Évaluation du Programme pour la connaissance de la situation dans tous les domaines – Recherche et développement pour la défense Canada

Août 2021

1258-03-045 - SMA(Svcs Ex)

Revu par le SMA(Svcs Ex) conformément à la Loi sur l’accès à l’information. Renseignements NON CLASSIFIÉS.

Sigles

Retour à la table des matières

Sommaire

Ce rapport présente les résultats de l’évaluation du Programme de science et technologie (S et T) pour la connaissance de la situation dans tous les domaines, menée au cours de l’année financière (AF) 2020-2021 par le Sous-ministre adjoint (Services d’examen) (SMA[Svcs Ex]) conformément avec la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor (CT). L’évaluation porte sur la pertinence, l’efficacité et l’efficience de la connaissance de la situation dans tous les domaines au cours de sa période de cinq ans prévue, de l’AF 2015-2016 à l’AF 2019-2020. 

Description du programme de la connaissance de la situation dans tous les domaines

L’objectif principal du programme de recherche pour la connaissance de la situation dans tous les domaines est de générer des connaissances pour orienter les conseils fondés sur des données probantes concernant les options de surveillance des approches nordiques du Canada. RDDC est le principal agent de prestation et fournit des conseils aux organisations de niveau 1 (N1) pour orienter les options en matière de capacité et la prise de décision. Le programme a été financé par les services votés à partir de l’AF 2015-2016 et a été prolongé jusqu’à l’AF 2020-2021.

Portée de l’évaluation

Le présent rapport s’harmonise avec l’élément d’inventaire du programme Sciences, technologie et innovation (STI) pour le concept de la force de l’avenir de la Défense nationale. Au cours de l’évaluation, on a examiné le programme de la connaissance de la situation dans tous les domaines en tant que composante la plus importante et la plus représentative des programmes de recherche en S et T pour la défense de RDDC. Plus précisément, l’évaluation portait sur la mesure dans laquelle le programme de la connaissance de la situation dans tous les domaines permet la collaboration et génère des connaissances, des technologies et des options novatrices pour surmonter les difficultés liées à la surveillance, particulièrement dans l’Arctique.

Résumé des constatations

Pertinence

Il existe un besoin continu et mesurable en connaissances ainsi qu’en conseils scientifiques et technologiques pour la connaissance de la situation dans tous les domaines. Le programme est clairement harmonisé aux plans et aux priorités du gouvernement et contribue directement à l’établissement des politiques. La recherche et le développement (R et D) liée à la connaissance de la situation dans tous les domaines offre des options pertinentes et innovatrices pour la planification et les programmes futurs de la défense, et trace la voie à suivre dans de nouvelles initiatives de recherche à grande échelle.

Efficacité

Le programme a fait des progrès importants dans la génération d’options, de connaissances et de technologies pour orienter la planification et les options stratégiques de la défense. Des choix innovateurs et prometteurs en matière de recherche et de solutions ont été établis, en particulier pour le système de systèmes. De plus, des partenariats solides sont en place avec des intervenants dans le domaine de la recherche pour des réalisations conjointes, notamment avec le Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord (NORAD) et le United States Department of Defence.

Les possibilités d’amélioration incluent la nécessité d’avoir une phase de planification et de formulation suffisante avant le lancement du programme, et d’avoir une meilleure intégration des exigences de capacité et de sécurité avec les partenaires. De plus, il existe des lacunes dans l’harmonisation des priorités opérationnelles du ministère de la Défense nationale (MDN) et des Forces armées canadiennes (FAC) avec la planification de la recherche de Recherche et développement pour la défense Canada (RDDC).

Efficience

Le programme de la connaissance de la situation dans tous les domaines a stimulé une intégration innovatrice et fructueuse de la gouvernance et des résultats communs. Son approche pan-domaines a conduit à une meilleure recherche et constitue une réalisation importante par rapport aux résultats fragmentés précédents.

Cependant, des lacunes subsistent qui ont entravé les progrès et l’efficacité optimale du programme, notamment dans les domaines suivants : gestion des achats à l’appui des opérations de recherche; gestion des personnes et des communications; et planification des dépenses. De plus, il y avait un manque de rapports sur le rendement stratégique pour aider à éclairer les décisions au niveau de l’organisation d’une manière ordonnée, cohérente et axée sur le rendement tout au long de la durée de vie du programme.

La majorité des lacunes évaluées dans le cadre de l’évaluation étaient particulièrement présentes dans les premières années du programme, et le Sous-ministre adjoint (Recherche et développement pour la défense Canada) (SMA[RDDC]) a déjà fait des progrès pour les combler.

Voir l’annexe A pour obtenir une liste complète des constatations et des recommandations.

Retour à la table des matières

Portée de l’évaluation

Couverture et responsabilités

L’évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du CT et le plan d’évaluation ministériel quinquennal du MDN et des FAC (AF 2017-2018 à AF 2021-2022), approuvé chaque année par le Comité de la mesure du rendement et de l’évaluation.

L’évaluation s’est concentrée sur l’examen d’une composante des programmes de RDDC qui est la plus vaste et la plus représentative de la recherche en S et T pour la défense. Par conséquent, l’évaluation portait principalement sur la mesure dans laquelle le programme de la connaissance de la situation dans tous les domaines permet la collaboration et génère des connaissances, des technologies et des solutions novatrices pour surmonter les difficultés liées à la surveillance au Canada, particulièrement dans l’Arctique. L’examen couvre la durée de vie prévue du programme, soit des AF 2015-2016 à 2019-2020, ainsi que la prolongation d’un an du programme jusqu’à l’AF 2020-2021. Le programme de la connaissance de la situation dans tous les domaines prendra fin au cours de l’AF 2021-2022. Les résultats de l’évaluation, ainsi qu’un rapport détaillé sur les leçons retenues du programme, seront utilisés pour tracer la voie à suivre pour les programmes de recherche ultérieurs, en particulier l’initiative DAN.

L’évaluation avait pour but de mesurer la pertinence, l’efficacité et l’efficience du programme.

La portée a été établie en consultation avec les principaux intervenants, y compris le SMA(RDDC), le Directeur général – Science et ingénierie (R et D) (DGSIRD) et le Directeur général – Programme (R et D) (DGPRD). Le SMA(RDDC) et le SMA(Svcs Ex) ont aussi fourni des conseils.

Exclus de la portée

Les éléments ci-dessous ne s’inscrivent pas dans la portée de l’évaluation :

• Centres de recherche (autres que ceux liés à la connaissance de la situation dans tous les domaines)
• Mobilisation de l’innovation en matière de sécurité et de défense
• Innovation pour la défense, l’excellence et la sécurité
• Programme du Canada pour la sûreté et la sécurité
• SCInergie 2020 et initiatives stratégiques connexes (bien que des activités récentes soient déterminées en vue de la construction à partir des résultats de la connaissance de la situation dans tous les domaines)

Dans le cadre de l’évaluation, on a utilisé plusieurs sources de données recueillies au moyen de méthodes de recherche qualitatives et quantitatives (voir l’annexe C pour obtenir les détails sur la méthodologie et les limitations).

Les principales constatations ont été formulées et regroupées par thème conformément aux indicateurs d’évaluation approuvés :

1. Pertinence
2. Efficacité
3. Efficience

Retour à la table des matières

Profil du programme

Description du programme

Le programme de science et technologie en matière de défense et de sécurité (STDS) procure au MDN et aux FAC un avantage sur le plan des connaissances et des technologies, ainsi que des solutions pour assurer la réussite des missions tout en favorisant une base robuste pour l’innovation afin d’assurer l’excellence et la sécurité de la Défense.

Le programme de STDS (IR 4.8) prend en charge la responsabilité essentielle (RE) à « [c]oncevoir et créer la force de l’avenir grâce à une compréhension approfondie de l’environnement opérationnel futur et des risques pour le Canada et ses intérêts en matière de sécurité. Renforcer la capacité de la Défense de cerner et de prévenir toute une gamme d’imprévus, de s’y adapter et d’y faire face par l’intermédiaire de réseaux d’innovation et de collaboration et grâce à la recherche de pointe » (Cadre ministériel des résultats, RE 4 – Concept de force de l’avenir).

À l’appui de la politique de défense du Canada, Protection, Sécurité, Engagement (PSE), l’administrateur général a approuvé le financement des services votés pour le Programme de S et T pour la connaissance de la situation dans tous les domaines, qui a été lancé au cours de l’AF 2015-2016 avec un financement sur cinq ans se terminant en 2019-2020. Une prolongation d’un an a été mise en place pour l’AF 2020-2021 afin de permettre la clôture de certains projets et la consolidation des résultats validés.

L’objectif principal du programme de la connaissance de la situation dans tous les domaines est de générer des connaissances pour éclairer les conseils fondés sur des données probantes concernant les options de surveillance des approches nordiques du Canada. La plus grande partie de la R et D est réalisée en sous-traitance par l’industrie et le milieu universitaire. Certains projets ont reçu un financement par l’intermédiaire du programme de S et T pour la connaissance de la situation dans tous les domaines, notamment :

• Radar transhorizon (OTHR)
• Recherche expérimentale d’une sentinelle sous-marine pour l’Arctique canadien (RESSAC)
• Analyse des menaces, des besoins et des lacunes
• Compression du cycle d’attribution des tâches, de recherche, de traitement, d’exploitation et de diffusion (ATRTED)

Voir l’annexe D et l’annexe E pour obtenir plus de détails sur les principaux éléments et sous-éléments du programme.

RDDC est le principal agent de prestation pour les investissements et les besoins en R et D pour la S et T. En plus de répondre aux besoins du MDN et des FAC, RDDC sert également la plupart des organisations de N1, notamment l’armée, la marine et la force aérienne, le soutien aux décisions stratégiques, le développement des forces interarmées, les opérations et le personnel.

Retour à la table des matières

Profil du financement du programme

En juillet 2015, à l’appui des priorités de PSE, l’administrateur général a approuvé un financement sur cinq ans de 133 millions de dollars, se terminant en 2019-2020. Le SMA(RDDC) est le promoteur du programme de S et T pour la connaissance de la situation dans tous les domaines pour le compte de l’administrateur général et de tous les N1. Un montant supplémentaire de 8,6 millions de dollars a été reçu dans le cadre du plan d’activités du SMA(RDDC) pour l’AF 2019-2020, et une prolongation d’un an a été mise en place pour l’AF 2020-2021 afin de permettre la clôture de certains projets et la consolidation des résultats validés (voir l’annexe F pour obtenir les détails fiscaux).

Source : rapports financiers pour la connaissance de la situation dans tous les domaines (2019-2020 et 2020-2021) *Les dépenses réelles pour 2020-2021 sont à jour en date du 28 janvier 2021. ** Les allocations d’ETP font l’objet d’un suivi que depuis l’AF 2017-2018 en raison de la nouvelle base de données.

Retour à la table des matières

Intervenants du programme

MDN et FAC : SMA(RDDC), Aviation royale canadienne (ARC) (y compris le Directeur général – Espace), NORAD, Marine royale canadienne, Commandement des opérations interarmées du Canada (COIC), État-major interarmées stratégique (EMIS), Chef – Développement des Forces  et Sous-ministre adjoint (Politiques) (SMA[Pol]).

Autres ministères : Conseil national de recherches, Agence spatiale canadienne, Agence des services frontaliers du Canada, Garde côtière canadienne, Gendarmerie royale du Canada, Ressources naturelles Canada, Pêches et Océans, Transports Canada et Environnement Canada.

Partenariats alliés et internationaux : Secrétaire adjoint du Pentagone à la défense pour la recherche et l’ingénierie, US NORAD and Northern Command, US Space Command, Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN), partenaires du Groupe des cinq (États-Unis, Royaume-Uni, Australie et Nouvelle-Zélande), United States Department of Defence (laboratoires de recherche).

Secteur privé et université : Plus de 27 partenaires de l’industrie et 9 établissements universitaires clés sont engagés dans la recherche et l’analyse pour soutenir le développement d’options pour assurer une meilleure connaissance du domaine des approches aériennes, maritimes de surface et sous-marines au Canada et dans l’Arctique en particulier. 

Retour à la table des matières

Pertinence

Cohérence avec les rôles, les priorités et les résultats

Harmonisation avec les rôles et les responsabilités du gouvernement et du Ministère

Le programme de S et T pour la connaissance de la situation dans tous les domaines est un élément clé de PSE, qui s’engage à assurer une meilleure connaissance de la situation grâce à plusieurs initiatives, telles que :

• Faire du renseignement, de la surveillance et de la reconnaissance interarmées dans l’Arctique une priorité en matière de R et D pour la défense afin de trouver des solutions novatrices aux problèmes de surveillance dans le Nord. (Initiative 69)
• Collaboration avec les États-Unis. afin de développer une nouvelle technologie visant à améliorer la surveillance et le contrôle dans l’Arctique, notamment le renouvellement du Système d’alerte du Nord. (Initiative 109)

De plus, la Loi sur la défense nationale (article 4) établit le ministre comme responsable de la recherche relative à la défense du Canada.

Harmonisation avec les plans, les priorités et les résultats escomptés du gouvernement et du Ministère

• Stratégie de S et T pour la défense et la sécurité
• Stratégie de défense Le Canada d’abord et plan de défense du Canada 2018-2023
• Discours du Trône et lettres de mandat (2015 et 2019)
• Plans ministériels (innovation en matière de défense; concept de force de l’avenir)
• Rapports sur les résultats ministériels (S et T)

Les discours du Trône et les lettres de mandat (2015 et 2019) indiquent tous deux que le gouvernement a des rôles et des responsabilités mandatés et imposés par la loi pour accorder la priorité à la surveillance et au contrôle du territoire canadien et de ses approches, surtout dans nos régions arctiques afin de défendre la souveraineté du Canada, protéger l’Amérique du Nord et renforcer la sécurité internationale.

La connaissance de la situation dans tous les domaines est manifestement cohérente avec les priorités du MDN et est mentionnée dans les résultats ministériels suivants :

• 4.1 – Les capacités de la Défense sont conçues pour faire face aux menaces futures.
• 4.2 – Le pays recourt à des solutions novatrices pour relever les défis qui se posent au chapitre de la défense et de la sécurité.

Besoin continu

Avant la connaissance de la situation dans tous les domaines, l’intendance de la surveillance dans le Nord et les régions éloignées était dispersée et fragmentée entre les éléments des FAC. La connaissance de la situation dans tous les domaines est un programme de recherche complet touchant tous les domaines (par exemple, espace aérien, surface maritime, environnement sous-marin) et permettant de développer des synergies.

Le SMA(Pol) considère que le programme de connaissance de la situation dans tous les domaines est un élément fondamental clé de la modernisation du NORAD et du travail de défense continentale. Les résultats et les conseils stratégiques fournis dans le cadre du programme ont été essentiels pour éclairer l’élaboration de politiques et les conseils. Par exemple, le programme de la connaissance de la situation dans tous les domaines éclaire les principales décisions ministérielles et gouvernementales, y compris le budget 2021 et la politique de défense continentale actuelle.

Les répondants au sondage sont d’accord ou tout à fait d’accord pour dire que :

Il existe un besoin continu et mesurable en connaissances ainsi qu’en conseils S et T pour la connaissance de la situation dans tous les domaines.

Retour à la table des matières

Combler les lacunes stratégiques

Le gouvernement du Canada a accordé la priorité à la planification scientifique de la sécurité et de la technologie et a également mis l’accent sur les dossiers liés à l’Arctique et sur la science gouvernementale appuyant des résultats de haut niveau. Pour assumer cette responsabilité supplémentaire, le MDN a investi 133 millions de dollars dans le programme de la connaissance de la situation dans tous les domaines , de 2015 à 2020, afin de faire des recherches et des analyses ainsi que de déterminer, d’évaluer et de valider les technologies qui peuvent accroître la connaissance de la situation dans les airs, sur l’eau et sous l’eau dans le Nord.

La connaissance de la situation dans tous les domaines a contribué à fournir des conseils stratégiques pour la prise de décision de la haute direction au sein du MDN, des FAC, du gouvernement américains et du NORAD.

Retour à la table des matières

Orienter les politiques

• La technologie radar du Système d’alerte du Nord , qui fournit une connaissance de la situation actuelle quant à la défense dans l’Arctique, doit être remplacée dès 2025.
• Les progrès dans les capacités de la menace, ainsi que le changement climatique et l’évolution des facteurs géopolitiques stratégiques et mondiaux, se combinent pour créer une nouvelle génération de menaces et nécessitent une modernisation des capacités de surveillance du NORAD.
• La nature changeante du contexte des menaces en Amérique du Nord exige que le Canada et les États-Unis travaillent ensemble pour améliorer leur technologie et mettre à niveau leurs capacités afin de vaincre ces menaces.
• Les résultats générés par le programme de S et T pour la connaissance de la situation dans tous les domaines ont été soigneusement examinés et utilisés dans la définition d’un nouveau programme – DAN – qui est considéré comme une initiative de suivi à grande échelle.
• La connaissance de la situation dans tous les domaines oriente également l’éventail du NORAD et de la politique de défense continentale établie par le SMA(Pol).

Retour à la table des matières

Efficacité

Planification organisationnelle

Financement rapide et soudain

L’allocation des fonds pour la connaissance de la situation dans tous les domaines a été rapide et soudaine, ce qui a fait en sorte que les projets ont été lancés sans plan ni charte appropriés et que le programme a été exécuté de façon accélérée.

Le manque de financement prévisible a entraîné une phase de planification et de définition incomplète

Le programme a été lancé sans phase de définition complète (y compris l’établissement de priorités et de jalons) ainsi que sans analyse des lacunes et planification des activités suffisantes. Les analyses de rentabilisation et les propositions du projet ont été établies rapidement, et le financement a été approuvé et versé alors qu’il n’y avait pas de résultats escomptés pleinement articulés pour la connaissance de la situation dans tous les domaines.

L’analyse des documents et les entrevues clés indiquent que l’absence d’une phase de planification et de définition officielle est l’un des problèmes majeurs qui a limité la capacité d’établir efficacement des objectifs et des résultats, ralenti les progrès au cours des dernières années et retardé la recherche et les progrès opérationnels, ce qui a une incidence sur les jalons, les délais et les calendriers de la connaissance de la situation dans tous les domaines ainsi que la clarté des buts et des objectifs. Une prolongation d’un an a été mise en place pour l’AF 2020-2021 afin de permettre la clôture de certains projets et la consolidation des résultats.

Certains répondants au sondage ont indiqué que l’absence d’une formulation claire des objectifs de recherche était un problème. Certaines personnes interrogées ont noté que même si le personnel du SMA(RDDC) a aidé à orienter l’apport ministériel dans la planification de la surveillance dans le Nord, l’annonce propre à la connaissance de la situation dans tous les domaines semblait précipitée.

Le manque de financement annuel prévisible était également perçu comme un obstacle à l’efficacité accrue du cycle de gestion du programme et de planification à long terme.

Difficultés rencontrées lors des premières années

Retour à la table des matières

Recherche et production de connaissances

Différents niveaux de progrès selon les domaines

• Avancée relativement plus importante du côté aérien, en particulier avec le NORAD.
• L’OTHR est le projet le plus prometteur, et ce sera un indicateur clé pour déterminer dans quelle mesure la connaissance de la situation dans tous les domaines a généré des options qui peuvent être entièrement déployées.
• Les différences de logistique et de système de sécurité entre le Canada et les États-Unis étaient parfois un problème. L’intégration de la recherche était un peu plus transparente avec la US Air Force que la US Navy.

Dans l’ensemble, les répondants au sondage sont satisfaits par le fait que les connaissances et les solutions possibles générées par la connaissance de la situation dans tous les domaines sont en voie de répondre aux besoins actuels et futurs des FAC en matière de qualité et de faisabilité des projets liés à la connaissance de la situation dans tous les domaines.

Difficultés uniques liées aux opérations dans les régions nordiques et éloignées

Des progrès ont été réalisés malgré le fait que travailler dans l’Arctique comporte des difficultés uniques.

Retour à la table des matières

Collaboration et établissement de partenariats

La recherche et l’analyse pour la connaissance de la situation dans tous les domaines ont été menées en partenariat avec les autres ministères, les alliés du Groupe des cinq, ainsi que des engagements avec les universités et l’industrie. La collaboration et les partenariats étaient essentiels pour la connaissance de la situation dans tous les domaines. Les États-Unis sont le principal allié du Canada, car les deux pays sont confrontés à des menaces communes, et il existe un commandement binational au sein du NORAD. Les deux pays partagent l’Arctique et la responsabilité de défendre le Nord.

Une collaboration existait également avec les alliés de l’OTAN et les pays du Nord qui avaient des domaines d’intérêt semblables (voir l’annexe G pour connaître le contexte international). Cependant, comme le programme était spécialisé dans les approches nordiques et impliquait des projets et des technologies hautement classifiés, la collaboration à l’extérieur des partenariats canado-américains était limitée.

Presque toutes les personnes interrogées et la majorité des répondants au sondage sont d’accord avec le fait que le programme de la connaissance de la situation dans tous les domaines favorise et utilise efficacement les partenariats. 

Par contre, 68 % des répondants au sondage ont indiqué que le programme de la connaissance de la situation dans tous les domaines est aux prises avec 37 % des enjeux internes et externes.

Difficultés

Approches pour les données classifiées

Il est nécessaire d’établir des approches plus efficaces et cohérentes quant aux données classifiées, afin de ne plus nuire à la rapidité d’exécution des projets et à leur intégration avec les partenaires.

• La majorité des personnes interrogées et des répondants au sondage ont noté que les mécanismes de sécurité et de classification et outils de classification inefficaces ont nui aux partenariats et ont retardé les projets (p. ex., différents systèmes de cote de sécurité aux États-Unis par rapport
  au Canada).
• Les conditions des partenariats avec les États-Unis et le NORAD gagneraient à être revues ou mises à jour pour mieux coordonner les activités de recherche.
• Nous n’étions pas préparés à faire face aux différents systèmes de cote de sécurité, ce qui a entraîné des retards.
• L’accès restreint aux véhicules et aux navires de recherche pour les contrats classifiés a interrompu l’avancement de certains projets.
• Manque d’installations dédiées au MDN et aux FAC pour les travaux classifiés.
• Certaines inquiétudes concernant les difficultés en matière de sécurité dans les collaborations avec l’industrie et les universités.

Retour à la table des matières

Valeur ajoutée stratégique

Lacunes dans l’intégration de la planification opérationnelle du MDN et des FAC et de la planification de la recherche de RDDC

Les responsables de la défense et la sécurité du Canada comptent sur RDDC et ses partenaires pour cerner les avancées en S et T qui donnent aux FAC l’avantage dont elles ont besoin pour renforcer leurs capacités afin de surmonter les nouvelles menaces ou les menaces non conventionnelles et de mener à bien leurs missions. La capacité des FAC à se défendre et à effectuer des opérations dans l’Arctique ainsi que dans d’autres environnements extrêmes ou hostiles est une priorité.

Pour aider RDDC à fournir les solutions de S et T nécessaires au MDN et aux FAC, ainsi qu’à fournir les conseils nécessaires pour maintenir un avantage technologique et des connaissances pour protéger et défendre le nord du Canada, le MDN et les FAC doivent jouer un rôle proactif pour assurer la clarté de leurs besoins en recherche et technologie et leur communication à RDDC.

RDDC

76 % des répondants au sondage sont d’accord avec le fait que les projets en matière de la connaissance de la situation dans tous les domaines sont cohérents avec les priorités générales du programme de STDS.

Cependant, les répondants et les personnes interrogées ont indiqué qu’il y a des messages incohérents au sujet des priorités de RDDC et de la façon dont l’organisation devrait structurer son travail.

• RDDC pourrait collaborer plus étroitement avec les FAC.
• La main-d’œuvre perçoit un manque de clarté dans la façon dont son travail s’harmonise avec les priorités de RDDC et les opérations des FAC.
• Le travail semble se faire uniquement projet par projet, sans ordre de priorité.
• La connaissance des priorités et des objectifs stratégiques de RDDC n’est pas efficace.

Une préoccupation du personnel de recherche est que RDDC devrait moins compter sur les besoins des projets individuels ou des généralités dans les différents éléments, et plutôt utiliser une approche intégrée et hiérarchisée. 

MDN et FAC

La majorité des répondants au sondage sont d’accord ou tout à fait d’accord pour dire que la connaissance de la situation dans tous les domaines a contribué à éclairer les options de planification dans le domaine de la S et T pour la défense (p. ex., planification du développement des forces, capacité de surveillance des FAC dans les régions nordiques et éloignées).

Cependant, il manque de direction proactive en ce qui concerne l’établissement des priorités pour les solutions ou les technologies qui doivent évoluer :

• Les priorités dans le Nord ne sont pas clairement établies ou communiquées.
• Les ressources et le travail restent sur de multiples dossiers de recherche qui peuvent ne pas être prioritaires ou ne pas aboutir. Il n’y a pas de processus décisionnel de style « aller de l’avant ou non ».
• On ne concentre pas les ressources sur les connaissances prometteuses cernées.

Retour à la table des matières

Résultats

De nombreux travaux de recherche sont encore au stade expérimental

Les capacités potentielles générées par les connaissances, les prototypes d’équipement et d’autres options techniques de R et D ne peuvent être démontrées qu’une fois qu’elles passent d’un statut expérimental à l’étape des tests de faisabilité. Reconnaissant que la connaissance de la situation dans tous les domaines est de nature exploratoire, les investissements sont importants et ont évolué rapidement pour atteindre le NMT et même aller au-delà de ce dernier. Certains conseils et solutions ont été mis en œuvre, et une quantité importante de travaux de recherche est encore sur le point de démontrer la validité et les essais sur le terrain.

Pratiquement toutes les personnes interviewées ont indiqué que les contributions de la connaissance de la situation dans tous les domaines au développement d’options en matière de solutions innovatrices pour la surveillance ne peuvent pas être validées tant qu’elles ne sont pas passées au niveau de validation ou de faisabilité.

Difficultés

Certaines des difficultés rencontrées pour atteindre le niveau de faisabilité ou d’opérationnalisation comprennent :

• Absence de plans d’exploitation et de processus décisionnel clair.
• Le niveau de faisabilité ou de déploiement de certains projets est retardé en raison de la COVID-19 (comme l’OTHR).
• La portée du problème de surveillance est plus grande que les ressources affectées à la connaissance de la situation dans tous les domaines .
• Bien que reconnue comme étant une initiative de collecte d’options, la fenêtre de cinq ans du programme de connaissance de la situation dans tous les domaines n’est pas suffisante pour déterminer des solutions opérationnelles et élever le NMT pour la plupart des projets.

Important :
L’applicabilité par rapport aux exigences opérationnelles devrait être vérifiée à l’avenir.

Retour à la table des matières

Efficience

Gestion des contrats et des achats

Lacunes dans le soutien aux opérations de recherche

La gestion des achats est essentielle pour garantir l’efficacité, l’équité et la transparence de la passation des marchés. De multiples facteurs ont contribué aux difficultés et aux retards perçus du projet, notamment le manque d’expertise dédiée aux achats et d’un bureau de gestion de projet pour soutenir les travaux de recherche et fournir des conseils sur les exigences en matière de propriété intellectuelle. Il s’agissait d’un défi particulier à relever au cours des premières années du programme.

La durée de traitement a souvent été signalée comme étant un problème à la fois lors de l’examen des documents et des entrevues.

• Sur les 492 marchés attribués pour soutenir la connaissance de la situation dans tous les domaines, l’évaluation a révélé que la durée de traitement moyenne des marchés dont la valeur s’élève à plus de 25 000 $ est de plus de cinq mois.
• Il convient également de noter le manque de données sur le rendement en raison d’un problème d’intégrité du SIGRD entre 2016-2018.
• Les rapports d’état périodiques sur la connaissance de la situation dans tous les domaines indiquent que les retards dans la passation des marchés ont nui à la réalisation des livrables de haut niveau et ajouté un risque au calendrier.
• Pour près de 80 % des personnes interrogées, les règles de passation des marchés sont considérées comme trop compliquées et manquent de clarté.

Les processus de passation de marchés ont également été touchés par des facteurs propres à la connaissance de la situation dans tous les domaines, notamment :

• Nature sensible et classifiée de certains projets
• Environnement physique et éloigné dans l’Arctique, où le travail est limité aux mois d’été et où les approbations d’achat sont nécessaires bien à l’avance ou la saison est perdue
• Difficultés liées à l’engagement de la main-d’œuvre locale en raison du fardeau perçu à l’égard des rapports du quartier général à Ottawa.

90 % des personnes interrogées et 19 % des commentaires du sondage indiquaient que la connaissance de la situation dans tous les domaines a connu des problèmes d’approvisionnement, ce qui a entraîné des retards.

Retour à la table des matières

Gestion des personnes

Certaines des lacunes majeures perçues par rapport à une main-d’œuvre et un milieu de travail sains ont été soulevées lors sondage, des entrevues, des réunions de groupe de travail et des visites sur place relativement à l’évaluation. Les voici :

Personnel de soutien non financé

L’allocation de 133 millions de dollars sur cinq ans pour la connaissance de la situation dans tous les domaines n’était pas proportionnelle à une augmentation de l’enveloppe des traitements et salaires (ETS) pour le personnel scientifique ou de soutien supplémentaire, ou un bureau de gestion de projet dédié. De plus, un manque perçu de priorités opérationnelles a conduit le personnel existant à entreprendre des recherches pour la connaissance de la situation dans tous les domaines en plus de leurs travaux en cours. 

Retour à la table des matières

Gestion financière

Lacunes dans la planification organisationnelle

Dans le cadre d’un financement soudain, avec dotation annuelle, la flexibilité et la capacité de planifier à long terme étaient limitées. Les données probantes révèlent :

• qu’il y a un manque de planification budgétaire proactive et d’analyses des risques, en particulier au cours des premières années;
• que la nature pluriannuelle des grands projets complexes n’est pas envisagée de manière proactive;
• que le manque de flexibilité pour réaffecter le financement entre les années et la longue durée des demandes de propositions majeures ont conduit à des péremptions de fonds. 

On a procédé à une planification organisationnelle détaillée après le lancement du programme (au cours de la première année) puisque les marchés et la mise en œuvre de la recherche ne commençaient véritablement qu’à partir de la deuxième année. Cela a également créé des retards et des ressources non utilisées pour les dépenses au cours des AF subséquentes. Certaines réaffectations ont été absorbées par le budget de base de S et T pour compenser à la fin.

L’inefficacité dans la planification des dépenses dans la période de cinq ans a eu une incidence sur les échéanciers du projet, et a été un facteur de la demande de prolongation du programme d’un an pour la clôture prévue des projets.

En outre, il y a un manque de données sur les ETP et l’ETS liés à la connaissance de la situation dans tous les domaines, et le financement n’incluait pas d’allocation pour l’ETS.

Retour à la table des matières

Rentabilité

Manque de données et d’analyses des coûts

Il n’a pas été possible d’évaluer la rentabilité du programme en raison du manque de données permettant d’établir le rapport entre les coûts administratifs et les coûts du programme.

Le manque de données sur les coûts administratifs et les frais généraux est conforme à la perception du personnel scientifique, qui a indiqué en très grande majorité qu’un fardeau de déclaration indu leur était imposé. Ces commentaires incluent les difficultés souvent citées par les experts en la matière à qui plusieurs gestionnaires ont demandé des rapports administratifs redondants.

Suivi insuffisant des ratios des coûts administratifs par rapport aux coûts du programme

Alors que la plupart des intervenants du programme interrogés et certains répondants au sondage ont indiqué que les coûts du programme sont généralement limités, ils ont soulevé le besoin de faire un meilleur suivi du ratio des coûts administratifs par rapport aux coûts du programme.

Bien que des informations sur les dépenses globales soient disponibles pour les contrats et les opérations basés sur des projets, des ventilations détaillées des coûts d’exploitation et d’entretien ainsi que des coûts administratifs de la recherche scientifique propres à la connaissance de la situation dans tous les domaines ne sont pas disponibles.

Étant donné que la connaissance de la situation dans tous les domaines est une sous-composante du programme global de S et T, ses coûts administratifs ont été intégrés dans le budget de référence chaque année. L’analyse des coûts et des frais généraux propres à la connaissance de la situation dans tous les domaines n’a pas fait l’objet d’un suivi officiel.

Il manque aussi le nombre d’ETP pour les deux premières années ainsi que les frais généraux administratifs et de gestion du programme pour toutes les années.

Efficacité globale

Malgré les lacunes dans les données, tout indiquait que les dépenses globales par rapport au budget étaient efficaces et consacrées aux livrables liés aux projets.

La majorité des intervenants interrogés ont expliqué que, dans l’ensemble, la plupart des dépenses liées aux projets ont été consacrées aux marchés, à la recherche, à l’équipement et à l’installation, ainsi qu’à la main-d’œuvre.
 

Important :
Il faut chercher des options pour réduire le fardeau administratif dans un futur programme.
 

Retour à la table des matières

Gouvernance et surveillance

Le programme de connaissance de la situation dans tous les domaines a stimulé une intégration innovatrice et fructueuse de la gouvernance et des résultats communs. Son approche pan-domaines a conduit à de meilleurs résultats de recherche pour les FAC dans tous les éléments. Il s’agit d’une réalisation et d’un progrès importants par rapport aux résultats fragmentés précédents. La connaissance de la situation dans tous les domaines a été un catalyseur clé pour faire passer la recherche sur la défense et la sécurité d’une perspective d’intervenants isolées vers des résultats plus holistiques et intégrés afin de générer des connaissances sur la surveillance dans tous les domaines (par exemple, espace aérien, surface maritime et environnement sous-marin). 

La majorité des répondants au sondage et des personnes interrogées sont d’accord pour dire que le programme a des structures de gouvernance et de surveillance efficaces, avec des intervenants et des clients bien représentés.

Retour à la table des matières

Prise de décision axée sur le rendement

Les progrès sont consignés au niveau du projet, y compris des données telles que les activités, le budget, le calendrier, la portée et la surveillance des risques. Des rapports d’état périodiques sont utilisés pour les projets. Cela a été amélioré avec des mises à jour progressives et des révisions trimestrielles du programme, ou plus fréquemment, selon les besoins. Les résultats de la révision trimestrielle du programme ont été utilisés (d’un point de vue financier, de l’état du projet individuel, des moments critiques, de l’évaluation des risques et des étapes clés) pour mettre à jour le rapport d’état sur le programme.

Les progrès ont fait l’objet d’un suivi, projet par projet. Les résultats ont été fournis à la haute direction; au CSR et aux directeurs principaux pour faire le suivi des progrès ainsi que comprendre les obstacles, les contraintes ou les difficultés. Cependant, il n’y avait aucun point de vue externe ou neutre impliqué pour surveiller le rendement et fournir un avis scientifique éclairé à l’équipe de direction du programme avant de procéder à la prise de décision.

Une approche holistique à l’échelle du programme en matière de production de rapports aurait pu être plus efficace dans un programme intégré multi-portefeuilles comme le programme de S et T pour la connaissance de la situation dans tous les domaines. Le programme n’a pas de rapport stratégique holistique sur son rendement pour aider à éclairer les décisions d’une manière cohérente et axée sur le rendement, ce qui a eu une incidence sur la mise à jour en temps réel des modifications apportées à la portée des projets à l’échelle du programme.

Lorsque le programme a été mis en place, il n’était pas bien instrumenté et il n’était pas suffisamment clair sur ce qui devait faire l’objet d’un suivi en matière de mesures de rendement. Ainsi, les mesures de rendement et les indicateurs qui sont essentiels pour surveiller les progrès du programme et l’avancement des résultats n’ont pas été entièrement établis. Il faut établir des mesures de rendement cohérentes.

En outre, le programme n’avait pas de capacité stratégique rigoureuse pour analyser et intégrer les données des différents projets dans des outils utiles et tactiques et d’une manière qui puisse être comprise par tous les intervenants du programme afin d’éclairer la prise de décision. Ces outils pourraient inclure des tableaux de bord stratégiques, qui aideraient à surveiller et à analyser le statut des indicateurs de rendement clés ainsi qu’à formuler les recommandations et l’orientation.

Le lancement rapide de la connaissance de la situation dans tous les domaines a eu une incidence sur la capacité de procéder à une phase de planification efficace pour le programme, y compris la définition complète de la portée et l’établissement de jalons. Cela a rendu difficile la validation des résultats par rapport aux objectifs. Les intervenants du programme ont expliqué que comme ils se retrouvent à la fin du financement de la connaissance de la situation dans tous les domaines sans savoir ce qui vient ensuite, cela signifie que le programme n’était probablement pas suffisamment clair quant à la définition des objectifs et des résultats ainsi que la mesure des progrès et des réalisations par rapport à ces derniers. 

Retour à la table des matières

Conclusions

Il existe un besoin manifeste pour le programme de la connaissance de la situation dans tous les domaines ainsi que ses connaissances et conseils scientifiques et technologiques. Le programme est clairement harmonisé aux plans et aux priorités du gouvernement et contribue directement à l’établissement des politiques. La R et D liée à la connaissance de la situation dans tous les domaines offre des options pertinentes et innovatrices pour la planification et les programmes futurs de la défense, et trace aussi la voie à suivre dans de nouvelles initiatives de recherche à grande échelle. Pour aider ces programmes à atteindre les résultats escomptés de manière efficace et efficiente, des recommandations ont été formulées dans les domaines suivants lors de l’évaluation :

Retour à la table des matières

Annexe A – Principales constatations et recommandations

Retour à la table des matières

Annexe B – Plan d’action de la direction

Le SMA(RDDC) a utilisé de manière proactive les leçons apprises du programme de la connaissance de la situation dans tous les domaines pour orienter les programmes actuels et futurs, en particulier l’initiative DAN. De plus, le SMA(RDDC) mobilisera le dirigeant principal des finances (DPF) du MDN pour établir des niveaux de financement plus prévisibles pour le programme de STDS afin de mieux répondre aux exigences des partenaires.

De plus, le SMA(RDDC) a lancé SCInergie 2020 à l’automne 2018. Il s’agit d’un effort stratégique coordonné pour relever les lacunes et formuler des recommandations pour améliorer la gestion globale de l’organisation. Toutes les activités entreprises étaient liées à quatre piliers : gouvernance, personnes, traitement et incidence. Plusieurs recommandations découlant de SCInergie sont en cours ou ont été mises en œuvre et elles répondent directement ou indirectement aux recommandations de l’évaluation sur la connaissance de la situation dans tous les domaines, y compris l’établissement de responsabilités et de pouvoirs clairs pour la gestion du programme. Le SMA(RDDC) s’est engagé à continuellement améliorer tous les aspects de son programme, notamment en trouvant des moyens d’être plus agiles avec les processus d’approvisionnement afin d’augmenter l’incidence globale de la science pour le Ministère.

Au cours des années qui ont suivi le lancement du programme de la connaissance de la situation dans tous les domaines, le SMA(RDDC) a révisé sa structure organisationnelle pour éliminer les cloisonnements et créer une synergie interne entre les différents intervenants du programme. À ce titre, le SMA(RDDC) gère maintenant un programme de STDS intégré. Grâce à une nouvelle gouvernance renforcée par l’intermédiaire du comité directeur des investissements en S et T, le programme de STDS s’harmonise avec les priorités du CAF. 

Mesures de la direction

• Le SMA(RDDC) a établi la direction de la DGPRD pour planifier et coordonner de manière centralisée toutes les activités du programme de STDS, y compris l’établissement des objectifs, la définition des jalons et l’établissement des pouvoirs délégués pour le programme.

BPR : Chef d’état-major (RDDC)  
Échéance : TERMINÉ

• Comme des afflux inattendus de fonds pour la connaissance de la situation dans tous les domaines ont entraîné des difficultés importantes et ont nui à l’efficacité des processus de planification. Pour éviter que cela ne se reproduise, le DPF sera mobilisé pour réévaluer les besoins de financement fondamentaux du SMA(RDDC).

BPR : Chef d’état-major (RDDC)  
Échéance : mars 2023 (une mise à jour d’une page sera fournie d’ici mars 2022)
BC : SMA(FIN)

Mesures de la direction

• Le SMA(RDDC) continuera de renforcer les partenariats stratégiques avec les États-Unis, le NORAD et d’autres intervenants grâce à l’analyse des ententes et des outils actuels; créer un outil d’aide à la décision pour hiérarchiser les partenariats stratégiques; formuler des recommandations clés au SMA(RDDC) pour les futurs partenariats et processus afférents.

BPR : DGPSRD  
Échéance : juin 2023 (une mise à jour d’une page sera fournie d’ici mars 2022)

• Le SMA(RDDC) terminera l’analyse des options et présentera ensuite la proposition pour l’amélioration de la capacité de recherche en S et T (réseau de recherche Secret et Très secret permettant l’échange de la recherche et de l’information avec les partenaires et les alliés) au comité de gestion du programme du MDN aux fins d’approbation de projet (phase de définition) et du transfert subséquent de la responsabilité du projet au Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information).

BPR : DSTIRD  
Échéance : avril 2022 

Mesures de la direction

• En s’appuyant sur une étude indépendante, des mesures ont été prises pour augmenter les ressources dédiées aux communications organisationnelles et mettre en œuvre des processus de communications internes améliorés. Le SMA(RDDC) continuera d’améliorer ses capacités de communications internes.

BRP : DPGSRRD  
Échéance : TERMINÉ

• Le SMA(RDDC) préparera un plan stratégique des RH pour résoudre les difficultés et tirer profit des possibilités liées à la gestion des talents, à la gestion de la succession et au recrutement.

BRP : DPGSRRD    
Échéance : mars 2022

• Le SMA(RDDC) continuera de renforcer son application du processus d’évaluation de la santé des capacités de R et D établi afin d’évaluer sa capacité à fournir les capacités de R et D actuelles et à prévoir les futurs besoins en matière de capacités. Cette évaluation élargie permettra à RDDC de cerner les domaines de capacité cibles pour la croissance, le maintien ou le dessaisissement. Ce processus permettra de surmonter les difficultés relatives à la charge de travail, de réaffecter les ressources aux priorités et de combler les lacunes relevées.

BPR : DGSIRD     
Échéance : mars 2023 (une mise à jour d’une page sera fournie d’ici mars 2022)

Mesures de la direction

• La création du comité directeur des investissements en S et T en décembre 2020 et le processus par lequel les exigences de R et D de N1 sont évaluées et hiérarchisées par rapport aux priorités du MDN sont terminés.

BPR : DGPRD  
Échéance : TERMINÉ

• La mise en place du processus de collecte, de gestion et de hiérarchisation des exigences des partenaires de N1 est terminée.

BPR : DGPRD  
Échéance : TERMINÉ

Mesures de la direction

• Le SMA(RDDC) a mis en place une nouvelle structure de gouvernance du programme de STDS en décembre 2020 pour orienter les investissements en R et D, évaluer et hiérarchiser les activités de R et D ainsi qu’exécuter des programmes de recherche à grande échelle.

BPR : SMA(RDDC)    
Échéance : TERMINÉ

Mesures de la direction

• Les processus d’approvisionnement de RDDC ont été améliorés ou mis en œuvre pour soutenir directement les principaux programmes ou initiatives de STDS. L’équipe d’approvisionnement de RDDC a lancé un processus d’approvisionnement entièrement harmonisé qui est conforme à toutes les politiques et directives du Ministère et du Secrétariat du Conseil du Trésor, et a mis en œuvre une application électronique pour envoyer des billets en matière d’approvisionnement pour améliorer l’exactitude et l’efficacité du processus de demande d’approvisionnement. RDDC a également établi une solide communauté de pratique parmi les bureaux d’approvisionnement régionaux et la haute direction de l’approvisionnement au sein de RDDC.

BRP : DSGRD   
Échéance : TERMINÉ

• Pour la conception de futures initiatives de recherche majeures, RDDC a établi la pratique d’intégrer le personnel d’approvisionnement et de gestion de projet dans le processus de planification.

BRP : DSGRD   
Échéance : TERMINÉ

Mesures de la direction

• Le SMA(RDDC) établira et améliorera des tableaux de bord de rendement au niveau stratégique qui couvrent toutes les activités du programme afin d’éclairer la prise de décision au sein de divers comités de RDDC, y compris le comité consultatif du programme de S et T.

BPR : DGPRD   
Échéance : décembre 2021

• RDDC étendra son cadre de gestion du rendement pour intégrer des exigences de rendement de haut niveau pour le
  programme de STDS.

BRP : DPGSRRD    
Échéance : mars 2023 (une mise à jour d’une page sera fournie d’ici mars 2022)

Retour à la table des matières

Annexe C – Méthodes d’évaluation et limitations

Les conclusions et les recommandations de l’évaluation ont été éclairées par de multiples sources de données et méthodes de recherche qualitatives et quantitatives recueillies tout au long de la phase d’exécution pour renforcer la rigueur et assurer la fiabilité des informations et des données étayant les conclusions. Ces sources de données ont été triangulées et les conclusions préliminaires transmises avec la direction du programme dans le cadre d’un processus de collaboration pour assurer l’exactitude et l’impartialité. La méthode de recherche utilisée pour définir la portée des évaluations et les réaliser est la suivante :

Revue de la documentation ainsi que des données administratives et financières

Un examen préliminaire des documents fondamentaux a été réalisé pendant la phase de planification de l’évaluation pour assurer une bonne compréhension du programme et servir de base à la définition de la portée et de la matrice d’évaluation. La portée de l’examen a été considérablement élargie au cours de la phase d’exécution de l’évaluation, et le programme a fourni une base de données de planification, de mesure du rendement, de finances et de RH, ainsi que d’autres documents requis pour la collecte et l’analyse des données. L’équipe d’évaluation a examiné plus de 200 documents, notamment des rapports administratifs ministériels, des documents de programme, des rapports d’état du programme, des procès-verbaux des réunions, des plans ministériels, des rapports sur les résultats, des politiques et des mandats applicables au programme ainsi que des sites Web internes et externes.

Entrevues avec des informateurs clés

L’équipe d’évaluation a travaillé avec un agent de liaison du programme pour identifier les personnes à interroger. Au total, 36 entrevues ont été menées avec divers intervenants, notamment les SMA, les DG, le DSTCE, les DC de RDDC, le personnel de l’ATRTED, de la RESSAC et de l’OTHR, les partenaires du MDN et des FAC (NORAD, ARC). Certains intervenants du programme ont eu des discussions confidentielles avec l’équipe d’évaluation. Les données des entrevues ont été soigneusement saisies, ce qui a permis d’effectuer une analyse thématique rigoureuse. Les données ont été recoupées avec d’autres sources de données. 

Sondage

Un sondage en ligne bilingue a été préparé et envoyé à un large éventail d’intervenants internes et externes. Le sondage axé sur l’évaluation de l’efficacité et de l’efficience du programme. Le sondage a été développé à l’aide du logiciel Snap Survey et mené à l’aide des plateformes internes (Réseau étendu de la Défense) et externes (Snap WebHost). Le lien du sondage en ligne a été envoyé par courriel au personnel et aux intervenants de divers niveaux et qui participent ou ont participé au programme : membres des FAC, personnel des finances et de gestion de projet, scientifiques, personnel de l’approvisionnement, etc. Le sondage a été en ligne pendant deux semaines (du 4 au 18 décembre 2020). Pendant cette période, un courriel de rappel a été envoyé. Dans l’ensemble, le taux de réponse était élevé, soit environ 48 % (41/86).

Études de cas et visite sur place

Afin de recueillir des données opérationnelles complètes relatives aux programmes, les équipes d’évaluation effectuent généralement des visites sur place. L’équipe d’évaluation a utilisé une approche d’étude de cas qui comprenait une visite sur place pour obtenir un aperçu supplémentaire de certaines des activités de S et T des projets et des travaux en cours. Elle a entrepris une visite des modèles de réseaux d’antennes au Centre de recherche d’Ottawa, près de Shirley’s Bay. La visite a couvert la zone de transmission 2 et la zone de réception 6. Bien qu’à l’origine, il était prévu de couvrir les quatre régions où se trouvent les centres de recherche de RDDC (Alberta, Ontario, Québec et Atlantique), la pandémie et les restrictions de déplacement afférentes ont empêché l’équipe d’évaluation de réaliser toute la partie sur l’étude de cas de la méthode d’évaluation.

Entrevues en groupe de discussion

En raison de la pandémie, l’équipe d’évaluation n’a organisé qu’une seule séance de groupe de discussion pour recueillir des informations directes en personne auprès des scientifiques de RDDC du Centre de recherche d’Ottawa. Le groupe de discussion a également été suivi de discussions confidentielles qui ont été demandées par certains des participants du groupe ou d’autres intervenants qui ont été référés à l’équipe de direction de l’évaluation par leurs collègues pour faire part de leurs points de vue sur certains aspects de l’évaluation.

Contraintes relatives à l’évaluation

Les limitations de l’évaluation et des stratégies d’atténuation employées dans le processus d’évaluation sont présentées ci-dessous.

Retour à la table des matières

Annexe D – Composantes du programme

Aperçu

L’initiative de connaissance de la situation dans tous les domaines applique la recherche en S et T pour trouver, développer et démontrer des solutions possibles pour des capacités de surveillance et de détection améliorées dans les domaines spatiaux, aériens et maritimes pour les FAC, en particulier dans le Nord. Les projets en appui au programme de connaissance de la situation dans tous les domaines comprennent :

Retour à la table des matières

Annexe E – Sous-éléments du programme

Les marchés suivants ont été attribués pour les projets en matière de la connaissance de la situation dans tous les domaines :

Retour à la table des matières

Annexe F – Profil de financement détaillé

Connaissance de la situation dans tous les domaines – Situation générale

Source : rapports financiers pour la connaissance de la situation dans tous les domaines (2019-2020 et 2020-2021)

Remarque 1. Un montant supplémentaire de 8,6 millions de dollars a été reçu dans le cadre du plan d’activités de N1 du SMA(RDDC) pour 2019-2020.
Remarque 2. Les dépenses réelles pour 2020-2021 sont à jour en date du 28 janvier 2021.
Remarque 3. Une prolongation d’un an a été mise en place pour l’AF 2020-2021 afin de permettre la clôture de certains projets et la consolidation des résultats validés.

Retour à la table des matières

Annexe G – Contexte international

Recherche afférente à la connaissance de la situation dans tous les domaines dans les principaux organismes de R et D pour la défense des pays du Groupe des cinq

Retour à la table des matières