Instructions du personnel militaire des Forces armées canadiennes 01/23 – Annexes – Évaluation de la performance et des compétences (ÉPC)

Annexe A – Modèle de compétences des Forces armées canadiennes et cadre de perfectionnement des leaders (CPL)

Aperçu - Modèle de compétences des Forces armées canadiennes

1.1 Le modèle de compétences des FAC, qui intègre le CPL, est un cadre conceptuel et structurel qui intègre les diverses compétences professionnelles qui expriment plus pleinement la culture professionnelle souhaitée par les FAC. Il décrit les comportements et le caractère que les FAC attendent de chaque militaire et lui inculquent dès l’enrôlement. Fondé sur les valeurs des FAC et cinq métacompétences du CPL (expertise, capacités cognitives, capacités sociales, capacités de changement et idéologie professionnelle), le modèle intègre des compétences organisationnelles et fonctionnelles. Les cinq métacompétences du CPL sont concrétisées grâce aux compétences organisationnelles et sont intégrées dans les descriptions des exigences militaires fondamentales. Les compétences fonctionnelles sont liées à des tâches propres à l’emploi et aux compétences et connaissances techniques et sont intégrées dans les descriptions des groupes professionnel militaires (GPM). Les cinq métacompétences du CPL sont abordées au fur et à mesure que le militaire progresse dans quatre niveaux : subalterne, intermédiaire, avancé et supérieur. Vus sous l’angle de la structure actuelle du Système de perfectionnement professionnel des FAC (SPPFAC), le niveau subalterne équivaut à la période de perfectionnement 1 (PP-1) et PP-2, le niveau intermédiaire à la PP-3, le niveau avancé à la PP-4 et le niveau supérieur à la PP-5.

Leadership et Compétences Organisationnelles

2.1 L’EPC se concentre sur le leadership et les compétences organisationnelles. Le CPL des FAC décrit un groupe de cinq éléments de capacités de leader des FAC nécessaires pour des leaders efficaces:

1. capacités sociales flexibles et articulées;
2. une idéologie professionnelle qui soutient une maîtrise de la profession des armes;
3. expertise technique et connaissances institutionnelles;
4. capacités à réagir et à façonner le changement dans des situations d’apprentissage organisationnel;
5. de fortes capacités cognitives/de réflexion.

2.2 Les compétences et les méta-compétences sont la base de l'évaluation dans l’EPC. Les méta-compétences sont les capacités de leadership requises des FAC et les compétences des FAC sont les éléments constitutifs du leadership des FAC.

Évaluation de la performance

3.1 Le rendement est évalué à l'aide des compétences. Les compétences représentent le leadership et les comportements organisationnels attendus de tous les membres des FAC (p. ex., compétences organisationnelles). On évalue le rendement au moyen de compétences, qui sont des caractéristiques globales, vastes et détaillées comprenant les connaissances, de compétences, aptitudes et autres caractéristiques (CCAA), par exemple les valeurs, dimensions du caractère et les traits de personnalité qui sont liés aux objectifs stratégiques de l’organisation.

Facettes et Indicateur de Comportement (IC)

4.1 Comme les diamants, les compétences ont de nombreux côtés appelés facettes qui servent à les décrire. Les facettes sont des construits distincts décrits par un indicateur de comportement (IC). Les IC sont propres au grade qui dépeint un rendement moyen et efficace à l’aide d’un comportement observable. Par exemple, la compétence appelée « travail d’équipe » comporte les facettes collaboration, contribution à l’atteinte des buts de l’équipe, optimisation de l’équipe, moral de l’équipe et communications au sein de l’équipe. La compétence appelée « crédibilité et influence » se distingue par les facettes de confiance, responsabilité, fiabilité, art de la persuasion et influence.

Remarque – Par exemple, la facette de l’optimisation de l’équipe, dans le cas d’un caporal, est présentée par l’énoncé suivant : « s’intègre rapidement à l’équipe ». Dans le cas d’un caporal‑chef, l’énoncé devient : « intègre rapidement les nouveaux membres à l’équipe ».

Le registre des compétences des Forces armées canadiennes (Rcomp FAC)

5.1 Le registre des compétences des FAC (RComp FAC) constitue l’élément fondamental de l’EPC. Il existe 19 compétences différentes divisées en cinq méta-compétences. Les compétences ont été validées au cours d’une période de trois ans par des milliers de membres des FAC de tous les grades, groupes et éléments.

Tableau 1: Les Compétences des FAC (classés par importance globale avec les méta-compétences du CPC) :

Remarque – Le nombre de compétences sur lesquelles un membre des FAC est évalué dépend du grade.

Compétences des Forces armées canadiennes et l’inclusion

6.1 On s’attend à ce que les membres des FAC à tous les niveaux adoptent l’inclusion et incarnent des comportements inclusifs. Les comportements inclusifs sont déjà intégrés dans l’EPC dans les 24 des nombreuses facettes sur lesquelles les membres des FAC peuvent être évalués. Une évaluation de comportement inclusif sera dérivée des scores de ces facettes. La direction est fournie dans IPMFAC 03/21, L’inclusion et le processus d’évaluation du rendement concernant les mesures à prendre par lesquelles les membres des FAC doivent s'engager pour soutenir les efforts visant à développer et à maintenir une culture inclusive et avoir la possibilité de démontrer les résultats de leurs efforts.

Annexe B – Définitions des niveaux de rendement et de potentiel de L’Évaluation de la performance et des compétences

Définitions des niveaux de rendement et de potentiel de l’Évaluation de la performance et des compétences

• Inefficace: Manque de cohérence dans la démonstration de ce comportement, ou de la mise en pratique de ces connaissances, dans des situations très peu complexes, malgré les instructions supplémentaires fournies par d’autres personnes.
• Peu efficace: Manque de cohérence dans la démonstration de ce comportement, ou de la mise en pratique de ces connaissances, dans des situations très peu complexes, sans besoin d’instructions supplémentaires OU Démontre de manière cohérente ce comportement, ou la mise en pratique de ces connaissances, dans des situations (typiques du travail) d’une certaine complexité, avec des instructions supplémentaires fournies par d’autres personnes.
• Efficace: Démontre de manière cohérente ce comportement, ou la mise en pratique de ces connaissances, dans des situations (typiques du travail) d’une certaine complexité, sans besoin d’instructions supplémentaires OU Démontre de manière cohérente ce comportement, ou la mise en pratique de ces connaissances, dans des situations complexes, avec des instructions supplémentaires fournies par d’autres personnes.
• Hautement efficace: Démontre de manière cohérente ce comportement, ou la mise en pratique de ces connaissances,dans des situations complexes, sans besoin d’instructions supplémentaires OU Démontre de manière cohérente ce comportement, ou la mise en pratique de ces connaissances, dans des situations très complexes, avec des instructions supplémentaires fournies par d’autres personnes.
• Extrêmement efficace: Démontre de manière cohérente ce comportement, ou la mise en pratique de ces connaissances, dans des situations très complexes, sans besoin d’instructions supplémentaires, ET Fournit des conseils aux autres sur la façon de démontrer ce comportement / d'appliquer ces connaissances dans des circonstances similaires.
• Non observé: N’est pas requis pour la position actuelle.

Remarque:

• Cohérence: La démonstration d’un comportement ou l’application de la connaissance est soit incohérente, soit cohérente;
• Complexité: La complexité des situations peut varier, allant d’une complexité extrêmement faible à extrêmement complexe. Comme il est toujours possible que les gens ne soient pas en mesure de faire la distinction entre les degrés de complexité, on a tenté de les distinguer le plus possible, en insistant sur le fait que « efficace » est ce qui serait « typique » du poste. Bien que des mots comme « typique » ne soient habituellement pas utilisés, dans ce cas particulier, il fournit à l’évaluateur une appréciation immédiate, car celui-ci peut imaginer ce qui est typique du poste qu’il évalue, ce qui devrait être conforme à la description de travail;
• Instructions supplémentaires: Des instructions supplémentaires sont fournies ou non au militaire concernant la façon d’accomplir la tâche ou le comportement attendu. Il peut s’agir d’instructions verbales directes ou de publications du MDN, telles que les ORFC, les DOAD, les ordres et instructions des commandements, d’autres manuels de référence; et
• Utilisation du « OU »: Pour chaque niveau de rendement autre qu’Inefficace et Extrêmement efficace, un « OU » est introduit. Cela permet de reconnaître qu’une personne peut essayer de démontrer de façon cohérente un comportement ou d’appliquer ses connaissances au niveau de complexité suivant, mais qu’elle n’en est pas encore là et qu’elle a donc besoin de conseils.

Descripteurs et définitions liés aux tranches de rendement

• Ne satisfait pas aux attentes en matière de leadership: Ne satisfait pas aux attentes communes en matière de leadership dans le grade et le poste actuels, comme indiqué par l’ensemble de toutes les évaluations des compétences. Un niveau important de développement et d’amélioration continus sont nécessaires pour atteindre le niveau de qualité requis dans le travail et la rapidité d'exécution dans les domaines clés de responsabilité. N’a pas été en mesure d’incarner les valeurs des FAC ni de contribuer à l’évolution de la culture des FAC dans le milieu de travail.
• Satisfait en partie aux attentes en matière de leadership: Satisfait en partie aux attentes communes en matière de leadership dans le grade et le poste actuels, comme indiqué par l’ensemble de toutes les évaluations des compétences. Doit améliorer la qualité du travail et à la rapidité d'exécution dans plusieurs des domaines de responsabilité. Avec incitation, incarne certaines valeurs des FAC et contribue de façon incohérente à l’évolution de la culture des FAC dans le milieu de travail.
• Satisfait aux attentes en matière de leadership: Satisfait aux attentes communes en matière de leadership dans le grade et le poste actuels, comme indiqué par l’ensemble de toutes les évaluations des compétences. Démontre un rendement solide grâce à la haute qualité du travail et à la rapidité d'exécution dans la plupart des domaines de responsabilité. Sans incitation, incarne certaines valeurs des FAC et contribue à l’évolution de la culture des FAC dans le milieu de travail.
• Dépasse les attentes en matière de leadership: Dépasse les attentes communes en matière de leadership dans le grade et le poste actuels, comme indiqué par l'ensemble de toutes les évaluations des compétences. Démontre un excellent rendement grâce à la très haute qualité du travail et à la rapidité d'exécution dans tous les domaines de responsabilité. Sans incitation, incarne de nombreuses valeurs des FAC et contribue à l’évolution de la culture des FAC dans le milieu de travail.
• Dépasse largement les attentes en matière de leadership: Dépasse largement les attentes communes en matière de leadership dans le grade et le poste actuels, comme indiqué par l'ensemble de toutes les évaluations des compétences. Démontre un rendement exemplaire grâce à la qualité exceptionnelle du travail et à la rapidité d'exécution dans tous les domaines de responsabilité. Sans incitation, incarne toutes les valeurs des FAC et contribue à l’évolution de la culture des FAC dans le milieu de travail.

Descripteurs et Définitions liés aux résultats potentiels

• Latéral: Le militaire a fait preuve d’un rendement supérieur à la moyenne et possède un bon potentiel pour élargir ses connaissances et son expérience dansun poste plus complexe au même grade.
• Émergent: Le militaire fait de bons progrès en vue de satisfaire aux critères d’un promotion au grade suivant et est en train de développer la capacité de s’acquitter efficacement des responsabilités du grade suivant.
• Préparé: Le militaire satisfait aux critères de promotion au grade suivant et a été évalué comme possédant les compétences requises pour s’acquitter efficacement des responsabilités du grade suivant.
• Avancé: Le militaire a été évalué comme démontrant un potentiel exceptionnel pour s’acquitter efficacement des responsabilités au grade suivant et au-delà du grade suivant.

Annexe C – Liste de groupes professionnels militaires de spécialiste

Généralités

1.1 Certains officiers militaires des FAC sont désignés comme officiers spécialisés, soit pour la solde et soit pour la promotion. Cette reconnaître l'expérience et les compétences sur le plan scolaire et militaire.

Liste de groupes professionnels militaires de spécialiste

2.1 Les groupes professionnels militaires d’officiers des FAC suivants sont désignés comme officiers spécialisés:

1. ID SGPM 00190 Physiotherapeutic militaire;
2. ID SGPM 00191 Dentiste militaire;
3. ID SGPM 00194 Officier pharmacien;
4. ID SGPM 00195 Officier en soins infirmiers;
5. ID SGPM 00197 Officier en sciences biologiques;
6. ID SGPM 00198 Officier travailleur social;
7. ID SGPM 00204 Avocats militaires;
8. ID SGPM 00208 Sélection du personnel;
9. ID SGPM 00211 Développement de l'instruction;
10. ID SGPM 00214 Officier de la police militaire;
11. ID SGPM 00349 Service de l'aumônier royale canadienne;
12. ID SGPM 00374 Adjoint au médecin;
13. ID SGPM 00390 Médecin spécialiste; and
14. ID SGPM 00393 Médecin.