Stratégie annuelle du ministère de la Défense Nationale et des Forces Armées Canadiennes (MDN ET FAC) sur l'éthique 

Références

A. Code de valeurs et d’éthique du ministère de la Défense nationale (MDN) et des Forces canadiennes (FC) (y compris l’Énoncé d’éthique de la Défense)

B. Code de valeurs et d’éthique du secteur public

C. Servir avec honneur : la profession des armes au Canada (2009)

D. DOAD 7023-0, Éthique de la Défense

E. DOAD 7021-3, Programme d’éthique de la Défense

F. DOAD 7021-0, Conflits d’intérêts et après-mandat

G. Attributions du CCE

H. Lignes directrices sur la gestion du risque d’entreprise de la Défense (2018)

I. Politique de gestion du risque d’entreprise de la Défense (2018)

Renseignements Généraux

Contexte

1. La société canadienne et le gouvernement du Canada s’attendent à juste titre à ce que le ministère de la Défense nationale et les Forces armées canadiennes s’imposent des normes élevées aux chapitres de l’éthique et du processus décisionnel. Des violations graves des règles d’éthique portent atteinte au moral et à l’image publique du MDN, des FAC et du gouvernement du Canada. Afin de répondre à ces attentes et de faire échec aux risques en matière d’éthique, il faut que les personnes et les organisations rendent compte de leurs comportements, qu’une formation appropriée soit donnée aux divers intervenants et qu’une attention constante soit accordée aux questions d’éthique.

2. Le Programme d’éthique de la Défense (PED) repose sur des valeurs, il prend en considération le contexte et les besoins particuliers du MDN et des FAC et il encourage l’intériorisation des principes d’éthique grâce à un changement culturel positif. Le Code de valeurs et d’éthique du MDN et des FC (voir la référence A) définit les principes d’éthique, les valeurs et les comportements correspondants escomptés. Ces éléments vont dans le sens du Code de valeurs et d’éthique du secteur public (voir la référence B) et dans celui de l’Éthos militaire canadien décrit dans l’ouvrage Servir avec honneur : la profession des armes au Canada (référence C).

But

3. La présente Stratégie sur l’éthique a pour but d’établir les priorités stratégiques à concrétiser au cours de la prochaine année pour accomplir entièrement la grande mission du PED, telle que la présentent les séries de Directives et d’Ordonnances administratives de la Défense (DOAD) 7023 et 7021 (voir les références D, E et F). La Stratégie orientera le PED et elle guidera le personnel de la Défense et des FAC dans l’exécution de leurs fonctions et de leurs activités.

Aperçu de la structure et des objectifs stratégiques

4. La Stratégie sur l’éthique est divisée en six domaines d’effort (DE) jumelés à des objectifs harmonisés avec le Modèle logique du PED, comme le détaille l’annexe E qui représente schématiquement les objectifs du Programme et la façon dont les responsables de ce dernier comptent les atteindre :

On a délibérément formulé des objectifs larges pour permettre à chaque organisation de dresser des plans et des programmes pour atteindre le but de la Stratégie, tout en prenant les besoins et les contraintes de chacune en considération.

DE 1: Éducation et sensibilisation

Fournir des cours et une formation pour accroître la compréhension des fondements éthiques et leur application aux questions d’éthique au MDN et dans les FAC

5. L’éducation en matière d’éthique est au coeur de la mission du PED, et c’est dans un environnement d’apprentissage ouvert que le personnel civil et militaire peut discuter des valeurs, questions et actions d’ordre éthique. En fin de compte, le PED vise non seulement à diffuser le simple code d’éthique, mais aussi à institutionnaliser l’importance des fondements éthiques dans le processus décisionnel. En tant qu’entité éducationnelle principale chargée de l’éthique au sein du MDN et des FAC, le PED doit guider et aider à administrer une éducation de haute qualité en matière éthique auprès d’autant de membres du personnel du MDN et des FAC que possible. Bien que le SMA(Svcs Ex), par l’intermédiaire du PED, soit l’organe centralisé pour ce qui concerne l’Éthique de la Défense et l’expertise en matière de conflits d’intérêts, la formation donnée par les N1 et les niveaux inférieurs doit refléter une qualité et des messages semblables et être adaptée aux besoins particuliers de chaque organisation, sans compromettre toutefois la mission globale du PED, à savoir « fournir […]un point de convergence, des cadres et des processus pour orienter, évaluer et améliorer les pratiques […] éthiques en milieu de travail et dans les opérations », comme le précise la référence D.

Renforcer l’efficacité et l’adaptation à l’utilisateur de l’éducation en matière d’éthique dans le cadre du PED

6. Le principal défi éducationnel consiste à définir et à mettre en oeuvre des pratiques de formation efficaces qui conviennent à toute l’Équipe de la Défense, compte tenu des circonstances particulières de chaque organisation. Afin d’en arriver à cet équilibre, il faut évaluer régulièrement l’efficacité et la pertinence des méthodes de formation. La formation en éthique doit constamment être adaptée en fonction de l’évolution des valeurs et du visage de la société canadienne, surtout que le MDN et les FAC cherchent à recruter un personnel plus diversifié sur le plan démographique. L’importance du comportement axé sur l’éthique et le premier principe, à savoir « respecter la dignité de toute personne », constituent les fondements des objectifs de l’organisation que sont la diversité, l’inclusivité et l’analyse comparative entre les sexes et ainsi de suite, et ils sont aussi, d’un point de vue plus vaste, à la base de l’instruction militaire, de la socialisation, de l’interprétation des différences entre les grades et de toute une gamme d’autres aspects de la culture militaire.

Informer les principaux intervenants sur l’éthique, le PED et leur importance

7. En sa qualité d’expert des questions relatives à l’Éthique de la Défense, le PED a besoin de tout un éventail d’outils de promotion et d’éducation qui susciteront l’intérêt de personnes nourrissant divers intérêts, ayant des antécédents variés et comprenant l’Éthique de la Défense de diverses façons. Il y a encore du travail à faire pour faire en sorte que les intervenants concernés au MDN et dans les FAC, depuis le chef d’état-major de la Défense (CEMD) et le sous-ministre (SM) jusqu’à l’Académie canadienne de la Défense (ACD) et aux établissements d’instruction des FAC, comprennent le rôle du PED et en sanctionnent l’application. C’est là une tâche asymétrique entre les organisations militaires et civiles clientes, étant donné la vaste différence culturelle existant entre les deux catégories, la nature particulière de l’éthique militaire comparativement à l’éthique de la fonction publique, et les structures militaires complexes et sans pareilles qui existent relativement au professionnalisme, à la tradition, à la discipline, etc. et qui n’ont pas de parallèle dans la société civile. L’accès à l’information est essentiel à l’éducation des intervenants et à la promotion d’un régime de gouvernance transparent. Le PED se doit d’améliorer l’accessibilité aux documents sur l’éthique, y compris ceux qui portent sur les conflits d’intérêts, d’en faciliter la compréhension et d’en souligner l’importance.

Prise de conscience des questions liées aux CI et éducation en la matière

8. À titre de centre d’expertise sur les conflits d’intérêts, le PED renseigne le personnel, y compris les nouveaux employés qui se joignent à l’organisation, il diffuse des messages annuels auprès de lui pour lui rappeler son obligation de signaler les CI, il se tient en rapport avec des organismes de l’extérieur et il diffuse de l’information au sujet des questions liées à la Loi sur le lobbying et la Loi sur les conflits d’intérêts.

DE 2: Évaluation de l'éthique organisationelle

Promouvoir l’exécution d’évaluations cohérentes des risques liés à l’éthique et offrir des lignes directrices sur les risques culturels et les risques d’actes répréhensibles

9. Il est essentiel d’exécuter continuellement des évaluations des risques liés à l’éthique pour mesurer la progression de la mission du PED et l’évolution culturelle positive. En cernant les principaux risques culturels et les risques d’actes répréhensibles relativement à nos principes et à nos valeurs et en évaluant aussi l’application équilibrée de ces derniers, le MDN et les FAC peuvent atténuer les conséquences involontaires qui compromettraient l’intégrité et la réputation de l’institution au chapitre de l’éthique. Comme l’annexe B le fait voir, il incombe aux organisations de N1 (les N1) d’exécuter chez elles des évaluations régulières des risques liés à l’éthique, mais il appartient au PED d’intégrer les renseignements fournis par les N1 dans l’utilisation des outils appliqués à l’échelle du MDN et des FAC, par exemple le Sondage sur l’éthique de la Défense (SED). Ces méthodologies et résultats doivent être décrits dans les rapports annuels des N1, lesquels seront pris en compte par le PED dans ses évaluations des risques liés à l’éthique dans l’ensemble du Ministère. Ces évaluations doivent comprendre une section réservée aux risques de conflits d’intérêts et aux risques propres à l’après-mandat dans les divers secteurs d’activité de l’organisation de N1.

Accorder la priorité aux évaluations des atouts et des faiblesses du MDN et des FAC en matière d’éthique

10. Malgré la vaste gamme des questions d’éthique et la difficulté qu’il y a à évaluer toutes les actions et les attitudes concrètes dans l’ensemble de l’organisation, le PED doit continuer de faire des évaluations globales des pratiques du MDN et des FAC en utilisant des éléments quantitatifs, tels que le SED, et diverses données tirée de l’analyse des rapports des N1 sur l’éthique et d’autres sources pertinentes. Le PED doit continuer de parfaire le SED, tout en profitant au maximum de la stabilité de celui-ci au cours des années pour repérer les tendances. Il doit aussi miser sur d’autres outils de recherche et initiatives et relever des données pertinentes auprès de diverses sources, telles que les tendances du nombre de demandes de renseignements et d’aide, la rétroaction qualitative fournie à l’issue des exercices de consultation (y compris ceux dirigés par d’autres bureaux assumant des responsabilités connexes), et ainsi de suite. En outre, le PED a besoin d’une stratégie pour s’assujettir à une évaluation périodique, en relevant continuellement des données sur ses extrants et en effectuant des recherches nuancées sur ses incidences.

DE 3: Élaboration de politiques

Faire de l’Éthique de la Défense un élément fondamental intégrant des politiques et des opérations du MDN et des FAC

11. Les principes d’éthique auxquels le MDN et les FAC adhèrent forment le fondement théorique des politiques du Canada propres à la défense et aux forces armées. Le comportement éthique exige des membres des FAC qu’ils respectent la loi et obéissent aux ordres reçus des autorités légales, ce qui est exprimé dans le troisième principe du Code du MDN et des FAC, à savoir « Obéir à l’autorité légale et l’appuyer » (voir aussi l’article 19.015 des Ordres et Règlements royaux).

12. Dans la pratique, les considérations d’ordre éthique sont trop souvent reléguées à des niveaux de priorité moindres et elles ne reviennent à l’avant-plan que quand des échecs marquants en matière d’éthique font les manchettes. Étant donné les circonstances particulières qui sont le propre de l’Équipe de la Défense, il est essentiel que tous les membres de cette dernière s’efforcent sans relâche d’intégrer l’éthique dans leurs jugements et leurs réflexions, tout en visant à respecter l’autorité légale. L’Équipe de la Défense opère dans des contextes à nul autre pareils où existe une tension entre le respect éthique de la dignité de toute personne et le pouvoir de recourir légitimement à la force conféré aux FAC. Le personnel de la Défense doit donc faire preuve d’un jugement et d’une conduite éthiques irréprochables du point de vue de l’éthique quand il prend des décisions et mène des opérations dans la pratique.

13. Il incombe aux organisations de N1 de présenter le Rapport et le Plan interarmées sur l’éthique de N1 (voir l’annexe D), dont la première édition portera sur les activités de l’année financière 2018-2019. Le document décrira la vision triennale de l’organisation de N1, les activités de promotion, l’affectation des ressources et du personnel, la gestion des risques liés à l’éthique et les résultats des diverses activités, comme le détaillent les annexes B et C, pour l’année financière en cours et l’AF antérieure. Le document a pour but de simplifier la préparation des rapports et la planification et de faire en sorte que les exigences du PED au niveau national soient intégrées dans le rapport et il demandera aux dirigeants de rendre des comptes sur la création d’un changement culturel. Il incombe aux coordonnateurs de N1 de présenter un rapport et un plan dont le PED se servira pour fournir une rétroaction et une aide qui maximiseront son efficacité et son amélioration.

14. Les coordonnateurs de N1 sont fortement encouragés à créer un réseau des coordonnateurs de N2 en matière d’éthique qui aidera à mettre le PED en oeuvre. L’existence d’une structure de soutien de l’éthique dans les organisations de N1 favorise une meilleure application du programme et une discussion plus vaste dans toute l’Équipe de la Défense.

DE 4: Conseilsen matière d'éthique et de conflits d'intéréts (CI)

Fournir au personnel et aux bureaux du MDN et des FAC une aide et des lignes directrices précises en matière d’éthique

15. Il incombe au PED de fournir des conseils et une aide au personnel civil et militaire en ce qui concerne l’interprétation et l’application des principes d’éthique, des valeurs et des comportements escomptés décrits dans le Code et les DOAD, qui vont dans le sens de la Politique du Conseil du Trésor sur les conflits d’intérêts et l’après-mandat. Le Programme remplit un rôle consultatif pour promouvoir l’interprétation, la compréhension et l’application uniformes des principes d’éthique adoptés par l’organisation.

16. Le SMA(Svcs Ex) est désigné par le SM et le CEMD comme étant le seul administrateur de la série des DOAD 7021 au MDN et dans les FAC, ce qui inclut des politiques et des mesures sur les CI, les activités extérieures, dont les activités politiques, la sollicitation et l’acceptation de cadeaux dans l’après-mandat, les marques d’hospitalité et d’autres avantages décrits dans la référence G. La publication d’une version mise à jour des DOAD de la série 7021 fait actuellement l’objet d’une consultation primaire avec le Groupe de travail des N1 sur l’éthique. En outre, un cours en ligne sera mis au point sur les CI et offert aux superviseurs, aux gestionnaires et aux commandants. Le SMA(Svcs Ex) a aussi été désigné par le SM comme point de contact pour les questions concernant la Loi sur le conflit d’intérêt et la Loi sur le lobbying au MDN et dans les FAC, et il sert de personne-ressource à ces égards pour ce qui est des politiques et de l’information sur ces questions donnée au personnel assujetti à ces lois.

17. Quand il fournit des interprétations sur l’Éthique de la Défense, ou sur les CI, ou sur les deux, le PED doit être clair, précis et transparent dans ses communications de manière à éviter la confusion.

DE 5: Mobilisation des intervenants et collaboration

Promouvoir des communications et des partenariats actifs entre le PED et des bureaux / initiatives axés sur des intérêts connexes

18. La réussite du PED nécessite de sa part et des organisations de N1 beaucoup de coordination et d’initiative. Le PED compte sur les capacités de promotion des N1, et celles-ci ont besoin du PED pour la coordination interorganisationnelle, les interprétations uniformes des Codes et l’orientation institutionnelle. Cette relation exige des communications efficaces et de solides partenariats pour maximiser la collaboration, la promotion du Programme et les gains d’efficacité. En ce qui concerne les politiques, directives et ordonnances sur les conflits d’intérêts et l’après-mandat, les demandes de renseignements doivent être adressées directement au PED. Cependant, pour ce qui est des questions d’éthique en général et la mise en oeuvre du PED, les communications entre ce dernier et les N1 doivent être réciproques, constantes et constructives.

19. Le PED prend part à plusieurs initiatives menées en collaboration. La collaboration maximale dans le contexte des ressources limitées a pour but de promouvoir le développement de la culture du MDN et des FAC d’une façon correspondant pleinement aux Principes et aux Valeurs énoncés dans le Code et à l’esprit de l’Éthique de la Défense dans l’ensemble, tout en faisant en sorte que le PED comprenne suffisamment bien les initiatives connexes dirigées par d’autres bureaux. Voici en quoi consistent les contextes de collaboration actuels :

1. Opération HONOUR. Cette opération touche tous les éléments du MDN et des FAC. Le PED continuera d’être le principal point de convergence des conseils en matière d’éthique et des rapports avec l’Équipe d’intervention stratégique des FAC sur l’inconduite sexuelle (EISF-IS). Dans le passé, il a participé à l’étape de recherche des faits dans le cadre de l’opération HONOUR et à une consultation nationale avec les services d’instruction des FAC, la consultation ayant porté sur les attitudes et les ressources liées au respect dans le milieu de travail. Le PED compte continuer à exploiter les consultations du personnel et d’autres exercices exploratoires qui se rapportent de près à la culture, aux normes et aux risques organisationnels;
2. Recherche. Le PED a convenu de collaborer avec le SMA(S & T), à partir de 2018-2019, à l’élaboration et, éventuellement, à la mise en oeuvre d’une stratégie d’éducation et de sensibilisation sur l’intégrité scientifique du MDN et des FAC. Cela fait suite à l’adoption prévue d’une nouvelle politique sur l’intégrité scientifique au MDN et dans les FAC qui répond aux attentes des intervenants réclamant un esprit d’ouverture des milieux scientifiques du gouvernement dans tout le secteur public. La stratégie abordera des enjeux tels que les communications, l’intégration des conseils scientifiques et de la confiance dans la procédure établie propre au processus décisionnel, là où la science et les politiques se rencontrent. Le rôle du PED consistera, à tout le moins, à donner des conseils sur l’efficacité des stratégies d’apprentissage, en fonction de sa propre expérience de l’éducation sur l’éthique. Le PED favorisera aussi l’harmonie entre les pratiques actuelles de gestion des risques de conflits d’intérêts à la Défense et les risques de conflits d’intérêts dans le cadre de la recherche;
3. Stratégie pour la santé globale et le bien-être (SSGBE). La gouvernance de la SSGBE incombe au vice-chef d’état-major de la Défense qui bénéficie en cela de l’appui du CPM et du SMA(RH-Civ). En 2017-2018, le PED s’est joint à l’Aumônerie dans le cadre du groupe de travail définissant les objectifs et les indicateurs pour le bien-être éthique et spirituel dans le contexte du Cadre stratégique pour la santé totale et le bien-être, récemment mis en oeuvre. Le PED continue de présenter, sur l’invitation des aumôniers, des sessions de formation sur divers thèmes d’éthique dans le cadre de leur cours intermédiaire annuel obligatoire sur l’éthique;
4. Engagements de conférencier invité. Par ailleurs, le PED éduque le personnel sur l’éthique et l’y sensibilise en présentant, sur invitation, des sessions sur des thèmes liés à l’éthique à des auditoires du MDN et des FAC. Après la réussite des séries de conférences anniversaires du PED en juin 2017 et en février 2018, celle-ci a poursuivi ses efforts pour étendre le dialogue sur les questions d’éthique au-delà de la RCN en cherchant à co-présenter des sessions avec les bases de tout le pays. Dans le cadre des activités régionales récentes, il y a eu une collaboration avec l’Aviation royale canadienne, à la BFC / 17e Escadre Winnipeg, le 17 octobre 2018, et avec l’Armée canadienne, à la BFC Valcartier, le 20 février 2019. Les grandes organisations militaires de N1 (ARC, AC, MRC, CPM), qui ont une portée nationale, sont priées d’appuyer et d’organiser d’autres sessions de ce genre, tous les semestres ou plus souvent;
5. Servir avec honneur: la profession des armes au Canada. Le 31 mai 2018, le CEMD a publié une directive intitulée « Renouveler le manuel Servir avec honneur: la profession des armes au Canada » (voir la référence C). Dans sa directive, il reconnaît que le contexte a grandement évolué et que de nouveaux défis se sont présentés aux FAC depuis la dernière mise à jour de 2009. Il affirme dans sa directive qu’il faut veiller à ce qu’un examen du manuel Servir avec honneur prenne en compte les besoins et les faits nouveaux récents, y compris les changements apportés au PED. En tant que membre du groupe de travail chargé de cet examen, le PED collaborera avec l’ACD à la préparation d’une nouvelle édition du manuel d’ici novembre 2020.

Le PED continuera de collaborer à des projets pour faire en sorte que ces derniers et d’autres contiennent un fort volet sur l’éthique allant dans le sens de ses valeurs et de ses principes.

Revitaliser le CCE en tant que mécanisme favorisant le dialogue sur l’éthique

20. Le CCE est présidé par le SMA(Svcs Ex) et se compose de N1. À l’heure actuelle, il a pour fonctions de faire connaître la situation du PED et les enjeux dont celui-ci est saisi et de cerner le besoin d’outils, de documents et de normes propres à l’éthique. Cependant, en tant que tribune conjointe du SMA(Svcs Ex), du PED et des organisations de N1, le CCE doit utiliser sa plate-forme pour examiner plus en profondeur de grandes questions d’éthique qui peuvent se poser, ou qui se sont posées. Pour améliorer le PED et l’orienter dans l’avenir, il faut que les membres du CCE s’attaquent à ces préoccupations et à leur incidence sur le changement culturel.

21. Le CCE doit se réunir au moins une fois par année, ou quand le président le convoque. Toutefois, on recommande fortement qu’il le fasse deux ou trois fois par année pour entretenir des communications cohérentes. Le SMA(Svcs Ex) est officieusement l’entité principale dressant l’ordre du jour des réunions du CCE, mais les autres membres sont fortement encouragés à proposer des thèmes de discussion, conformément à l’intention générale formulée dans les attributions du CCB (voir la référence G en cours de révision).

DE 6 : Rayonnement

22. Le rayonnement a été ajouté pour former le sixième DE. Bien que ce ne soit pas un secteur d’activité distinct dans le modèle logique du PED, et comme ce secteur est partie prenante dans diverses activités de ce modèle telles que l’éducation, les conseils et le dialogue et la collaboration avec les intervenants, il est essentiel qu’existe une stratégie globale mais ciblée de communication et de rayonnement pour garantir la mise en oeuvre fructueuse des autres secteurs d’activité.

Mieux faire connaître le PED au MDN et dans les FAC, en particulier auprès des groupes éloignés

23. Le PED doit destiner plus d’initiatives et d’activités de rayonnement aux groupes qu’il a eu du mal à joindre antérieurement, tels que les membres des FAC en dehors de la RCN. Des activités telles que les séries de conférences du PED, qui ont été présentées pendant l’AF 2018-2019 et qui ont pour but d’offrir des conférences dans d’autres régions du Canada, confirment un certain progrès, mais il faut faire plus pour susciter une même prise de conscience de l’éthique et un même engagement chez les groupes disséminés dans un vaste territoire. En outre, le PED cherche des moyens de soutenir les coordonnateurs de N1 en offrant des approches permettant d’interpeller les militaires des grades inférieurs des FAC, en particulier les militaires du rang subalternes (MR sub). Vu la nature décentralisée du PED et la structure hiérarchique des FAC, la formation en matière d’éthique est actuellement donnée du haut vers le bas. De concert avec les organisations de N1, le PED lancera des initiatives pour mieux communiquer avec les militaires des grades subalternes et établir de solides partenariats avec leurs supérieurs pour susciter l’intérêt et une participation active. Mentionnons notamment la création d’une présence sur les médias sociaux, l’élaboration de moyens novateurs pour présenter des scénarios captivants, et la conception d’une nouvelle gamme de produits de promotion et de marketing du PED qui intéresseront un éventail plus vaste de groupes.

Transformer le PED en un porte-parole novateur écouté lorsqu’il s’agit de l’Éthique de la Défense

24. Le PED doit continuellement prendre conscience de l’actualité et des tendances de l’heure pour illustrer l’importance de l’Éthique de la Défense et la façon d’aborder les situations comportant des risques liés à l’éthique dans les opérations de tous les jours. Cela nécessite une surveillance étroite des médias de l’extérieur et une équipe des communications dynamique qui peut réagir rapidement et créer un nouveau contenu pour un auditoire plus vaste. L’atteinte de cet objectif favorisera la réussite dans d’autres domaines d’intérêt particulier.

25. Le PED s’efforcera aussi d’enrichir la gamme de ses produits de rayonnement. Parmi les initiatives existantes ou provisoires figurent les suivantes, entre autres :

1. Activités : séries de conférences, exposés sur l’éthique, Cours de certification des coordonnateurs de N1 en matière d’éthique, etc.
2. Produits d’information : brochures, affiches, cartes à jouer avec motifs illustrant l’éthique militaire, etc.;
3. Présence sur les médias sociaux pour joindre divers groupes cibles, y compris l’auditoire interne du MDN et des FAC, les partenaires et les intervenants dans le domaine de l’éthique, et la collectivité mondiale de l’éthique, entre autres;
4. Mise à jour des outils et des ressources en ligne du PED, y compris GCdocs, SharePoint et les pages Internet et intranet, pour mieux répondre aux besoins des coordonnateurs en matière d’éthique.

Désignation du champion de l’Éthique

26. Outre qu’il joue le rôle d’autorité fonctionnelle (AF) pour les valeurs et l’éthique, le SMA(Svcs Ex) a maintenant été désigné pour être le premier champion des valeurs et de l’éthique de l’Équipe de la Défense. Un programme de rayonnement a été élaboré pour appuyer le champion et l’aider à promouvoir le Code du MDN et des FAC ainsi que le Programme d’éthique de la défense. Dans l’avenir, un co-champion des FAC pourrait être désigné, compte tenu des organisations distinctes composant l’Équipe de la Défense.

27. Parmi les activités planifiées à venir, mentionnons la participation à des événements pilotés par le Ministère, y compris la Journée de la femme et le Mois de l’histoire des Noirs, et aussi à des journées de sensibilisation célébrées à l’échelle mondiale, telles que la Journée mondiale de l’éthique et la Journée de la tolérance zéro à l’égard de la discrimination. Le champion se servira de divers produits de communication, y compris des gazouillis, des messages et des allocutions publiques, entre autres.

Améliorer la présence et l’intervention du PED en ligne

28. Étant donné la nature actuelle de l’accès à l’information, le PED doit mieux intégrer ses plates-formes et ses outils en ligne dans sa stratégie de communication pour joindre l’Équipe de la Défense en temps opportun. Les plates-formes électroniques existantes ou provisoires employées par le PED comprennent ce qui suit : son site Web officiel, La Feuille d’érable, le cours en ligne intitulé « Introduction à l’éthique de la Défense », SharePoint, un éventuel compte Twitter, GCdocs, etc. Il faut mettre à jour et annoncer régulièrement ces ressources afin d’attirer l’attention sur le PED et le relier au reste du MDN et des FAC.

Conclusion

29. Le rendement du MDN et des FAC en matière d’éthique et la réalisation de la présente Stratégie sur l’éthique dépendent de l’engagement et de la participation active de tous les paliers de gestion et, en fin de compte, de toute l’Équipe de la Défense. Il incombe à chaque membre du personnel de promouvoir et de maintenir des normes d’éthique élevées dans son comportement et les décisions qu’il prend dans le contexte de son rôle public. Le soutien et la participation active de chaque personne, y compris les cadres supérieurs, les membres du CCE de N1 et les coordonnateurs en matière d’éthique, sont essentiels.

30. Les questions concernant la Stratégie du MDN et des FAC sur l’éthique peuvent être adressées au Directeur – Programme d’éthique de la défense (613-901-5423), qui relève du SMA(Svcs Ex).

Annexes

• Annexe A — Aperçu des rôles et des responsabilités
• Annexe B — Lignes directrices sur l’évaluation des risques liés à l’éthique
• Annexe C — Résultats axés sur les activités : Lignes directrices et matrice
• Annexe D — Rapport et Plan interarmées de N1 sur l’éthique : Lignes directrices et modèle
• Annexe E — Modèle logique du PED

Annexe A — Aperçu des rôles et des responsibilités

Objectifs du programme d'éthique de la défense

1. Le PED offre une base qui aide les employés du MDN et les membres des FAC à adopter des pratiques éthiques en milieu de travail et dans le cadre des opérations, de manière à ce qu’ils remplissent systématiquement leurs fonctions en respectant les normes éthiques les plus élevées. Par conséquent, grâce au PED, on pourra :

1. établir et gérer un cadre qui décrit un ensemble précis d’objectifs, définit la culture éthique souhaitée et fournit une structure de gestion du Programme;
2. définir, établir et gérer, à l’intérieur du cadre susmentionné, un rôle efficace pour le PED qui conviendra à la culture du MDN et des FAC;
3. fournir un contexte et un cadre appropriés pour l’administration et l’application continues des politiques régissant les conflits d’intérêts, l’après-mandat, les cadeaux, les marques d’hospitalité et les autres avantages, ainsi que les dons et les commandites; et
4. établir et gérer des mécanismes visant à encourager les employés du MDN et les membres des FAC à soulever les problèmes d’éthique, à en discuter et à y trouver des solutions.

Engagement

2. Chaque membre du personnel du MDN et des FAC, en particulier les dirigeants de N1 (sous-ministres adjoints et commandants militaires), se doit de manifester son engagement en faveur des valeurs, de l’éthique et des comportements escomptés décrits dans le Code de valeurs et d’éthique du MDN et des FC(réf. A), dans ses organisations. Les énoncés suivants expriment des messages clés qui doivent être transmis au moins une fois par année par les chefs de tous les niveaux aux employés du MDN et aux membres des FAC :

1. « Nous ne tolérons aucun comportement contraire à l’éthique. »
2. « Nous encourageons fortement tous les employés du MDN et tous les membres des FAC à exprimer leurs préoccupations morales légitimes. »
3. « Nous exigeons et soutenons sans réserve un milieu de travail exempt de représailles. »

En ce qui concerne l’exigence éthique énoncée à l’alinéa 2 (c), elle vaut pour tous les employés civils du MDN et tous les membres des FAC, ces derniers ayant en effet l’obligation légale d’y satisfaire conformément à l’article 19.15(2) des Ordonnances et Règlements royaux.

Attribution des rôles et des responsibilités clés

Sous-ministre adjoint (Services d’examen)

3. Le sous-ministre adjoint (Services d’examen) [SMA(Svcs Ex)] a été désigné par le SM et le CEMD pour être l’autorité fonctionnelle (AF) relativement au Programme d’éthique de la défense. Il incombe à l’AF d’élaborer, de mettre en oeuvre et d’administrer le PED. Il appartient aux dirigeants de N1 (les SMA et les commandants) de rendre compte de l’exécution d’activités convenables allant dans le sens des exigences du PED dans leurs organisations. Chacun d’eux le fait en partie en envoyant une personne le représenter au sein du CCE. Le SMA(Svcs Ex) assure le fonctionnement d’un centre d’expertise en éthique et en conflits d’intérêts. Il fournit des directives et des conseils en éthique aux membres du CCE et il les aide à résoudre les problèmes d’éthique. En outre, le SMA(Svcs Ex) offre des conseils et une aide aux N1 sur la mise à exécution du PED dans leurs organisations, notamment en leur offrant une expertise au chapitre du perfectionnement et un soutien en matière de formation sur l’éthique et de sensibilisation à l’éthique.

4. Il incombe aussi au SMA(Svcs Ex) d’examiner les rapports et les plans des N1 sur l’éthique afin de s’assurer que ceux-ci tiennent compte des exigences du PED national et qu’ils comportent des indicateurs de rendement appropriés. Chaque année, le SMA(Svcs Ex) demande à tous les conseillers de N1 de présenter un rapport sur le rendement des diverses activités et sessions d’information et de formation liées à l’éthique qui ont été présentées par leur organisation ainsi que sur les messages des dirigeants ayant été diffusés. Le SMA(Svcs Ex) se basera sur les rapports et les plans des N1 pour rédiger un rapport annuel à l’intention du SM et du CEMD sur l’état du PED au MDN et dans les FAC. Ces documents serviront aussi à rédiger d’autres rapports, notamment pour le Cadre de responsabilisation de gestion du gouvernement, selon le cas.

Le SMA(Svcs Ex) est chargé par le SM et le CEMD de diffuser des ordres et des directives en son nom sur l’administration des politiques concernant les conflits d’intérêts et l’après-mandat au MDN et dans les FAC. La série 7021 des Directives et ordonnances administratives de la Défense (DOAD) énonce les politiques et les mesures relatives aux conflits d’intérêts, aux activités extérieures, y compris les activités politiques, à l’après-mandat, à la sollicitation et à l’acceptation de cadeaux, aux marques d’hospitalité et à d’autres avantages.

Membres du CCE de niveau 1

5. Les dirigeants de N1 et leurs délégués assument de vastes responsabilités au MDN et dans les FAC et ils doivent rendre des comptes en conséquence. Ils ont l’obligation d’inspirer le respect des valeurs et de l’éthique dans leur zone de responsabilité – en mettant surtout l’accent sur les références A, B et C – et de commencer par manifester leur engagement personnel à l’égard des valeurs et de l’éthique. Les dirigeants de N1 doivent encourager l’existence d’un climat de transparence, de confiance et de respect dans toute leur organisation et s’efforcer de créer, pour toutes et tous, un contexte positif qui favorise un dialogue ouvert sur l’éthique et les questions connexes. Les dirigeants de N1 doivent donner l’exemple dans leur organisation en adoptant une conduite conforme à l’éthique.

6. Les dirigeants de N1 doivent veiller à ce que des activités de sensibilisation à l’éthique aient lieu au moins une fois par année civile avec tous les employés du MDN et tous les membres des FAC relevant d’eux. Ces activités doivent comprendre une discussion.

7. Les dirigeants de N1 doivent s’assurer de la mise en oeuvre complète du PED dans leur zone de responsabilité. Chaque année, ils doivent rédiger un rapport et un plan de N1 sur l’éthique en fonction des éléments du PED. Ce document doit aussi contenir une vision triennale de la mise en oeuvre du PED dans leur organisation de N1, vision qui doit être examinée et mise à jour tous les trois ans, ce qui correspond au cycle triennal du Cadre de responsabilisation de gestion du gouvernement.

8. Il incombe aux dirigeants de N1 de nommer un membre qui représentera leur organisation au sein du CCE. Ce délégué a souvent l’appui d’un représentant subalterne qui fait partie des groupes de travail du CCE à titre de « coordonnateur pour l’éthique », ou le coordonnateur et le membre du CCE peuvent être une seule et même personne si l’organisation est petite.

9. Le(s) délégué(s) du dirigeant doit (doivent) avoir un grade supérieur approprié (ou un niveau équivalent s’il s’agit d’un civil) afin de pouvoir s’acquitter de ses (leurs) responsabilités particulières.

10. Tous les dirigeants d’une organisation de N1 doivent s’appliquer à fixer des attentes claires concernant la pratique de l’éthique et à évaluer le personnel et à le récompenser lorsqu’il répond aux attentes sur ce plan. Ils doivent aussi être conscients des besoins et des responsabilités de leur personnel en matière d’éthique. Chaque dirigeant doit avoir pour objectif d’intégrer des valeurs solides, la sensibilisation à l’éthique et un processus décisionnel conforme à l’éthique dans ses activités quotidiennes. Les gestionnaires et les dirigeants de tous les niveaux doivent avoir recours à des processus établis en matière de ressources humaines pour gérer et perfectionner leur personnel, il leur incombe de respecter les règles de l’éthique et de fournir une rétroaction sur l’éthique à leurs subalternes afin de réaliser les objectifs du PED.

11. Les N1 doivent adopter des pratiques de gestion des risques conformes à l’éthique, c’est-à-dire repérer rapidement les situations qui pourraient présenter des risques sur le plan de l’éthique et les comportements contraires à l’éthique et prendre les mesures appropriées pour atténuer ces risques et rectifier la situation (voir l’annexe B).

12. Les N1 doivent intégrer la mise à exécution du PED dans leurs plans d’activités respectifs. Ils doivent prévoir dans leurs programmes d’éthique de N1 du temps et des ressources qui seront consacrés exclusivement à la sensibilisation à l’éthique, à l’orientation et à la formation pour faire en sorte que l’éthique constitue une partie importante des processus décisionnels au MDN et dans les FAC.

13. L’intégration des exigences du PED dans les organisations de N1 sera mesurée chaque année dans un rapport sur l’état du Programme d’éthique de la défense présenté au SM et au CEMD. Les indicateurs de rendement énoncés dans l’annexe C du présent Plan décrivent ces exigences.

14. Les membres de N1 faisant partie du CCE représentent les dirigeants de N1.

Coordonnateurs de niveau 1 pour l’éthique

15. Il incombe aux coordonnateurs désignés pour l’éthique de fournir à leur N1 de solides conseils et avis sur les questions d’éthique ainsi que sur l’orientation et la mise à exécution du PED dans leur organisation. Le coordonnateur de N1 pour l’éthique doit détenir un grade supérieur approprié (ou être d’un niveau équivalent s’il s’agit d’un civil) et avoir accès directement et régulièrement à son conseiller de N1.

16. Les coordonnateurs de N1 pour l’éthique ou leurs délégués doivent suivre la formation la plus pertinente qui existe afin de pouvoir remplir leurs responsabilités efficacement. Ils doivent consulter le Directeur – Programme d’éthique de la défense (DPED) pour désigner et suivre la formation voulue, peu de temps après avoir assumé leur rôle.

17. Les coordonnateurs de N1 pour l’éthique conseillent le personnel de leur organisation en matière d’éthique. Au besoin, ils doivent communiquer avec le PED pour se renseigner sur les conseils à fournir au personnel de leur organisation. En tant que représentant du N1, le coordonnateur doit surveiller la mise en oeuvre du PED dans son organisation et présenter, par l’intermédiaire du PED, des rapports au SMA(Svcs Ex) sur l’état de la mise à exécution du PED. Le PED utilisera ces rapports pour préparer un rapport annuel à l’intention du SM et du CEMD sur l’état du PED au MDN et dans les FAC. Le SMA(Svcs Ex) se fondera aussi sur ces rapports pour produire un rapport annuel à l’intention du Conseil du Trésor et contribuer ainsi à l’évaluation fondamentale du Cadre de responsabilisation de gestion du gouvernement.

18. Les rapports des organisations de N1 doivent comporter deux parties :

1. les exigences permanentes en matière de rapport énoncées à l’annexe C; et
2. les autres exigences du Conseil du Trésor liées au Cadre de responsabilisation de gestion, selon le cas.

19. Les coordonnateurs de N1 pour l’éthique sont encouragés à créer un réseau des coordonnateurs pour l’éthique qui les aidera à mettre le PED en oeuvre. Ils doivent aussi s’assurer que leur rapport et leur plan de N1 sur l’éthique sont mentionnés dans leur plan d’activités de N1 et qu’ils sont financés chaque année dans le cadre de ce dernier plan, y compris en ce qui concerne l’obtention de ressources et de temps suffisants pour la formation, l’orientation et les activités liées à l’éthique.

Superviseurs

20. Chaque superviseur doit exprimer ses attentes en matière d’éthique, conformément aux principes, valeurs et comportements escomptés décrits dans le Code de valeurs et d’éthique du MDN et des FC, et veiller à ce que les membres de son personnel, au MDN et dans les FAC, discutent des risques liés à l’éthique entre eux et avec lui. Les superviseurs doivent favoriser l’existence d’un contexte ouvert pour la discussion des questions d’éthique et offrir au personnel des occasions de soulever des préoccupations et des questions en la matière.

21. Les superviseurs ne doivent pas tarder à prendre des mesures lorsque des problèmes d’éthique leur sont signalés; ils doivent alors respecter la confidentialité et garantir un milieu exempt de toute forme de représailles.

22. Les superviseurs doivent souligner l’importance de l’éthique et du développement de l’éthique en faisant état des qualités éthiques observées dans les rapports d’évaluation du rendement des militaires, ou dans les ententes de gestion du rendement du personnel civil, selon le cas.

Employés du MDN et membres des FAC

23. Il incombe à tous les employés du MDN et à tous les membres des FAC de se familiariser avec les exigences du PED, tout en observant les lignes directrices sur l’éthique propres à leur organisation de N1 et en veillant à ce que leur conduite corresponde aux normes d’éthique les plus élevées conformément au Code de valeurs et d’éthique du MDN et des FC.

24. Tous les employés du MDN et tous les membres des FAC doivent se comporter d’une manière qui respecte pleinement les principes d’éthique et les obligations exprimés dans la référence A. Les employés du MDN doivent aussi veiller à se conformer aux références A et B, car c’est là une condition d’emploi dans la fonction publique. Les membres des FAC doivent en outre passer en revue et respecter leurs obligations, telles qu’elles sont décrites dans les références A et C.

25. Il incombe aux employés du MDN et aux membres des FAC de porter leurs préoccupations en matière d’éthique à l’attention de leur superviseur, de leur coordonnateur de N1 pour l’éthique, ou, si des mesures de la part d’un cadre supérieur s’imposent, au personnel de la Direction – PED, ou encore à l’officier supérieur chargé de la divulgation interne.

Conseil consultatif sur l’éthique de la défense

26. Le CCED est présidé par le SMA(Svcs Ex) et il comprend des représentants de chaque organisation de N1. Il fait connaître l’état du programme et les enjeux s’y rapportant et les questions d’éthique principales et pertinentes et il définit les besoins en outils spécialisés, en documents et en normes en matière d’éthique. En outre, le CCED examine périodiquement la politique et les lignes directrices sur le PED et il exprime ses opinions sur elles. Il doit se réunir tous les six mois, ou quand le président en convoque les membres, mais on lui recommande de se réunir plus souvent, si c’est possible.

Annexe B — Lignes directrices sur l'évaluation des risques liés à l'éthique

Aperçu

Les écarts de conduite ou les faiblesses par rapport à l’éthique sont inévitables, et les divers types de risques ou de difficultés inhérents à l’exercice des activités opérationnelles le plus respectueux de l’éthique possible vont varier d’une organisation (et d’une équipe ou d’une personne) à une autre. Par conséquent, les organisations ne doivent pas nécessairement toutes exécuter les activités de leur programme de la même façon, car les besoins et les préoccupations peuvent différer grandement d’un cas à l’autre, tout comme les ressources disponibles. Le repérage, l’évaluation et la gestion des risques liés à l’éthique qui sont propres à une organisation de N1 (et aussi des risques en général) doivent servir à mieux comprendre les besoins et les priorités du programme de cette dernière et aussi à contribuer à l’élaboration de la stratégie de l’organisation dans son ensemble.

Pour ces raisons, les rapports annuels nécessaires comprennent un volet pour recueillir des renseignements produits grâce à un processus plus délibéré (plutôt qu’au moyen de la simple intuition ou d’hypothèses seulement) concernant les activités liées à la gestion des risques en matière d’éthique. Ces activités pourraient comprendre la définition de moyens d’exécuter le programme, mais elles pourraient aussi se rapporter plus largement aux pratiques ou à la stratégie de l’organisation.

L’exécution des activités du programme en général a pour objet de réduire les risques globaux, mais plus le relevé des risques est réfléchi, plus les efforts (décisions sur les pratiques qui atténueront les risques) choisis pour en réduire l’effet ont des chances d’être efficaces et utiles.

À cette fin, on s’attend à ce que chaque organisation examine de temps à autre, d’une façon assez détaillée, la gamme des risques connus liés à l’éthique qui présentent plus de pertinence pour elle, et, en second lieu, à ce qu’en se fondant sur cet examen, elle décide dans quelle mesure les pratiques en vigueur visant à limiter ces risques sont les plus judicieuses (les plus optimales) dans l’ensemble.

Les lignes directrices qui suivent décrivent des concepts clés, l’enchaînement logique des étapes ainsi que les raisons et les méthodes à utiliser aux différentes étapes quand on applique un processus délibéré pour cerner, évaluer et gérer les risques liés à l’éthique. La terminologie et les méthodes décrites ici vont dans le sens de celles que l’on retrouve dans les nouvelles Lignes directrices sur la gestion du risque d’entreprise de la Défense et dans la Politique de gestion du risque d’entreprise de la Défense, comme les présentent les références H et I, respectivement. Toutefois, la présente annexe en constitue une version très simplifiée pour en faciliter l’adoption.

Définitions

1. En matière d’éthique, le risque réside dans la possibilité que les valeurs et les normes d’une équipe ou d’une organisation, telles qu’elles sont exprimées dans le Code de valeurs et d’éthique du MDN et des FC, ne soient pas respectées intégralement. Cela comprend aussi bien la violation des règlements que l’adoption généralisée de pratiques allant à l’encontre de l’obligation de respecter la dignité de toute personne.

2. Les facteurs de risque sont les éléments ou les circonstances qui peuvent faire croître ou décroître la probabilité de résultats imprévus. Certains facteurs vont augmenter certains risques en même temps qu’ils en diminuent d’autres, car les risques sont souvent interdépendants. Le mot « facteurs » est parfois remplacé par les mots « tendances » ou « paramètres » ou par d’autres termes semblables.

3. Il est utile d’envisager ici deux types de risques importants en matière d’éthique :

1. Risques d’ordre culturel – les risques cachés. Les risques peuvent se rapporter au comportement d’une seule personne (p. ex. « actes répréhensibles »), ou à un grand nombre de personnes (jusqu’à la majorité des membres d’une organisation). Des pratiques répandues qui représentent un facteur de risque sont parfois passées sous silence au cours des discussions sur le risque parce que des pratiques courantes sont perçues comme étant « normales » et non problématiques, même si elles vont à l’encontre des aspirations éthiques de l’organisation, qui sont alors décrites comme étant « irréalistes ». On emploie parfois l’expression « risques d’ordre culturel » pour décrire ce genre de risques. Par exemple, le carriérisme omniprésent – attitude par laquelle on cherche d’abord et avant tout à plaire à ses supérieurs pour obtenir de l’avancement, au lieu de faire ce qu’il convient de faire quand ces deux pôles sont en conflits, constitue un risque d’ordre culturel lié à l’éthique.
2. Violation de normes ou actes répréhensibles – les risques évidents. L’autre catégorie de risques liés à l’éthique se rapporte à la violation de normes, d’ordres ou de politiques, y compris celles concernant les conflits d’intérêts et l’après-mandat, ou aux actes répréhensibles (par exemple, voler de l’argent ou des ressources aux FAC, à des fins personnelles). Ces risques sont souvent plus faciles à repérer, à supposer que la violation n’ait pas été dissimulée délibérément. Ces gestes sont exceptionnels plutôt que courants, ce qui aide à attirer l’attention sur eux. Pour ces raisons, les risques d’actes répréhensibles sont habituellement la première catégorie de risques liés à l’éthique qui nous vient à l’esprit.

Pratiques exemplaires pour évaluer le risque :

4. Recherchez une approche holistique quand vous examinez la façon de gérer le risque de manière à éviter des conséquences involontaires. Par exemple, la possibilité de réduire le risque de fraude financière en contrôlant rigoureusement les dépenses ne garantit pas l’absence d’autres résultats négatifs (p. ex. entraver la capacité d’accomplir le travail à temps). La nécessité d’une approche holistique explique pourquoi on constitue des « profils de risques », c’est-à-dire des ensembles complets de risques primordiaux qui nous permettent d’évaluer les interdépendances quand nous choisissons l’approche la plus judicieuse, étant donné les différents degrés d’importance, les influences mutuelles s’exerçant entre certains risques, et les ressources limitées dont nous disposons pour les gérer.

5. Il est important que l’évaluation des risques ne porte pas uniquement sur les actes répréhensibles, car les risques d’ordre culturel peuvent revêtir plus d’importance du point de vue de l’éthique si l’on regarde les résultats. En dépit de la fréquence de ces risques, ils sont en quelque sorte plus cachés parce qu'il est facile d’y passer outre ou de les rejeter.

6. Nous supposons également que la constatation d’un risque est mauvaise. Toutefois, les risques et les avantages sont souvent interdépendants, tout comme les résultats des efforts faits pour réduire un risque peuvent être à la fois bons et mauvais. Lorsqu’une organisation fait une erreur majeure qui a des répercussions importantes, les responsables procèdent parfois à d’importantes réformes qui la renforcent. Les risques et les possibilités sont étroitement liés.

7. Les gens font couramment des « évaluations des risques » dans la vie de tous les jours, par exemple quand ils décident de prendre ou non un parapluie encombrant lorsque l’on annonce de fortes pluies. Si vous demandez aux gens de nommer rapidement les risques, ils pensent souvent aux risques les plus courants en premier. Parce que ces risques sont évidents, il est probable que d’autres soient déjà en train d’essayer de les contrôler. Un exercice d’évaluation des risques aura sans doute de meilleurs résultats si vous arrivez à penser moins aux risques bien connus et à mettre davantage l’accent sur les moyens de gérer les risques moins évidents, tels que les suivants, entre autres :

1. Les situations qui pourraient se produire, mais qui n’ont pas encore eu lieu et qui auraient des conséquences importantes;
2. Les risques d’ordre culturel; et
3. Les risques que l’on n’entrevoit pas en général.

8. Avant d'entreprendre le processus d'évaluation des risques, il est utile de créer un vaste inventaire des genres de risques typiques. Ce que vous voulez, c'est une liste longue mais simple des risques possibles afin de faciliter l’amorce de l'exercice d'évaluation des risques liés à l’éthique. Cela pourrait comprendre de grandes catégories telles que les risques au cours des opérations, les risques en temps de paix, etc. Il importe de ne pas supposer trop vite que l’on connaît déjà tous les risques importants, ou leur importance relative, ou la meilleure façon de les gérer; l’exercice a pour but de mieux éclairer ces aspects.

Modèle de processus d'évaluation des risques liés à l'éthique

(Recommandé pour les évaluations des risques d’ordre éthique propres à une équipe ou à un groupe de travail)

Étape 1 – Définir la méthode d’évaluation des risques

9. Utilisez une des activités suivantes pour mieux cerner, évaluer et gérer les risques :

1. Discussion de groupe dirigée : Un groupe de personnes travaille ensemble pour franchir toutes les étapes du processus d’évaluation des risques, et l’une de ces personnes est choisie pour diriger le groupe. Ce groupe pourrait être composé de tous les membres d’une équipe particulière, ou un groupe pourrait être créé uniquement pour les besoins de l’exercice. Lorsque vous créez une équipe, vous pouvez inviter des représentants d'autres équipes de votre organisation, ou des membres du personnel qui mettent l’accent sur des aspects particuliers du travail. Veillez à ce que l'exercice d'évaluation des risques (concepts, processus et intention) soit clairement expliqué au début et en cours de route, le cas échéant. Vous pouvez recourir à un animateur (pas nécessairement un chef de groupe, mais quelqu’un qui possède de bonnes aptitudes pour l’animation et qui comprend bien la méthode choisie) qui établira les règles de base, qui veillera à ce que les conversations soient empreintes de respect et qui saura quoi faire face à l’incertitude et aux différences de points de vue.
2. Entrevues individuelles interactives. Une personne qui comprend bien le processus et qui posera les bonnes questions aux personnes choisies, par exemple les représentants de différentes unités de travail. La personne interviewée n’a pas besoin de connaître tout le processus; il lui suffit de fournir sa meilleure réponse aux diverses questions. Les réponses sont ensuite amalgamées pour constituer l’évaluation du risque;
3. Questionnaires. Dans le cadre de ce processus, il n’existe aucune interaction directe; par conséquent, de nombreuses personnes peuvent y participer sans y consacrer beaucoup de temps. Cependant, les résultats risquent d’être moins fiables, car les participants ne réfléchissent pas nécessairement ou n’expliquent pas leurs pensées autant que s’ils prenaient part à une discussion. Le recours à des questionnaires présente des risques pour la protection des renseignements personnels si des participants expriment des opinions délicates; il faut donc une planification plus poussée pour gérer ces risques convenablement; et
4. Combinaisons. Le processus de collecte des données pourrait aussi comporter l’utilisation combinée des méthodes explosées ci-dessus. Le temps dont on dispose constitue un élément important. Bien que le Programme d'éthique de la défense

(PED) favorise la discussion interactive plutôt que la communication unidirectionnelle pour les activités d'apprentissage et de sensibilisation en matière d'éthique, nous recommandons un processus qui inclut plus ou moins les éléments de la « discussion de groupe dirigée ». En outre, les exigences actuelles du Conseil du Trésor et de la Défense relativement aux recherches sur l’opinion publique impliquent possiblement des processus d’approbation complexes avant que les nouveaux questionnaires ou enquêtes sur les risques puissent être employés. Les consultations axées sur la discussion (au cours desquelles les conclusions résultent du dialogue entre les participants) sont préférables ici également, à moins que l’on ait accès à des enquêtes déjà approuvées et mises en oeuvre et à des questionnaires contenant des données pertinentes.

Il faut du jugement pour définir la portée de l’exercice. Des consultations plus approfondies faisant intervenir la plupart des membres de l’équipe au sein d’un groupe immédiat, ou encore toute une gamme de spécialistes de différents secteurs, peuvent procurer de meilleurs résultats que des participants qui constituent un échantillon peu représentatif de la grande organisation, de sorte que des points de vue clés risquent de manquer. Toutefois, le temps est souvent une ressource limitée, et il importe d’utiliser un groupe de participants qui sera à même de mener à bien le travail amorcé. Il importe de s’exercer à faire l’activité, et il convient de considérer ces exercices d’étude des risques comme étant itératifs plutôt qu’exhaustifs.

Étape 2 : Reconnaître les facteurs de risque et les résultats éventuels liés aux risques

10. Repérer les facteurs de risque pour l’éthique existants et futurs qui menaceraient la concrétisation des valeurs et des normes décrites dans le Code de valeurs et d’éthique du MDN et des FC. En utilisant une des méthodes d’évaluation des risques décrites ci-dessus, il faut :

1. cerner les facteurs de risque et les résultats communs (d’après les expériences quotidiennes); et
2. repérer également les risques possibles inhérents à des événements qui n'ont pas encore eu lieu, y compris ceux qui semblent improbables, car ils pourraient avoir d'énormes répercussions négatives s'ils se produisaient.

11. Il devrait en résulter une liste des risques et des facteurs de risque connexes, laquelle doit être logique pour la plupart des gens à la lumière d’une certaine réflexion. Cernez au moins quatre ou cinq risques en tout, tant des actes répréhensibles que des risques d’ordre culturel, et assurez-vous d’avoir reconnu les interdépendances entre eux.

Étape 3 : Établir l’ordre de priorité des risques en fonction de leur probabilité et de leurs effets

12. Essayez d’estimer le degré de gravité relatif (importance globale) de chaque risque lié à l’éthique que vous avez repéré, puis classez les risques par ordre d’importance relatif afin de calculer l’ampleur estimative finale des risques les uns par rapport aux autres (voir la figure 1). Ce processus fait appel à l’intuition et peut susciter la controverse. Visez à parvenir au consensus, mais faites une moyenne des désaccords résiduels. Utilisez la formule conventionnelle selon laquelle la gravité est égale à la probabilité multipliée par les effets d’ordre éthique. Appliquez cette formule à chaque risque séparément. En utilisant la matrice :

a. Discutez des effets que les risques pourraient avoir s'ils se concrétisaient, en utilisant une échelle allant de 1 (très faible) à 5 (très élevé).

b. Discutez de la probabilité que les risques se concrétisent et notez-la en utilisant la même échelle allant de 1 (très faible) à 5 (très élevé).

Matrice de gestion des risques liés à l’éthique

13. À l’aide de la matrice, il sera possible de déterminer la gravité de risque, en fonction à la fois du degré de probabilité et du degré d’importance des effets : faible (vert), moyenne (jaune) ou grande (rouge). C’est ainsi que l’on cerne l’importance relative des divers risques et qu’il devient possible de voir ce que les plus grands motifs de préoccupation pourraient être.

14. Pratiques exemplaires

1. Ne demandez pas aux participants « quel est le problème le plus grave ». La réflexion sur la probabilité et les effets doit être menée pour que les participants en arrivent à un jugement clair et objectif sur l'importance. Parfois, les gens ne sont pas conscients des risques importants inhérents au travail quotidien.
2. Acceptez la controverse pendant les discussions en direct, étant donné que les valeurs personnelles influeront sur la façon dont les participants percevront l'importance d'un risque donné. Il ne s’agit pas là d’une science exacte, surtout quand on évalue la probabilité du risque et ses effets sur les objectifs de l’organisation en matière d’éthique.

Étape 4 : Définir des stratégies efficaces d’atténuation des risques

15. Définissez certaines stratégies d'atténuation pour éliminer ou réduire les risques. Soyez réaliste. En fait, il n’est pas possible d’éliminer certains facteurs liés à l'éthique ou même de les réduire davantage. À titre d'exemple, il est probable que le cabinet d'un ministre constitue un milieu de travail exigeant simplement en raison de cadence rapide de travail : l’assujettissement à cette source de pression constitue un risque d’ordre éthique, et le facteur de risque (rythme de travail) ne peut pas être réduit au-delà d’une certaine limite. Néanmoins, certaines mesures applicables qui pourraient être utiles n’ont peut-être pas été utilisées jusqu’ici.

16. Cernez la pertinence des stratégies d’atténuation existantes et possibles. Évaluez la faisabilité de méthodes de réduction des risques différentes de celles qui sont actuellement utilisées. Comme les risques sont souvent interdépendants, vous devez prendre en compte toutes les influences éventuelles s’exerçant sur d’autres mesures d’atténuation des risques adoptées à l’égard d’un risque donné. Posez-vous la question suivante : « Est-ce qu'un autre risque involontaire est créé ou augmenté par les stratégies d'atténuation que j’ai choisies? » Lorsque des stratégies de contrôle des risques existent, tenez compte des éléments suivants :

1. Voyez s'il existe d'autres façons de contrôler ces risques; et
2. Voyez si des méthodes différentes permettraient de réduire de façon globale les risques sans que les conséquences imprévues soient aussi mauvaises ou pires que les avantages que le changement est censé entraîner.

17. Si l'on considère encore que la modification de l'approche d'atténuation existante semble la meilleure chose à faire, tout compte fait, veillez à indiquer votre raisonnement justifiant cette recommandation (p. ex. pourquoi nous pouvons le gérer mieux, étant donné les ressources limitées et les besoins concurrentiels, sans empirer les choses globalement ce faisant).

18. Pratiques exemplaires :

1. Prenez le temps nécessaire, ne vous précipitez pas! Un bon processus l'exige!
2. Plus l'ampleur des effets du risque est élevée (effets et probabilité), plus il faut s’en préoccuper et plus grande est la probabilité que des méthodes d'atténuation des risques soient déjà mises en place.

Étape 5 – Examen

19. Durant la première année. Il est important de continuellement surveiller votre organisation jusqu'à la prochaine évaluation des risques. Ainsi, votre organisation évitera davantage d’être surprise par de nouveaux risques, ou d’adopter des stratégies d'atténuation peu fructueuses.

20. À la fin de la première année. En général, lorsqu'une approche globale d'évaluation des risques a été adoptée, seul un examen rapide de l'évaluation des risques est nécessaire après la première année, à condition d’accorder une attention spéciale à tout changement connu apporté dans votre organisation. Vous aurez avantage à faire un suivi des changements organisationnels et de leur incidence éventuelle sur les risques initiaux, ou même de la façon dont ils en créent de nouveaux. En outre, il convient de surveiller les stratégies d'atténuation des risques (réussites et échecs). Vous devez communiquer vos constatations à la chaîne de commandement (C de C).

21. À la fin de la deuxième année. Vous continuerez de surveiller votre organisation, comme on le mentionne ci-dessus. À la fin de la deuxième année, vous apporterez des modifications mineures à l'évaluation initiale des risques, en fonction des éléments organisationnels (risques et stratégies d'atténuation) qui auront évolué selon vous. Les modifications doivent être clairement marquées en tant qu’ajouts au document portant sur l’évaluation originale des risques. Si des stratégies d'atténuation se sont avérées inefficaces, vous devez en parler avec votre C de C.

22. À la fin de la troisième ou de la quatrième année. Dans la troisième ou la quatrième année, vous devrez recommencer le processus à zéro, à moins d'indication contraire.

Évaluation des risques liés à l’éthique

Faites, à titre d’exercice, une évaluation des risques liés à l’éthique et résumez vos étapes et vos constatations dans chaque cas en vous servant du modèle fourni plus bas. Utilisez autant d’espace qu’il vous en faut, dans la colonne de droite, à l’égard des titres inscrits dans la colonne de gauche. (Exemple fictif d’un exercice d’équipe individuel, à droite)

Annexe C — Matrice du rendement axé sur les activités (RAA)

Introduction

1. Un élément clé du PED réside dans l’emploi central d’un dialogue pour enseigner les principes et les valeurs énoncés dans le Code. Tous les N1 sont encouragés à recourir à des méthodes d’apprentissage créatives pour favoriser au maximum la réalisation de l’état final souhaité, soit l’existence, au chapitre de l’éthique, d’un climat sain exempt de représailles. Cependant, le PED recommande que les activités de formation choisies comportent, autant que possible, un dialogue et la participation des membres du personnel (leadership transformationnel), et non pas simplement la transmission de messages. La matrice qui suit a pour objet d’aider les représentants du programme d’éthique à tous les niveaux, y compris les coordonnateurs d’unité pour l’éthique (CUE), à choisir les résultats convenables axés sur les activités (RAA) et à en suivre l’évolution. Ces RAA peuvent être codifiés conformément aux descripteurs existants et utilisés pour reconnaître les efforts des N1 et leur engagement envers le PED, par le biais des protocoles de communication de l’information décrits ci-dessous. Des activités de formation axées sur l’éthique s’appliquent aux cultures ministérielle et opérationnelle, mais certains RAA peuvent parfois convenir mieux à l’une qu’à l’autre.

2. Les descripteurs des RAA fournis reflètent les catégories générales d’activités se rapportant au PED, lesquelles servent à déterminer le niveau de participation des dirigeants et la nature de l’auditoire visé. Les codes de RAA fournissent aux CUE une méthode commune avec laquelle ils peuvent énoncer et évaluer les efforts des unités relatifs à l’apprentissage de l’éthique et faire rapport sur le niveau connexe d’activité de ces dernières. Même si l’introduction d’une plate-forme de création de rapport en ligne est encore en cours, les codes et les descripteurs des RAA suivants offrent une compréhension commune de l’intention des N1 relativement aux critères de mesure et d’analyse de leur plan d’éthique.

3. Les possibilités d’apprentissage liées à l’éthique sont prises en considération dans le processus décisionnel opérationnel du MDN et des FC et dans l’évaluation des risques en matière d’éthique aux niveaux de planification individuel et stratégique et à celui des petits groupes. Ces activités offrent de bonnes occasions de façonner la culture et elles se reflètent dans la matrice des RAA. Un grand nombre de types d’activités figurent dans la matrice; on a voulu par là reconnaître que des discussions importantes favorisant l’apprentissage de l’éthique et la sensibilisation à celle-ci prennent plusieurs formes et peuvent illustrer des activités suscitées par d’autres circonstances au lieu d’avoir été entreprises expressément aux fins du PED. Les activités de cette gamme ont été regroupées sous cinq grands titres :

a. Activités dirigées par la haute direction – Directeur / commandant. Ce peut être accompli principalement au moyen de messages unidirectionnels, mais il est préférable d’inclure des discussions ouvertes suscitées par des questions / défis et par la réaction du dirigeant, ou une invitation claire par laquelle le dirigeant demande aux autres membres de l’équipe de poursuivre la discussion pendant qu’il se cantonne dans un rôle d’observateur.

b. Activités dirigées par un animateur / instructeur. Des activités liées à l’éthique (y compris des discussions de fond) qui ne sont pas dirigées ni animées par un directeur ou un commandant. L’animateur peut être un coordonnateur spécialiste de l’éthique, un superviseur d’équipe ou un gestionnaire, un animateur formé ou un éducateur professionnel, ou encore un membre de l’équipe s’étant porté volontaire.

c. Activités à distance / en ligne / multimédia. Cela comprend une forme médiatisée ou numérisée de communication telle qu’une téléconférence ou une vidéoconférence, un cours offert en ligne, etc. On n’inclut pas ici les sessions dirigées à distance par des superviseurs et des gestionnaires, sessions qui devraient plutôt figurer dans la catégorie A. Ces activités, comme celles de toutes les autres catégories, devraient inclure une certaine mesure d’interaction, chaque fois que c’est possible.

d. Perfectionnement professionnel, études militaires professionnelles, instruction opérationnelle. Modules liés à l’éthique ou éléments faisant partie de mécanismes d’instruction ou d’études plus grands, par exemple des sessions d’orientation, des cours sur l’éthique, d’autres cours (y compris des cours de formation professionnelle) et des colloques. Généralement, ces activités sont dirigées par un instructeur ou un formateur.

e. Discussions fonctionnelles opérationnelles/ministérielles. Discussions en groupe au sujet de l’évaluation ou de la gestion des risques (y compris les risques liés à l’éthique), ainsi que les séances de planification stratégique/d’analyse de l’environnement qui comprennent aussi des discussions sur différents défis à surmonter pour atteindre les objectifs de la mission.

Annexe D — Rapport et plan interarmées de N1 sur l’éthique : Lignes directrices et modèle

1. Le modèle de rapport annuel est annexé au présent document (voir l’icône Excel ci-dessous). Veuillez décrire votre vision ou votre stratégie à long terme relatives à la mise en oeuvre du PED dans votre organisation au cours des trois prochaines années. Il n’est pas nécessaire de mentionner des activités précises ni d’aborder le financement (sauf si vous avez déjà en tête des détails précis à cet égard). Vous devez toutefois préciser l’orientation qui sera adoptée dans votre organisation au chapitre de l’éthique et les principales améliorations que vous aimeriez apporter.

2. Votre vision devrait idéalement s’harmoniser avec les objectifs énoncés dans la stratégie annuelle du PED en matière d’éthique établie pour l’AF 2019-2020. Cependant, il n’est pas nécessaire d’écrire plus de deux à trois paragraphes

3. Il faut présenter le chiffrier (voir le lien GCDOCS ci-après) tous les ans, le premier mercredi de juin au plus tard.

Annexe D_ Rapport et Plan interarmées de N1 sur l’éthique : Lignes directrices et modèle.xlsx ;Annex D_Ethics Plan_Joint L1 Ethics Report and Plan - Guidelines and Template_fra - french.xlsx