité et les coûts par rapport aux avantages et aux risques.

Bien que toutes les phases du processus de préparation d'une analyse de rentabilisation soient indispensables, celle de l'analyse et de la recommandation est réputée être au centre de l'analyse de rentabilisation.

Cette phase met l'accent sur ce qui suit.

• Étape 2 : Analyse préliminaire des options

  Après avoir établi le contexte et le bien-fondé du changement, la prochaine étape de la préparation d'une analyse de rentabilisation porte sur les principales options disponibles pour combler le besoin opérationnel.

  Même s'il n'est pas nécessaire pour le moment d'analyser en détail la gamme préliminaire des options décrite, une liste exhaustive des options – parfois appelée une « longue liste » – devrait être dressée et les options, présélectionnées pour démontrer l'application d'une diligence raisonnable dans le processus de sélection. Une fois l'exercice terminé, la décision d'accepter ou de rejeter une option aux fins d'une analyse plus approfondie devrait être précisée. Il s'agit de rétrécir le champ des solutions de rechange pour le ramener à un nombre raisonnable d'options viables – parfois appelé une « courte liste » – aux fins d'une analyse rigoureuse. Il est jugé pratique exemplaire de déterminer, aux fins de l'analyse, à tout le moins trois options viables, l'une étant le statu quo.

• Étape 3 : Options viables

  L'étape 3 a pour objet de sélectionner dans la courte liste des options viables celle qui permet de combler le besoin d'investissement et de respecter le bien-fondé du changement.

  Les options viables font alors l'objet d'une analyse plus rigoureuse en s'appuyant sur l'analyse de la section précédente. Les avantages et les désavantages (avec preuve à l'appui) de chaque option devraient être examinés et les options, évaluées sous l'angle de leurs coûts (total ou supplémentaire) et des risques qu'elles présentent.

• Étape 4 : Justification et recommandation

  Rien dans l'analyse de rentabilisation ne sera aussi contesté ou examiné à la loupe que la justification appuyant la recommandation d'adopter l'option retenue. Une fois l'analyse détaillée de chaque option viable (y compris celle du statu quo) terminée, l'étape 4 vise à définir l'option préconisée et à illustrer la raison pour laquelle elle est réputée préférable par rapport à toutes les autres.

  Cette section fait appel à l'approche de l'analyse préliminaire des options dans laquelle les options sont assujetties à une analyse comparative. On mesurera les critères d'évaluation et la mesure dans laquelle les principales exigences du besoin opérationnel sont abordées, de même que les constatations issues de l'analyse des options viables (étape 3).

Phase 3 : Gestion et capacité

Cette phase stratégique devrait démontrer aux personnes qui étudieront l'analyse de rentabilisation que l'investissement sera géré de manière efficace. Ces personnes – et tous les intervenants – ont besoin d'obtenir l'assurance que toutes les stratégies pertinentes aux fins de la gestion du projet et des résultats sont en place et qu'elles seront appliquées pour orienter le projet dans un environnement contrôlé et bien géré afin d'atteindre les résultats opérationnels souhaités.

La phase 3 permettra de présenter les preuves nécessaires pour tenir compte de manière stratégique des principales questions de gestion que voici.

• Où et comment l'investissement s'intégrera-t-il à la structure élargie de gouvernance et de surveillance de l'organisation?

  Décrit la structure de gouvernance et de surveillance de l'investissement.

• Comment le projet sera-t-il géré et examiné tout au long de son cycle de vie?

  Décrit la stratégie de gestion du projet de l'investissement.

• Comment les résultats opérationnels seront-ils réalisés?

  Décrit la stratégie de gestion des résultats de l'investissement.

• Comment les risques opérationnels seront-ils atténués et gérés?

  Décrit la stratégie de gestion des risques de l'investissement.

• Comment le changement sera-t-il géré et mis en œuvre?

  Décrit la stratégie de gestion du changement généré par l'investissement.

• Comment le rendement sera-t-il mesuré?

  Décrit la stratégie de mesure du rendement de l'investissement.

Cette phase met l'accent sur ce qui suit.

• Étape 5 : Gestion de l'investissement

  L'étape 5, l'importante dernière étape du processus de préparation de l'analyse de rentabilisation, a pour objet de décrire, à un niveau stratégique, la manière dont l'investissement, le projet, l'initiative ou l'événement sera géré tout en démontrant un niveau acceptable de diligence raisonnable. Comme but secondaire, l'étape 5 vise à renforcer davantage les messages clés de l'analyse de rentabilisation, garantissant ainsi le bien-fondé et la conformité avec les pratiques exemplaires pertinentes couramment reconnues.

  Les volets de la gestion de l'investissement suivants devraient être décrits du point de vue des stratégies et devraient illustrer que les aspects fondamentaux essentiels de la gestion du projet, par exemple, la méthodologie et les procédures, sont bien articulés et qu'ils sont instaurés avant le lancement du projet.

  • Gouvernance et surveillance
  • Stratégie de gestion du projet
  • Stratégie de gestion des résultats
  • Stratégie de gestion des risques
  • Stratégie de gestion du changement
  • Stratégie de mesure du rendement

1.1 Environnement stratégique

1.2 Concordance stratégique

Pour bien justifier le changement, l'analyse de rentabilisation devrait démontrer comment l'investissement proposé s'intègre au contexte stratégique élargi et contribue aux buts et aux objectifs de l'organisation. Cette sous‑section met en correspondance la proposition d'investissement et le cadre organisationnel.

Premièrement, un renvoi au mandat législatif qui donne à l'organisation responsable le pouvoir de combler le besoin opérationnel courant devrait être fait. Dans certains cas, il faudra déterminer si la portée de l'investissement concorde avec les limites législatives. Si l'investissement proposé influe ou pourrait influer sur une loi, de nombreux détails devraient être fournis, notamment un examen approfondi des processus nécessaires pour tenir compte des conséquences. Les exigences en matière de nouvelles lois (ou les modifications aux lois en vigueur) sont complexes et doivent être déterminées au tout début du processus.

Deuxièmement, il faut voir à ce que l'investissement proposé soit harmonisé aux  politiques ministérielles et gouvernementales établies. Comme avec les lois, les éventuelles répercussions sur les politiques devraient être déterminées et prises en compte comme il se doit. Les concepts suivants font partie intégrante des principes de gestion du GC :

• Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR);
• Cadre de responsabilisation de gestion (CRG);
• Planification ministérielle des investissements.

L'analyse de rentabilisation et les investissements qui y sont proposés devraient respecter les principes stipulés dans ces concepts de gestion. Par exemple, chaque investissement devrait faire la preuve de concordance entre les résultats opérationnels souhaités de l'activité, de l'initiative ou du projet et ceux de l'organisation. Ce lien se retrouvera habituellement dans un secteur de programme au niveau adéquat de l'architecture des activités des programmes (AAP) de l'organisation au sein de la SGRR ministérielle.

De même, la preuve de la concordance avec l'architecture opérationnelle et les projets et programmes en cours ou prévus du ministère devrait être établie. Il faudrait en outre préciser comment la gestion et la surveillance du projet seront intégrées aux structures de gouvernance courantes.

Pratiques exemplaires
L'analyse de rentabilisation devrait démontrer la concordance avec les objectifs stratégiques figurant dans l'AAP de l'organisation responsable.

1.3 Description détaillée du besoin opérationnel

Une description détaillée de la possibilité opérationnelle se compose des cinq éléments de base que voici :

• énoncé du problème/de la possibilité;
• exigences classées en priorité (de haut niveau);
• hypothèses;
• contraintes;
• dépendances.

1.4 Portée

Une fois le besoin opérationnel (le problème ou la possibilité) défini, il convient de déterminer les limites de l'investissement. La portée d'une analyse de rentabilisation précise encore davantage le résultat opérationnel en établissant avec exactitude les particularités et les limites de l'investissement.

2.1 Critères d'évaluation

Pratiques exemplaires : 
Définir les critères d'évaluation qui seront appliqués pour présélectionner et analyser les options et qui permettront de formuler, en bout de ligne, une recommandation globale.

Pour comparer les diverses options, il faut définir des critères d'évaluation qui devraient être pertinents sur les plans stratégique et contextuel. C'est l'organisation qui devrait les définir et les pondérer, s'il y a lieu, en fonction du besoin opérationnel et du type d'investissement. Les critères d'évaluation varieront invariablement d'un investissement à l'autre, en ce qui a trait tant au contenu qu'à l'importance relative. Il est fortement recommandé d'élaborer les critères d'évaluation de concert avec les intervenants pertinents et la haute direction.

Les trois types de critère d'évaluation que voici doivent être appliqués pour analyser les options tout au long de l'analyse de rentabilisation.

• 1) Les critères de présélection (raisons de ne pas conclure l'affaire) :
  • sont définis au besoin par l'organisation;
  • seront appliqués dans cette section pour présélectionner les options;
  • peuvent être appliqués pour analyser plus en profondeur les options viables plus tard dans l'analyse de rentabilisation.

  Les critères de présélection appliqués dans la présente section font office de raisons de ne pas conclure l'affaire. Il s'agit d'une option qui ne tient pas adéquatement compte de certains critères et qui devrait immédiatement être rejetée. Pour qu'une option soit jugée viable, elle doit satisfaire à tous les critères de présélection. La mesure dans laquelle chaque critère est respecté sera en bout de ligne un facteur décisif dans le choix d'une option viable par rapport à une autre (ce qui se fera pendant l'analyse comparative dans la section Justification et recommandation plus loin dans l'analyse de rentabilisation).

• 2) Les critères d'évaluation essentiels (exigence minimale) :
  • sont habituellement identifiés comme étant l'harmonisation, les coûts, l'analyse coûts-avantages, la mise en œuvre et capacité, le risque, le point de référence et les considérations relatives aux politiques et aux normes;
  • sont définis dans la section sur les options viables de l'analyse de rentabilisation et seront appliqués pour analyser plus en profondeur les options viables plus loin dans l'analyse de rentabilisation.
• 3) Les critères d'évaluation souhaitables (non essentiels) :
  • sont définis par l'organisation comme étant nécessaires;
  • seront par la suite appliqués pour analyser plus en profondeur les options viables plus loin dans l'analyse de rentabilisation.

Le tableau suivant illustre les critères de présélection types auxquels les investissements peuvent être assujettis.

2.2 Liste des options possibles

Pratiques exemplaires :
Déterminer, décrire et examiner chaque option pouvant permettre de combler le besoin opérationnel.

Au moment de dresser la liste des options, cernez la plus vaste gamme d'options susceptibles de combler les besoins opérationnels décrits dans l'énoncé du problème ou de la possibilité. Le lien entre les options et les véritables besoins de l'organisation devrait être clair. À cette étape, le fait de mettre l'accent sur certains produits ou méthodes pourrait faire en sorte d'exclure des options pouvant générer les mêmes avantages à moindre coût ou plus d'avantages au même coût.

Stratégie :
Les options devraient être élaborées par des groupes de travail (séances de remue‑méninges) composés de cadres supérieurs (apport opérationnel), des intervenants et des clients (apport des utilisateurs) et d'autres spécialistes au besoin (par exemple, apport technique).

Les possibilités peuvent faire l'objet d'un suivi de différentes façons et à des degrés divers. Dans plusieurs cas, des options pourraient mettre l'accent sur la prestation des services, sur la mise à profit des processus ou des systèmes en vigueur au GC ou sur la modification des procédures courantes. Ces options peuvent nécessiter un investissement limité ou aucun nouvel investissement ou un grand changement. Dans le cadre de l'analyse préliminaire des options, toutes les méthodes ou tous les processus réalisables devraient être évalués, si possible.

Les options peuvent prendre bien des formes, et il importe d'examiner toutes les éventuelles catégories d'options. Cernez le plus d'options raisonnables que possible dans chaque catégorie et dressez‑en la liste. Même si la liste des options peut être longue, elle démontre qu'un processus de diligence raisonnable a été appliqué dans l'examen des options possibles. Le tableau suivant illustre comment les options réalisables peuvent être déterminées par catégorie.

Il importe de souligner qu'une option potentielle peut s'appuyer sur un agencement de catégories, par exemple, l'achat direct d'une solution où le GC demeure responsable de la prestation, mais où la technologie à l'appui est impartie.

2.3 Présélection des options

Meilleures pratiques :
Évaluer la mesure dans laquelle chaque option satisfait aux critères de présélection. Déterminer si une option en particulier devrait être immédiatement rejetée ou soumise à une analyse plus approfondie à titre d'option viable.

Il se peut qu'il y ait une grande variété d'options susceptibles d'être envisagées comme solutions potentielles. Cette longue liste d'options devrait être ramenée à un liste plus brève d'options viables qu'il est possible de mettre en œuvre. L'application d'un processus de présélection aidera à garantir que seules les options les plus prometteuses seront analysées. À la fin, le processus de présélection devrait indiquer les motifs sous‑tendant le fait que des options particulières sont choisies ou rejetées.

Les options pourraient être rejetées si elles ne satisfont pas aux critères de présélection (raisons de ne pas conclure l'affaire) établis par l'organisation, comme il est décrit à la section 2.1, Critères d'évaluation.

Les options peuvent être rejetées si leur réussite repose trop sur des méthodes non éprouvées. Il faut prendre soin de ne pas mêler les options qui ne fonctionneront pas avec les options qui semblent purement moins souhaitables. Les options qui sont simplement non souhaitables seront rejetées dans le cadre de l'évaluation des coûts et des avantages.

Envisagez de présenter le résumé de la présélection dans un tableau (voir ci‑après). Le tableau repose sur une approche simple et directe permettant de recenser les options, d'évaluer une vaste gamme d'options pertinentes (la longue liste) et de déterminer si chaque option est retenue (satisfait aux critères de présélection) ou rejetée (ne satisfait pas aux critères de présélection). Soyez prêts à fournir des preuves à l'appui des indicateurs du résumé.

2.4 Justification des options rejetées et viables

Meilleures pratiques :
Dresser la courte liste des options viables en fonction de l'évaluation effectuée dans le cadre de la présélection des options et justifier l'acceptation ou le rejet de chaque option.

Une fois la présélection terminée et les options rejetées ou soumises à une analyse plus approfondie, chaque décision doit être clairement expliquée – et justifiée – pour démontrer l'application d'une diligence raisonnable dans le choix des options viables.

Il importe de souligner que si les options jugées viables sont trop nombreuses, les efforts qu'il faudra déployer pour en faire une analyse rigoureuse pourraient dépasser la capacité disponible pour achever l'analyse de rentabilisation. Si tel est le cas, l'ajout de critères de présélection pourrait s'avérer un moyen utile de ramener la liste des options viables à un nombre raisonnable.

Si aucune option n'est jugée viable, vous devriez tenir compte de l'incidence de maintenir le statu quo ou de réexaminer le besoin opérationnel et les résultats souhaités.

Si une seule option est jugée viable outre celle du statu quo, assurez‑vous que les preuves à l'appui du rejet de toutes les autres options sont solides et peuvent résister à un examen minutieux.

Comme il est illustré dans le tableau portant sur les constatations relatives aux options ci‑après, les options jugées viables devraient être clairement identifiées et peu nombreuses. Si trop d'options sont jugées viables, il faudrait envisager de resserrer les critères d'évaluation. L'option du statu quo (scénario de référence) doit figurer dans la liste des options viables.

Les options viables devraient maintenant être évidentes, et elles ne varieront probablement pas beaucoup. Les éléments communs entre les options viables devraient aussi être évidents. Ils serviront à préparer la voie pour déterminer l'option préconisée (ou les types d'options à examiner), la sphère des coûts prévus, la probabilité que les critères d'évaluation seront respectés et les objectifs de l'investissement, atteints, et la mesure dans laquelle ils le seront.

3.1 Harmonisation

Chaque option viable devrait, à tout le moins, cadrer avec tant les résultats opérationnels souhaités devant être réalisés grâce à l'investissement que les contributions prévues aux résultats plus vastes de l'organisation, par exemple, les résultats des secteurs de programme. En outre, bien des décisions reposent sur la mesure dans laquelle les investissements proposés cadrent avec les autres investissements ou les activités courantes. Un certain nombre de mesures d'harmonisation devraient donc être évaluées.

3.2 Coûts

Donnez une description complète des coûts de chaque option viable. Il y a lieu de faire des estimations des coûts en se fondant sur le coût total associé à la propriété du projet, qui inclut les coûts permanents durant le cycle de vie de celui-ci, ainsi que les éventuels coûts de conformité pour les groupes d'intervenants. Il y a lieu de préciser les hypothèses faites au sujet de la stratégie de mise en œuvre (conception, achat, impartition, etc.) et d'inclure une estimation séparée des coûts intangibles.

Meilleures pratiques :
Déterminer les ressources clés et les spécialistes en la matière et les faire participer au début du processus de préparation de l'analyse de rentabilisation.

Les estimations des coûts de toutes les analyses de rentabilisation et les présentations au Conseil du Trésor devraient être préparées à l'aide du Guide d'établissement des coûts, le document de référence officiel du Secrétariat à cet égard. Les agents financiers et les gestionnaires de programme devraient se reporter à ce document pour tous les exercices d'établissement des coûts.

Le Guide d'établissement des coûts repose sur les principes comptables généralement reconnus. Il présente une approche logique en plusieurs étapes à l'égard de l'établissement des coûts et peut être adapté en fonction de divers niveaux de complexité et de détail. On y retrouve aussi des directives détaillées et des listes de vérification pour chacune des étapes.

Si chaque étape de l'exercice d'établissement des coûts se fait selon les recommandations figurant dans les listes de vérification et que la documentation à l'appui décrivant les hypothèses, les méthodes et les sources de données utilisées est fournie, cela démontrera qu'une diligence raisonnable a été appliquée au processus d'établissement des coûts. Les ministères seront ainsi en mesure de répondre à toutes les questions relatives aux coûts et de justifier les chiffres figurant dans l'établissement de leurs coûts.

Des facteurs comme l'importance relative, la complexité et les besoins précis du ministère ou de l'organisme déterminent la mesure dans laquelle les coûts de l'analyse de rentabilisation devront être précis.

Nota :
Puisque l'établissement des coûts n'est pas une science exacte, il est essentiel d'obtenir l'avis des agents financiers ayant de l'expertise en la matière et des gestionnaires de programme connaissant l'activité.

Étant donné que la préparation d'une analyse de rentabilisation est un effort de collaboration, la participation des membres clés des équipes des finances et de gestion du ministère responsable, tout au long du processus, aidera à garantir la réussite de l'exercice d'établissement des coûts.

Dans le cadre de l'exercice de l'établissement des coûts de l'analyse de rentabilisation, il faut à tout le moins se conformer au Guide d'établissement des coûts. Étant donné qu'il est possible d'adapter l'approche prônée dans ce guide, les ministères et les organismes pourraient vouloir adapter le processus en fonction de leurs propres besoins, que ce soit à des fins d'approbation, de contrôle ou de production de rapports.

Un exercice d'établissement des coûts bien exécuté et bien documenté facilite le processus décisionnel et la surveillance du rendement. Toutes les propositions et les décisions d'ordre financier sont renforcées quand les incidences sur les ressources sont clairement et totalement comprises.

Les résultats de l'analyse de l'établissement des coûts découlant de cette section serviront à analyser les coûts et les avantages, la mise en œuvre et la capacité, ainsi que les risques des options viables.

3.3 Analyse coûts‑avantages

Procédez à une analyse coûts‑avantages de chaque option viable recensée tout en tenant compte des risques.

Déterminez l'échéancier de l'analyse coûts-avantages d'après le cycle de vie prévu du projet, c.‑à‑d., à partir du moment où vous commencez à encourir les coûts jusqu'à celui où les avantages devraient se matérialiser.

Exprimez les données de l'analyse coûts‑avantages en termes de recettes, de revenus ou d'une autre mesure financière pertinente. Évaluez les coûts initiaux et les dépenses permanentes de l'option viable en fonction de la mesure financière attribuée aux avantages et aux résultats opérationnels ou à d'autres résultats.

La valeur actualisée nette (VAN) est utilisée dans l'analyse coûts-avantages pour évaluer l'éventuelle rentabilité de l'investissement. La VAN représente l'écart entre l'investissement total (les coûts) et la valeur réelle d'aujourd'hui des futurs mouvements de trésorerie annuels prévus (les avantages). Il convient aussi d'attribuer une valeur aux risques cernés de chaque option viable, ce qui vient alors s'ajouter aux coûts. Par exemple, l'option viable présente le risque qu'une formation insuffisante puisse engendrer une perte de productivité, laquelle a une valeur mesurable très réelle qui augmente le coût de cette option.

Une fois les coûts de chaque option viable établis, vous pouvez maintenant les analyser en fonction des avantages.

Les ministères et les organismes se servent du Guide d'analyse coûts-avantages pour le Canada : Propositions de réglementation pour analyser les coûts et les avantages à l'appui des décisions réglementaires. Le guide donne des consignes pour effectuer une analyse solide des coûts-avantages. Même si la version actuelle^{Voir la note en bas de page 1} du guide met l'accent sur les décisions réglementaires, la méthode et les lignes directrices qui y figurent pour évaluer les avantages et les coûts et pour préparer un relevé comptable sont pertinentes aux fins de l'analyse de rentabilisation et particulièrement utiles pour mener une analyse coûts-avantages de chaque option viable.

Le Guide d'analyse coûts-avantages pour le Canada : Propositions de réglementation donne des renseignements sur l'analyse coûts‑efficacité (ACE), qui sont particulièrement pertinents en ce qui concerne l'établissement des coûts de l'analyse de rentabilisation. On a recours à l'ACE quand les avantages d'un projet sont connus, mais ne peuvent être exprimés en termes monétaires ou qu'on s'oppose à les monétiser. L'ACE permet de déterminer l'option la moins coûteuse (par unité d'avantage) pour mettre en œuvre un projet.

Par exemple, imaginez un hôpital qui veut améliorer ses services en achetant du nouvel équipement. Un choix entre des technologies concurrentielles doit être fait. Le fait de comparer le coût total de l'équipement en fonction du résultat souhaité (l'avantage), c.‑à‑d., le nombre de vies épargnées, permettra de déterminer l'option la plus rentable. Dans le cas à l'étude, l'équipement dont le coût par vie épargnée est le plus faible serait le plus rentable, comme il est illustré dans l'exemple suivant.

Bien qu'aucun des ratios des coûts par vie épargnée ne nous indique l'avantage monétaire par vie épargnée, ils nous précisent la technologie la plus rentable pour réaliser le résultat opérationnel souhaité. En se fiant uniquement à l'ACE, l'équipement B, étant le moins dispendieux par vie épargnée, serait choisi même si l'équipement C est le plus abordable à acheter et à entretenir. En guise de comparaison, si une analyse coûts-avantages intégrale était effectuée et qu'une vie était réputée avoir une valeur statistique de six millions de dollars, l'équipement A serait choisi, car il produirait l'avantage net le plus élevé, soit 127 millions de dollars.

Le Guide d'analyse coûts-avantages pour le Canada : Propositions de réglementation donne des consignes sur la préparation d'un relevé comptable, ce qui est utile pour l'analyse de rentabilisation, car les principales composantes des avantages et des coûts associés à la politique et le résultat total net de l'analyse y sont mis en lumière. Bien que la présentation et l'approche utilisées pour résumer et illustrer l'analyse coûts-avantages puissent varier un peu d'une organisation à l'autre, les tableaux suivants offrent des suggestions.

• Exemple : Résumé de l'analyse coûts-avantages
  • Peut servir à illustrer les estimations annuelles des avantages et des coûts, mais également la valeur actuelle ou la valeur annualisée des avantages nets pendant la durée de l'investissement.
• Exemple : Évaluation des risques et de la probabilité des coûts et des avantages
  • Peut servir à illustrer les résultats de l'analyse des risques et la probabilité des autres risques du projet, car il est fort improbable que les valeurs de toutes les composantes clés des avantages et des coûts seront connues avec certitude dans l'avenir.
• Exemple : Analyse coûts-avantages et incidence sur les intervenants
  • Peut servir à illustrer les intervenants touchés et les incidences.

Pour les taux débiteurs courants du gouvernement du Canada approuvés par le ministère des Finances, veuillez consulter le site Web du ministère.

3.4 Considérations relatives à la mise en œuvre et à la capacité des options viables

La capacité de l'organisation responsable d'assurer la prestation de l'investissement et de le gérer tout au long de son cycle de vie doit être démontrée une fois que la concordance d'une option en particulier a été examinée, que les coûts ont été établis et que l'analyse coûts‑avantages a été effectuée. Une décision éclairée relativement à un investissement doit prendre en compte les incidences à court et à long termes sur l'organisation responsable, y compris sa capacité de gérer l'investissement et le projet. Si la capacité actuelle de l'organisation est insuffisante, la manière dont cette capacité sera garantie et gérée devrait être précisée.

Pour prouver le bien-fondé de l'investissement et assurer que la manière dont il est géré suscite la confiance, les facteurs suivants devraient être pris en compte dans le cadre de l'analyse de la mise en œuvre et de la capacité : 

• Passation de marchés et approvisionnement – Comment l'investissement sera‑t‑il obtenu?
• Échéancier et approche – Quand et comment le besoin opérationnel sera‑t‑il comblé?
• Incidence – Quels secteurs des organisations des intervenants sont les plus susceptibles d'être touchés?
• Capacité – L'organisation a‑t‑elle la capacité de gérer et d'assurer la prestation?

L'information générée par l'analyse de la mise en œuvre et de la capacité établit l'assise stratégique à partir de laquelle un projet détaillé peut être élaboré une fois la décision relative à l'investissement prise et l'équipe du projet mise sur pied.

3.5 Risque

Le gouvernement fédéral reconnaît que la gestion des risques est un volet clé de la gestion des projets. Il est donc essentiel de comprendre les risques et les possibilités que présente un éventuel investissement ainsi que la manière dont ils seront pris en compte avant qu'un investissement ne puisse être approuvé. Aux fins du présent guide, les deux définitions suivantes figurant dans le Cadre stratégique de gestion du risque s'appliquent.

« Le risque a trait à l'incertitude entourant des événements et des résultats à venir. Il est l'expression de la probabilité et de l'incidence d'un événement susceptible d'influencer l'atteinte des objectifs d'une organisation. »

« La gestion des risques s'entend d'une démarche systématique en vue d'établir le meilleur plan d'action dans des conditions d'incertitude en déterminant les enjeux liés aux risques, en les évaluant, en les comprenant, en y donnant suite et en les communiquant. »

La gestion des risques est un processus continu qui se poursuit tout au long de la durée d'un projet. La gestion des risques aide à orienter le processus décisionnel concernant les investissements. Le processus de gestion des risques comporte habituellement les quatre fonctions que voici :

• définition des risques;
• évaluation des risques (y compris la mesure de la probabilité et de l'incidence);
• réaction aux risques;
• surveillance et évaluation.

Face à une proposition d'investissement, la première décision consiste à déterminer s'il faut aller de l'avant ou non. Mieux on comprend et prévoit les risques, plus les décisions seront fiables et meilleures seront les chances globales que le projet réussisse.

Chaque option viable (y compris celle du statu quo) représente un ensemble de risques susceptibles d'influer sur l'organisation responsable et sur les intervenants. Ainsi, les risques devraient être cernés et une réaction aux risques devrait être élaborée pour chaque option. L'approche à l'égard de la gestion des risques devrait se conformer aux méthodes, aux normes et aux politiques de gestion intégrée des risques de l'organisation visant à garantir ce qui suit :

• Les principaux risques et les principales possibilités du projet sont intégrés comme il se doit à l'établissement du profil de risque de l'organisation;
• Les principaux risques organisationnels sont pris en compte dans la stratégie de gestion des risques du projet.

Pratiques exemplaires :
Le fait de faire participer les principales ressources et les spécialistes en la matière de l'organisation au processus de gestion des risques ne peut que renforcer une analyse de rentabilisation.

Astuce :
De plus amples renseignements au sujet des politiques, des lignes directrices et des outils de gestion intégrée des risques sont disponibles en ligne.

L'évaluation de la gestion des risques devrait couvrir tout le cycle de vie de l'investissement et porter sur deux principaux types de risque, à savoir :

Risque d'exécution (du projet)

Risques associés au fait que le projet ne soit pas en mesure de mettre la capacité en place à temps et dans les limites du budget et de la portée, y compris les risques relatifs au maintien d'un état stable acceptable des opérations tout au long du cycle de vie de l'investissement.

Risque lié aux résultats (avantages)

Risques associés à la non‑réalisation des résultats escomptés du projet.

La distinction entre le risque d'exécution (du projet) et le risque lié aux résultats (avantages) est importante. Le risque d'exécution porte sur les aspects de l'élaboration du projet qui pourraient mener notamment à un retard de livraison, à des dépassements de budget et à l'incapacité de mettre en place les capacités visées. Le risque lié aux résultats porte sur le rendement non atteint de l'investissement même si les capacités ont été mises en place selon ce qui était prévu. Autrement dit, même si vous élaborez le projet, il se peut que les avantages ne se matérialisent pas.

Hypothèses, contraintes et dépendances – Incidences

Une évaluation rigoureuse des risques associés aux options viables prend en compte les hypothèses, les contraintes et les dépendances du projet et en mesure l'incidence sur un investissement proposé.

Ces facteurs peuvent avoir une incidence combinée sur l'investissement s'ils se révèlent faux ou incertains.

L'Outil d'évaluation de la complexité et des risques des projets du Conseil du Trésor est un document utile pour évaluer la complexité et les risques d'un projet.

3.6 Point de référence

Un volet important d'une rigoureuse analyse des options viables consiste à comparer les options à des points de référence standard de l'industrie. L'analyse comparative de référence est un puissant outil de gestion et d'investissement, car elle permet de surmonter l'éventuel piège de la réflexion : « C'est la meilleure façon de le faire parce que nous l'avons toujours fait ainsi. » 

Le fait de démontrer comment une option particulière se compare par rapport à une norme de l'industrie donne une bonne idée de ce à quoi on peut s'attendre si l'option en question est retenue. Cependant, l'information comparative de référence ne s'avérera pas toujours favorable ou n'augmentera pas toujours les chances qu'une option en particulier devienne l'option préconisée. Les attentes de l'organisation responsable peuvent dépasser les attentes jugées acceptables dans l'étude comparative de référence ou selon les meilleures pratiques de l'industrie.

Il importe également de souligner que la disponibilité des données sur les normes de l'industrie est directement liée au type d'investissement proposé. Il est fort possible que les options envisagées pour régler un problème opérationnel singulier n'aient simplement pas été examinées avant. Il faudrait signaler dans l'analyse que les données de référence ne sont pas disponibles, mais que cela ne laisse aucunement entendre un manque de diligence raisonnable.

Outre l'analyse comparative de référence, des études de cas peuvent aussi s'avérer utiles pour se faire une idée de la viabilité d'une option. L'évaluation des résultats opérationnels de projets semblables entrepris par d'autres organisations qui se fait dans le cadre de ces études démontre que l'investissement peut être fructueux. À l'instar des données sur les normes de l'industrie, il se peut que les données des études de cas ne soient pas disponibles si le besoin opérationnel est singulier ou qu'il faut une approche particulière pour le combler.

3.7 Considérations relatives aux politiques et aux normes

La prochaine étape de l'évaluation des options viables consiste à examiner les politiques et les normes régissant le type d'investissement. Pour vous aider à comprendre les politiques et les normes pertinentes, il y aurait lieu de faire appel à des ressources chevronnées de l'organisation responsable (p. ex., services intégrés).

Incidence :

Décrivez, s'il y a lieu, l'incidence de l'option sur les politiques et les normes en vigueur au sein de l'organisation responsable et les environnements dans lesquels évoluent les intervenants pertinents.

Limites :

Décrivez les limites imposées par les politiques et les normes et l'incidence connue de celles‑ci sur l'option.

Il conviendrait de préciser, dans les sections subséquentes de l'analyse de rentabilisation, si l'incidence et les limites cernées sont un avantage ou un désavantage. En outre, tous les frais supplémentaires encourus pour se conformer aux exigences précises des politiques et des normes devraient être indiqués dans le résumé de l'établissement des coûts de l'analyse de rentabilisation.

Le tableau suivant, fourni à titre d'exemple, illustre certains domaines types souvent touchés par les considérations relatives aux politiques et aux normes.

3.8 Avantages et désavantages

L'analyse des options viables est maintenant presque terminée. Il reste à compiler et à résumer les résultats de l'analyse et à les classer à titre d'avantage ou de désavantage, ce qui offre une approche simplifiée et pourtant efficace pour mener l'analyse comparative finale.

Pour comparer et évaluer de manière équitable et transparente les options viables, il faut pouvoir être en mesure d'interpréter l'analyse sous forme de pour et de contre.

Dans la section des avantages et désavantages de l'analyse de rentabilisation, toutes les constatations issues des analyses précédentes sont examinées sous deux angles, soit financiers et non financiers.

Financiers

Les avantages financiers correspondent aux données financières réelles et mesurables (en dollars), comme l'augmentation des recettes, les économies, les flux de trésorerie, la hausse du capital et tout autre résultat financier découlant de la mise en œuvre du projet. Bien des avantages financiers peuvent être utilisés dans les analyses coûts-avantages standard en tant que critères d'évaluation supplémentaires, par exemple, la valeur actualisée nette, le ratio de la valeur actualisée, le taux de rendement interne et le rendement du capital investi.

• Valeur actualisée nette (VAN)

  La VAN permet de mesurer les flux de trésorerie positifs ou négatifs du point de vue de la valeur actualisée, une fois les frais financiers (appelés le taux d'actualisation) pris en compte. Autrement dit, la VAN représente la valeur actuelle des futurs flux de trésorerie annuels (avantages) moins l'investissement total (coûts). Cet outil peut s'avérer utile pour prévoir le revenu net et le résultat financier d'un projet proposé. Une VAN positive indique la valeur actualisée de l'avantage global du projet. Une VAN de 0 indique que les avantages et les coûts du projet sont égaux à la valeur actualisée nette. Enfin, une VAN négative indique que les coûts du projet dépasseront les avantages de celui‑ci et que le projet ne devrait pas aller de l'avant, à moins que les avantages non financiers du projet n'indiquent le contraire.

• Ratio de la valeur actualisée (RVA)

  En s'appuyant sur la même prémisse de projection que la VAN, le RVA illustre le ratio de la valeur actualisée des futurs flux de trésorerie par rapport à la valeur actualisée du coût total. Si, par exemple, la valeur actualisée des flux de trésorerie projetés est de 1 000 $ et que le coût total du projet est de 500 $, le RVA correspond à 2 : 1 (1 000 $ à 500 $). Autrement dit, pour chaque dollar affecté au projet, on recevra deux dollars. En règle générale, toute valeur de RVA supérieure à 1 est intéressante. En appliquant un ratio relatif entre les avantages et les coûts, le RVA élimine la partialité que la VAN accorde aux grands projets.

• Taux de rendement interne (TRI)

  Le TRI est un indicateur de l'efficience ou de la qualité d'un investissement, par opposition à la VAN qui indique la valeur ou l'ampleur. Le TRI est le taux de rendement composé, effectif et annualisé qui peut être tiré du capital investi, c.‑à‑d., le rendement de l'investissement. Un projet représente une bonne proposition d'investissement si son TRI est supérieur au taux de rendement que pourraient générer d'autres investissements (le fait d'investir dans d'autres projets). Le TRI devrait donc être comparé aux autres coûts en capital, y compris une prime de risque adéquate. En règle générale, si le TRI est supérieur au coût en capital du projet, le projet ajoutera de la valeur pour l'organisation.

• Rendement du capital investi (RCI)

  Le RCI correspond au ratio des gains ou pertes (réalisés ou non réalisés) sur un investissement par rapport au montant du capital investi. Le montant des gains ou pertes peut s'exprimer en intérêt, en bénéfices/pertes, en gains/pertes ou en revenu net/pertes. La somme investie peut s'exprimer en actif, en capital, en principal ou en coût de base de l'investissement. Le RCI s'exprime habituellement en pourcentage plutôt qu'en fraction.

  Les avantages financiers sont utiles dans une analyse coûts‑avantages quand l'objet principal consiste à pondérer les avantages en fonction des coûts et à déterminer le résultat financier du projet. Les avantages financiers se traduisent, par exemple, par une baisse des coûts d'achat et d'exécution, par une diminution du temps et des coûts consacrés à la formation, par une baisse des frais d'impression et postaux, un besoin moindre d'employés occasionnels, une utilisation accrue des immobilisations et une imposition accrue de droits aux clients. Il peut s'avérer extrêmement utile de tenir compte de ces avantages financiers au moment de choisir entre les diverses options proposées.

  L'analyse financière détaillée de chaque option se fait dans la section sur l'établissement des coûts de l'analyse de rentabilisation. La présente section ne présente qu'un résumé de cette analyse qui met en lumière les avantages financiers de chaque option.

Non financiers

Les avantages non financiers sont mesurés en termes non monétaires et désignent habituellement des changements comportementaux, environnementaux ou perceptuels liés au rendement ou à l'efficience. Les avantages non financiers peuvent être qualitatifs ou quantitatifs, bien que sans avantage financier direct, et peuvent parfois être difficiles à quantifier avec exactitude. Bien que ces avantages n'aient en soi aucune valeur monétaire, il faudrait les intégrer à l'analyse de rentabilisation pour mettre en évidence la valeur supplémentaire acquise grâce à l'investissement.

Les avantages non financiers peuvent se traduire, par exemple, par une plus grande disponibilité d'information de gestion, une satisfaction de la clientèle plus élevée, une conformité accrue aux exigences réglementaires, une intégration plus grande des cadres gouvernementaux, un moral accru en milieu de travail, ainsi qu'une plus grande confiance et une meilleure perception du public.

Déterminez si les avantages financiers et non financiers de chaque catégorie de l'analyse de rentabilisation représentent un avantage ou un désavantage et résumez les constatations dans le tableau du résumé des options. Ce tableau, qui figure après celui sur les critères d'évaluation ci‑après, devrait illustrer les principaux volets à aborder que voici : critères d'évaluation, données quantitatives, données qualitatives et exposé des faits.

• Critères d'évaluation

  Le tableau suivant illustre les critères de présélection et les critères essentiels (recensés dans les sections précédentes de l'analyse de rentabilisation) en fonction desquels les options sont mesurées.

  Exemple : Critères d'évaluation

  Critères d'évaluation	Description
  Harmonisationt	L'option cadre‑t‑elle avec les résultats mentionnés dans la SGRR de l'organisation? Dans quelle mesure l'option satisfait‑elle aux résultats opérationnels souhaités?
  Coûts	Quel est le coût total? Quels sont les coûts supplémentaires annuels?
  Coûts-avantages	Quels sont les coûts‑avantages (TRI, VAN, RCI)? Veillez à ce que les critères sur les coûts‑avantages soient clairement désignés en tant que l'étalon de mesure de chaque option et qu'ils soient identiques d'une option à l'autre.
  Critères de présélection issus de l'analyse préliminaire des options	Dans quelle mesure l'option satisfait‑elle aux critères de présélection issus de l'analyse préliminaire des options? Même si les critères d'évaluation ont été utilisés au départ pour procéder à une présélection dans la longue liste des options, il faudrait à nouveau évaluer les options puisque la mesure dans laquelle l'option satisfait à chaque critère pourrait s'avérer un facteur décisif. Selon l'investissement, un critère pourrait être pertinent dans les sous‑catégories tant financières que non financières.
  Mise en œuvre et capacité	L'organisation responsable a‑t‑elle dûment tenu compte de sa capacité de mettre en œuvre et de gérer l'investissement s'il y a un écart de capacité?
  Risque	Est‑ce que l'évaluation globale des risques apporte un niveau de confiance que tous les risques seront atténués avec succès? Le profil de risque de l'option est‑il acceptable? (Nota : S'il ne l'est pas, l'option devrait être rejetée avec une justification suffisante.)
  Point de référence	Y a‑t‑il de l'information et des données disponibles à l'appui d'un investissement d'ampleur et de complexité semblables qui a été mis en œuvre avec succès ailleurs?
  Considérations relatives aux politiques et aux normes	Quelle est l'incidence, le cas échéant, de l'option sur les politiques et les normes en vigueur? Quelles sont les limites imposées par les politiques et les normes? Sont‑elles acceptables?

• Données quantitatives

  L'attribut de mesure d'un critère en particulier.

• Données qualitatives

  Mesure non numérique qui décrit les attributs indiquant que des progrès sont réalisés (ou que des progrès ne sont pas réalisés).

• Exposé de faits

  Décrit les particularités de chaque critère. Une fois les critères d'évaluation mesurés et évalués sur les plans quantitatif et qualitatif, le contexte permettant de décrire les avantages et les désavantages d'une option particulière sera établi. À cette étape de l'évaluation des options, l'option la plus viable ne devrait pas susciter beaucoup d'ambiguïté ou alors pas du tout.

4.1 Résumé de la comparaison

Pour garantir que les décisions prises au sujet d'une analyse de rentabilisation sont équitables et transparentes, il est essentiel que toutes les options viables cernées soient assujetties à exactement la même analyse. Les critères de sélection et les valeurs comparatives devraient être pertinents au type d'investissement et appuyer une décision d'investissement éclairée.

Il convient de présenter les options viables dans un tableau dans lequel chacune est comparée à un ensemble normalisé de critères. Il importe de pondérer également les avantages non financiers et les avantages financiers.

Bien que le nombre de critères qui peuvent être utilisés pour comparer les options ne soit pas limité, il importe que leur nombre soit raisonnable et qu'ils soient pertinents par rapport au besoin opérationnel et aux objectifs. Grâce à des critères appropriés, il sera plus facile de différencier les options et de voir laquelle apportera à l'organisation la plus grande valeur au coût le plus raisonnable.

Pour comparer les options, représentez chaque catégorie de l'analyse des options viables comme suit :

Limitez le nombre de critères de comparaison dans chacune des catégories de base aux renseignements sommaires et qu'il est nécessaire de connaître.

Il importe de souligner qu'un aspect perçu comme un désavantage dans l'analyse des options viables pourrait changer quand il est mesuré en fonction des autres options viables et de l'option du statu quo. Ce qui était au départ perçu comme étant un désavantage plutôt défavorable pourrait être – et est souvent – considéré comme un désavantage moindre lorsqu'il est comparé aux autres options.

La comparaison définitive des options devrait être précise sur les plans des aspects qui sont comparés, par exemple, les indicateurs et les critères relatifs à chaque option. Cela permet de garantir que la comparaison est exécutée de manière équitable, ouverte et transparente.

Voici un exemple de résumé comparatif. Pour les critères non financiers, la comparaison devrait, dans la mesure du possible, mettre l'accent sur les données quantitatives. Il est aussi possible d'utiliser des données qualitatives et un exposé des faits.

Étant donné que les objectifs d'un projet et ceux d'une organisation peuvent grandement varier, il n'y a pas de valeurs exclusives à utiliser pour comparer la capacité de chaque option d'atteindre les doubles objectifs. Pour déterminer les valeurs comparatives (les indicateurs) aux fins d'une analyse de rentabilisation, veillez à ce qu'ils soient précis et pertinents et à ce qu'ils laissent peu de place à l'interprétation.

Il n'y a pas non plus de limite établie quant au nombre de critères à comparer. Chaque projet et type d'investissement est singulier et comporte son propre ensemble de besoins et d'exigences. Les critères comparatifs présentés dans ce guide devraient permettre de procéder à une comparaison équitable et efficace pour la plupart des projets; cependant, il y aura parfois des valeurs précises et particulières qui devront être comparées et qui pourront être ajoutées à l'analyse.

Pratiques exemplaires : 
Au moment d'ajouter des critères, l'utilisateur devrait fournir la bonne quantité de renseignements pour éviter toute confusion et complication inutile.

4.2 Option préconisée

L'option préconisée sert à appuyer le résumé de l'analyse de rentabilisation. Elle est mesurable et appuyée par une solide analyse et devrait être libellée de manière claire et concise.

Stratégie : 
Prenez le temps nécessaire pour articuler un résumé qui appuie l'analyse de rentabilisation.

Cette section sur l'option préconisée a pour objet de préciser l'option aux fins de l'approbation finale et de défendre cette décision à l'aide de suffisamment de preuves à l'appui, notamment le facteur décisif, la stratégie et l'approche ou les risques et les coûts qui ont mené à la décision concernant l'option préconisée. Étant donné que chaque analyse de rentabilisation est singulière, les preuves à l'appui varieront selon le projet, l'enjeu, l'initiative ou l'investissement à l'étude.

Il est possible d'inclure plus de détails sur les facteurs sous‑tendant la décision concernant l'option préconisée, par exemple, les avantages, les interdépendances avec d'autres projets et les exigences en matière de gestion du changement.

5.1 Gouvernance et surveillance

Conformément à la Politique sur la gestion des projets, chaque ministère est tenu de mettre en place des mécanismes de surveillance et de gouvernance à l'échelle de l'organisation. Ce mécanisme sert à gérer le lancement, la planification, l'exécution, le contrôle et la clôture des projets. En outre, le mécanisme voit à ce que les possibilités d'intégrer les projets à l'échelle du ministère et du GC soient examinées.

À cette étape de l'analyse de rentabilisation, une structure de gouvernance détaillée de la proposition d'investissement en particulier n'est pas requise; or, l'analyse de rentabilisation devrait décrire où et comment l'investissement proposé cadrera dans la structure de gouvernance et de surveillance élargie de l'organisation.

Une fois l'analyse de rentabilisation approuvée à l'interne, une structure de surveillance et de gouvernance propre au projet sera élaborée dans le cadre de la charte du projet et consolidée dans le plan de gestion du projet. La charte et le plan sont nécessaires à une saine gestion du projet.

5.2 Stratégie de gestion du projet

Au moment d'articuler une stratégie de gestion du projet pour en garantir l'exécution réussie, la plupart des organisations adoptent des principes de saine gestion et une méthode de gestion du projet qui est conforme aux normes des pratiques exemplaires reconnues à grande échelle. Le fait de prouver que l'organisation s'est dotée d'une solide méthode pour gérer le projet tout au long de son cycle de vie et après la mise en œuvre et qu'elle l'appliquera ne fait que renforcer l'analyse de rentabilisation.

5.3 Stratégie de gestion des résultats

Un facteur clé pour déterminer la réussite d'un projet consiste à se demander si les résultats opérationnels souhaités ont été réalisés. Le projet devrait donc être géré de manière à optimaliser la probabilité de réaliser les résultats. À cette fin, il faudra une approche qui va au‑delà de la portée des principes traditionnels régissant la gestion des projets (c.‑à‑d., à temps et selon le budget et la portée établis), par exemple, la gestion des résultats.

La stratégie de gestion des résultats s'appuie sur des activités visant la réalisation des avantages escomptés. La stratégie devrait prendre en compte en quoi les changements apportés au budget, à l'échéancier, aux enjeux, aux risques et à la portée du projet influeront sur la possibilité que les résultats souhaités soient atteints. La gestion des résultats contribuera à garantir que le projet génère les avantages prévus comme suit :

• les plans de réalisation des résultats ont été articulés et sont prêts à être mis en œuvre;
• les investissements approuvés font l'objet d'un suivi et ils sont gérés pour garantir que les résultats opérationnels sont atteints et que ces réalisations sont signalées aux commanditaires de l'investissement;
• la haute direction est au courant des enjeux et des conséquences de ceux‑ci sur les projets afin d'éclairer les décisions qu'elle prend;
• les divers intervenants sont mis au courant des progrès réalisés.

Aux fins de l'analyse de rentabilisation, la stratégie de gestion des résultats devrait préciser la façon dont les éléments du projet que voici seront gérés :

• les résultats à l'égard desquels il faut assurer un suivi et la manière dont ce sera fait (p. ex., plan de gestion du projet et tableau de bord pour la direction) tout au long du cycle de vie du projet;
• la mobilisation des responsables des résultats;
• les paramètres et le calendrier des objectifs en matière de résultats; 
• le processus de présentation des rapports sur les résultats.

Pour plus de détails sur la gestion des résultats, veuillez consulter le document intitulé Guide et outils de gestion par analyse de résultat.

5.4 Stratégie de gestion des risques

L'analyse de rentabilisation est presque terminée. L'examen de la gestion des risques ou d'une stratégie de gestion des risques devrait maintenant démontré que l'organisation a instauré une fonction pour gérer les risques du projet. À partir de maintenant, en supposant que le projet est approuvé et le financement, consenti, la liste des risques cernés variera sans cesse. De nouveaux risques seront décelés, d'autres seront atténues avec succès et pour certains, une surveillance pourrait suffire.

Le plan de gestion des risques dans lequel sont décrites les mesures prises pour gérer de façon proactive les risques tout au long du cycle de vie du projet tiendra compte de la stratégie de gestion des risques. Le plan devrait expliquer la méthode appliquée pour cerner les risques, pour déterminer comment chaque risque sera décrit et gérer et pour intégrer les risques à la structure de gouvernance du projet. Le plan de gestion des risques et la gestion fructueuse des risques incombent habituellement au gestionnaire du projet et à son équipe dont les rôles et les responsabilités devraient être décrits en détail dans le plan de gestion du projet.

Des renseignements supplémentaires sur la gestion des risques sont disponibles sur le site Web du Secrétariat.

5.5 Stratégie de gestion du changement

La plupart des investissements mettent en cause un certain niveau de changement, allant d'une simple amélioration des services à de grands changements transformationnels faisant appel à de multiples intervenants. Le rythme du changement et l'expérience du changement peuvent aussi varier – de l'incidence différentielle au grand chambardement. De toute façon, il faut habituellement articuler une stratégie pour aider l'organisation à passer de l'état actuel à l'état souhaité.

La stratégie de gestion du changement vise avant tout à illustrer comment l'incidence potentielle d'un changement proposé sur la culture, les systèmes et les processus de l'organisation et sur les employés des organisations qui investissent et les personnes qui collaborent avec celles‑ci sera gérée au cours des étapes ultérieures du processus de gestion du projet. Cette stratégie orientera le plan de gestion du changement.

5.6 Stratégie de mesure du rendement

Aux fins du présent guide, la mesure du rendement se définit comme suit :

« Processus et système de sélection, d'élaboration et d'utilisation continue des mesures de rendement pour guider le processus décisionnel. » ^{Voir la note en bas de page 3}

En ne perdant pas de vue cette définition, l'analyse de rentabilisation devrait indiquer que la mesure du rendement se fera à deux niveaux, à savoir :

1. la mise en œuvre du projet; 
2. la réalisation des avantages.

La mise en œuvre du projet devrait être surveillée et on devrait rendre compte si le projet respecte l'échéancier, le budget et la portée et s'il livre le produit ou la capacité prévu. Ces renseignements devraient figurer dans le plan de mise en œuvre de l'analyse de rentabilisation (se reporter à la section 4.2.5) et dans le plan subséquent de gestion du projet élaboré une fois l'analyse de rentabilisation approuvée.

Il sera question du rendement au chapitre de la réalisation des avantages dans la stratégie de gestion des résultats (se reporter à la section 5.3).