Directive du CEMD/du SM pour la Reconstitution des FAC

Références

1. Protection, Sécurité, Engagement : La politique de défense du Canada
2. Directive du CEMD pour les cours décentralisés de la qualification militaire de base, le 12 avril 2021 (accessible uniquement sur le réseau de la Défense nationale)
3. Directive de planification du CEMD - Reconstitution des Forces armées canadiennes, le 9 juillet 2021 (accessible uniquement sur le réseau de la Défense nationale)
4. Catégories de dotation des Forces armées canadiennes (FAC), le 18 décembre 2017

• Applicabilité
• Généralités
• Priorités du CEMD
• Lexique
• Définition du problème
• Hypothèses

Situation

1. Applicabilité
   Cette directive mettra en branle un important travail qui fournira une orientation quant aux corrections de cap qui sont nécessaires pour surmonter les lacunes qui entravent la composition et l’état de préparation des Forces armées canadiennes (FAC). L'objectif intermédiaire est de combler les lacunes qui empêchent les FAC plus spécifiquement afin d'occuper la position dont elles ont besoin pour exceller en tant que force militaire moderne et prête au combat. Cette directive, qui sera la première de plusieurs au fur et à mesure que nous progresserons dans les thèmes de cette entreprise considérable, définira les lignes d'effort complémentaires qui ajusteront nos engagements opérationnels dans les limites de l’orientation fournie par le gouvernement du Canada (GC) et moderniser notre processus de génération de personnel. L'objectif durable est de promouvoir et défendre la souveraineté, la sécurité et les intérêts du Canada, et l'engagement à offrir l'excellence dans les opérations au pays et à l'étranger. Comme il s'agit d'un effort pan ministériel, cette directive s'applique à tous les membres de l'Équipe de la Défense. On s'attend à ce que les niveaux 1 (N1) mettent en œuvre des tâches au sein de leurs autorités et aident à façonner et à influencer celles qui ne relèvent pas de leur compétence. Les itérations ultérieures de cette directive, ainsi que d'autres documents stratégiques, fourniront des orientations supplémentaires, car la situation changera inévitablement à mesure que nous avançons.

2. Généralité
   Les problèmes de personnel et de dotation, combinés à l'évolution démographique et aux attentes de notre main-d'œuvre actuelle et potentielle, continuent de défier à la fois les effectifs et la disponibilité opérationnelle des FAC. La pandémie de la COVID-19 aggravé les lacunes préexistantes en matière de recrutement stratégique et a eu une incidence importante sur la capacité de l’organisation d’offrir une formation professionnelle et collective. Ces tensions continuent à mettre en péril la taille de la force disponible pour les opérations et ont entraîné une perte importante d’expérience et d’expertise au sein des FAC, créant un besoin pour rétablir et reconstruire (reconstituer) l’organisation. Le processus de reconstruction doit se dérouler selon une chronologie accélérée compte tenu de l'environnement géopolitique dans lequel nous nous trouvons, particulièrement à la suite de l'invasion de l'Ukraine. La situation générale nous a donné l'occasion de revoir nos processus de recrutement et de formation et nous amènera à les moderniser énergiquement pour répondre aux besoins de la Défense nationale d'aujourd'hui et de demain.

3. Priorités du CEMD
   1. Ci-dessous vous trouverez les priorités du CEMD pour les FAC :
      1. Les personnes
         1. La culture;
         2. Le nombre des effectifs;
         3. Le coût de la vie.
      2. Les opérations
         1. L’état de préparation; et
         2. La rationalisation.
      3. La modernisation
         1. Protection, Sécurité, Engagement (PSE);
         2. La défense continentale et la modernisation du Commandement de la défense aérospatiale de l'Amérique du Nord (NORAD);
         3. La structures des forces; et
         4. Les concepts.
   2. La reconstitution des FAC se concentrera sur les aspects des personnes et des opérations, car la modernisation est abordée ailleurs.

4. Le changement de culture demeurera la priorité absolue du département tout au long du processus de reconstitution. Cette initiative exigera d’importantes ressources et une volonté d’accepter les recommandations des autorités d’examen externes qui ont examiné la culture de la Défense et ont formulé des recommandations sur les façons d’apporter les changements nécessaires.

5. Comme d’habitude, l’environnement opérationnel et les menaces auxquelles les FAC seront confrontées évoluent. Les adversaires et les alliés nous dépassent sur le plan des progrès technologiques et de la capacité d’exercer des activités dans un environnement de tous les domaines, ce qui oblige la Défense nationale à évoluer et à s’améliorer afin d’être un partenaire pertinent et de confiance. Cet impératif incitera la Défense nationale à investir dans le développement de la force et la conception (DF&C) de la force future et travailler à la mise en œuvre de nouvelles approches d'approvisionnement flexibles afin d'assurer l'efficacité, la pertinence et la crédibilité à long terme de la Défense nationale, et de créer une véritable Équipe de la défense interarmées qui peut s'intégrer de manière transparente dans une approche pangouvernementale pour répondre aux priorités en matière de sécurité nationale.

6. La reconstitution ne sera pas un effort à court terme. Cela nécessitera l'engagement de toute l'Équipe de la Défense sur une longue période. La convergence des lignes d'effort (LEs) à l'appui de la reconstitution, tout en reconnaissant les limites de capacité de l'institution nécessitera un examen et une articulation cohérents des priorités en matière de leadership tout en maintenant l'adhésion à tous les niveaux de l'institution. Ceci sera fait grâce à une communication efficace afin d’atteindre l'équilibre nécessaire pour faire avancer la reconstitution ainsi que les initiatives fondamentales qui seront entreprises simultanément (par exemple, mise à jour de la politique de la défense, défense continentale, changement de culture, numérisation, modernisation de la Défense, réforme de la justice militaire, etc.). Au cours de cette période de changement, nous devrons faire des choix difficiles concernant nos niveaux de préparation, notre capacité d'opérations soutenues, ainsi que notre niveau d'engagement envers toutes les activités, tout en continuant à produire des effets stratégiques pour le GC.

7. Lexique
   Un lexique des termes clés relatifs à cette directive se trouve à l'annexe A.

8. Définition du problème
   En raison de problèmes de personnel et de dotation qui ont été aggravés par le fort engagement des FAC envers les opérations, les effets négatifs de la pandémie de la COVID-19, et une crise culturelle, la Défense nationale continue de perdre sa capacité à fournir et à maintenir des opérations simultanées à la portée et à l’échelle nécessaires pour atteindre les effets stratégiques demandés par le GC. L'un des principaux facteurs limitant l'état de préparation des FAC est sa capacité de leader de niveau intermédiaire, qui doit être concentrée de manière disciplinée. Ces tensions continuent à mettre en péril notre capacité à recruter, former, employer, et retenir divers talents canadiens, compromettant ainsi l'état de préparation et la santé à long terme des capacités de la défense du Canada.

9. Hypothèses
   Les hypothèses suivantes sont fournies pour guider et faciliter la planification de la reconstitution :
   1. Les FAC connaîtront une attrition plus élevée que la normale et un recrutement plus faible que d’habitude à moins que les modifications appropriées de la culture professionnelle et de la gestion du personnel soient mises en œuvre. Par conséquent, la réduction des effectifs en activité des FAC se poursuivra probablement à très court terme;
   2. L'augmentation de l'effectif des FAC au niveau souhaité de 101 500 militaires, composé de 71 500 membres de la Force régulière, 30 000 membres de la Première réserve, ainsi qu'une augmentation du nombre de nos Rangers canadiens et du cadre du Service d'administration et d'instruction des organisations de cadets (SAIOC), prendra beaucoup de temps et exigera la participation de tout le personnel. Un effort concerté relativement à l’établissement d’un nouvel ordre de priorité du personnel en vue des efforts de mise sur pied de personnel et de changement de culture ainsi qu’une réorientation de nos engagements internationaux seront nécessaires;
   3. Les pénuries de personnel dans le secteur privé et publique continueront d’offrir un nombre accru d’occasions aux membres des FAC à l’extérieur de l’institution, et imposer une compétition importante pour attirer les talents;
   4. Des régimes de travail souples pour les travailleurs de la connaissance seront maintenus et doivent être encouragés lorsque cela est possible. Ceux-ci offrent de nouvelles possibilités pour le télétravail et une souplesse accrue en ce qui concerne l’emploi militaire, tout en respectant la sécurité dans un environnement où nous sommes de plus en plus vulnérables à la collecte de renseignements par des entités étrangères. Une meilleure souplesse relativement aux affectations militaires et à la planification de la relève sera requise afin de tenir compte de dynamiques familiales plus complexes;
   5. Le niveau des engagements liés aux opérations nationales demeurera probablement constant ou augmentera. Par conséquent, la Défense nationale devra poursuivre ses efforts pour s'assurer que les demandes d'assistance pour le soutien des FAC ne sont prises en compte que dans les circonstances où il s'agit de la force de dernier recours; et
   6. Si les FAC ne créent pas un climat institutionnel plus accueillant et inclusif pour tous les Canadiens, les problèmes d’attraction et de rétention persisteront.

• Concept des opérations
• Besoins essentiels du CEMD en information (BECI)
• Tâches
• Instructions de coordination

Mission

10. Les FAC se reconstitueront afin d'assurer leur capacité à produire des effets stratégiques dirigés par le GC maintenant et dans l'avenir.

Exécution

11. Concept des opérations
    1. Intention du CEMD/SM
       Nous entameront une période concentrée de reconstitution afin d’assurer la viabilité à long terme et l’état de préparation des FAC pour répondre aux priorités du GC, tandis que des efforts simultanés sont entrepris pour positionner, moderniser et accroître la numérisation de la Défense pour faire face aux nouvelles menaces. La modernisation de la culture professionnelle de l’organisation, l’approche à la composition de sa force et son système de gestion du personnel seront essentielles pour préparer l’organisation de la Défense du futur avec les capacités et l’éthos requis pour réussir au pays et à l’étranger. Partout, la priorisation des capacités limitées du personnel, en particulier aux niveaux intermédiaires, est essentielle. Nous serons audacieux pour réduire les limitations des processus, arrêter ou retarder les tâches et activités moins prioritaires et responsabiliser les subordonnés. Dans l'ensemble, nous serons conscients des impacts personnels et familiaux de la pandémie et nous nous efforcerons simultanément de reconstituer les individus tout en adoptant le bien-être et en gérant le rythme du personnel en conséquence. Enfin, nous nous attendons à ce que toutes les activités soient vues à travers le prisme de la reconstitution et leurs impacts associés sur celle-ci.
    2. Objectifs stratégiques
       1. Accroître rapidement les FAC pour atteindre la force finale dirigée par la politique du GC, avec les effectifs qualifiés, en activité (EQA) nécessaire pour répondre aux missions assignées par le GC;
       2. Mettre en œuvre un système de gestion du personnel militaire modernisé qui attire et retient les talents là où ils résident dans tous les segments de la société canadienne; et
       3. Continuer à produire les effets stratégiques souhaités pour le Canada sur toutes les opérations assignées avec les ensembles de forces de taille appropriée.
    3. Lignes d’effort
       Les LEs suivantes seront exécutées simultanément, en vertu d’un modèle de gouvernance efficace et souple qui vise à assurer que les allocations de ressources sont ordonnées et équilibrées pour mieux atteindre les objectifs de reconstitution des FAC :
       1. Élargir les FAC
          Le cmdt Commandement du personnel militaire (CPM) / CPM, en partenariat avec les Services (Marine royale canadienne (MRC) / Armée canadienne (AC) / Aviation royale canadienne (ARC)) et le Chef – Conduite professionnelle et culture, s'assurera que nous attirons, recrutons et formons les bons Canadiens, qui aspirent à être quelque chose de plus grand qu'eux-mêmes et qui croient aux normes éthiques et morales les plus élevées. Les efforts de génération de personnel chercheront également à élargir et à approfondir notre force par la diversité et à dispenser la formation requise afin que nos nouveaux membres puissent atteindre leurs points fonctionnels opérationnels respectifs et commencer leur carrière sérieusement;
       2. Moderniser le système de gestion du personnel militaire
          Le commandant du Commandement du personnel militaire (CPM)/CPM, en coordination avec les Services et informé par tous les N1, s'assurera que notre système de gestion du personnel militaire est de classe mondiale et que nos efforts de gestion des talents permettent à notre personnel d'atteindre ses objectifs et d'avoir des carrières épanouissantes et réussies. Ces efforts comprendront l'élaboration/le raffinement de politiques qui traitent directement des facteurs de stress du service militaire et offrent une proposition de valeur des FAC en tant qu'employeur de choix afin d’assurer la rétention de notre personnel. La priorité doit être accordée à l'amélioration de tous les processus de gestion des talents des FAC, y compris la stratégie de rétention des FAC, la stratégie des personnes (RH) et les stratégies de soutien; et
       3. Rajuster les opérations et les engagements
          Les FAC s'engagent à offrir l'excellence dans les opérations au pays et à l'étranger. Par conséquent, l'Équipe de la Défense doit continuer d'être prête à exécuter un ensemble d’opérations dans les limites du financement et des ressources alloués; de l’assistance humanitaire nationale et de l’intervention en cas de catastrophe, à la lutte contre le terrorisme, aux opérations de soutien de la paix et aux opérations de combat à haute intensité selon les directives du GC dans des documents clés tels que PSE et la mise à jour de la politique de défense. Le développement de capacités opérationnelles dans de domaines exigeants, tels que le cyberespace et l’espace, sera essentiel pour lutter contre les auteurs de menace dans un environnement de tous les domaines. Les utilisateurs de la force cerneront les occasions opérationnelles en fonction de critères précis (dont la durabilité, l’harmonisation stratégique, la valeur et l’incidence sur les alliances stratégiques) dans le but d’éclairer l’établissement de priorités stratégiques et la prise de décisions pour renforcer l’empreinte opérationnelle des FAC face aux volets de menaces actuels et émergents, tout en produisant des économies de capacités qui peuvent être réinvesties ailleurs. Il sera nécessaire de trouver un équilibre entre l'offre d'opportunités de déploiement aux membres juniors et la nécessité de reconstruire notre capacité de leader de niveau intermédiaire. Les examens détaillés des opérations continueront d’être menés à tous les échelons de commandement. Même si ces examens permettront de tirer naturellement des leçons qui seront pertinentes pour les futures opérations, nous devons également exploiter les pratiques exemplaires et le potentiel de croissance des efforts passés afin d’optimiser nos efforts collectifs pour reconstituer la force. Il s’agira d’un effort continu et itératif.
    4. Schème de manœuvre
       Les efforts de reconstitution des FAC seront accomplis via deux thèmes qui s’étendent sur une période prolongée jusqu’en 2030. Une optique ACS+ sera appliquée à l'ensemble de ces thèmes pour évaluer comment divers groupes de femmes, d'hommes et de personnes de diverses identités de genre vivent les politiques, les programmes et les services des FAC. La présente directive portera sur les mesures immédiates et celles à court terme requises pour remédier à la pénurie de personnel en ajustant les engagements opérationnels, en corrigeant le processus d’admission, et travailler en vue de la rétention :
       1. Thème 1 – Récupérer (2022-2025). Cette phase constituera l’objectif initial de l’effort de reconstitution des FAC et comprend Élargir les FAC LE, Moderniser le système de gestion du personnel militaire LE, ainsi que Rajuster les opérations et les engagements LE. Ce thème va assurer que le nombre des effectifs des FAC peut augmenter en vue d’atteindre les niveaux de dotation souhaité de 71 500 (rég) et 30 000 (rés P) membres. La mise en œuvre simultanée de la conduite professionnelle de l’Équipe de la Défense et du changement de la culture sera la priorité absolue tout au long de ce thème en tant que facteur clé pour réussir dans l'effort de génération de personnel. Enfin, un examen complet des engagements opérationnels sera effectué afin d'évaluer l'utilisation appropriée des capacités dans le but de réduire/réinvestir à l'appui des efforts de reconstitution;
       2. À l'appui de ces efforts, les efforts fondamentaux simultanés de changement de culture, de modernisation de la défense et de numérisation se poursuivront. Ces efforts sont détaillés dans des documents d'orientation stratégique distincts ou seront développés via de futures directives de cette série;
       3. La réunion de coordination de haut niveau présidée par le DEM ÉMIS avec les responsables des LEs et les N1A applicables sera mise à profit afin de fournir des conseils stratégiques;
       4. Les SMA ayant de l’autorité fonctionnelle fourniront également de l’aide et une orientation relativement à l’élaboration de conseils stratégiques au CEMD et au SM à l’appui de ce thème;
       5. Les priorités stratégiques seront les suivantes :
          1. Génération du personnel – recrutement, reclassements et transferts de catégorie de service, instruction de base, entraînement pour atteindre un niveau opérationnel de compétence (NOC), et passage aux EQA;
          2. Maintien en poste – moderniser les politiques visant le personnel afin d’améliorer la qualité de vie et la culture organisationnelle en vue d’assurer une meilleure rétention des militaires formés, guidé par le lancement de la Stratégie de rétention des FAC et la stratégie de santé globale et de mieux-être de l’Équipe de la Défense (SSGME);
          3. Rationaliser toutes les activités opérationnelles et de préparation afin d'accroître l'efficacité et de réduire les besoins en capacités; et
          4. Réduire les processus de dotation et cesser les activités et les tâches qui ne contribuent pas directement à la croissance des FAC, aux opérations et à la modernisation. Réinvestir la capacité vers des activités et des tâches qui contribueront à l’atteinte des FAC reconstituées;
       6. Thème 2 – Bâtir (2025-2030). Ce thème se concentrera sur la construction de la Future Force afin de continuer à produire des effets stratégiques pour le GC. Les priorités stratégiques pour ce thème comprennent :
          1. L'analyse, l'identification et la conception des opérations pour le DC&F des exigences et des options structurelles de la Future Force. Cela comprendra un examen complet des capacités pour à la fois réduire/désinvestir des capacités qui approchent de la fin de vie et investir dans de nouvelles capacités qui seront mises en ligne. Cet objectif sera atteint grâce à l'élaboration d'un concept pour la Force future, d'un concept de combat futur, et du plan de capacité de la force à la suite du processus du cycle de Planification sur les capacités (PFC). Ce processus sera activé et lié aux travaux de la Conception de la structure des forces en présence sur l'adaptation structurelle, y compris un examen des structures de la F rég et de la F rés, et lié à la mise en œuvre du programme de défense. Le travail de la conception de la structure des forces en présence sur l'adaptation structurelle devra également inclure des perspectives pour l'ensemble de la main-d'œuvre de l'Équipe de la Défense, pour inclure les fonctionnaires et les entrepreneurs;
          2. Revitaliser le programme de formation militaire professionnelle (FMP) des FAC afin d’assurer que le perfectionnement professionnel (PP) des FAC fournit l’avantage intellectuel à la force de l’avenir;
          3. Faire progresser les initiatives de santé et de bien-être des FAC. Continuer de mettre en œuvre la SSGME et poursuivre Canada sans faille afin d'atténuer les problèmes de mobilité auxquels sont confrontés les militaires et leurs familles, y compris les soins de santé (personnes à charge et militaires), l'éducation des personnes à charge (y compris les garderies) et l'emploi du conjoint;
          4. Mettre en œuvre la direction du GC sur la modernisation de NORAD / la défense continentale;
          5. Élaboration et mise en œuvre du plan de campagne numérique;
          6. Exécuter un plan d’infrastructure / programme de construction à l'appui de l'acquisition de biens d'équipement (PCABE) abordable et classé par ordre de priorité à l’appui de PSE;
          7. Faire progresser le programme de modernisation du maintien en puissance; et
          8. Une fois publiée, mettre en œuvre la Stratégie de changement de culture afin de créer un climat institutionnel plus accueillant et inclusif pour tous les Canadiens.
    5. Évaluation des risques
       Les risques externes proviendront des bouleversements futurs imprévus. Des événements externes, tels que des urgences nationales importantes causées par les changements climatiques, des crises économiques ayant une incidence sur la souplesse financière du gouvernement fédéral et des campagnes de mésinformation répandue qui créent un manque de confiance publique envers les institutions nationales peuvent nuire aux efforts visant à la reconstitution. Nous devons surveiller ces événements et d’autres similaires, y compris les événements mondiaux importants, afin de s’adapter aux répercussions sur notre planification future.
    6. Risques acceptables
       Afin de réussir à atteindre les objectifs de reconstitution, il sera nécessaire d’accepter un certain niveau de risque dans les processus. En tant que tel :
       1. L’innovation et la créativité qui soutiennent l’intention du CEMD et SM seront nécessaires et encouragés. Il faut mettre fin aux initiatives non harmonisées et/ou infructueuses au moment opportun sans conséquences négatives pour le promoteur et apprendre les leçons pour améliorer et entreprendre la prochaine tentative de réussite;
       2. Les AFs confieront les pouvoirs de décision au niveau approprié le plus bas, et accepteront certains risques associés aux initiatives infructueuses;
       3. Les FAC continueront d'employer des membres ayant des limitations médicales à l'emploi là où et s'ils peuvent contribuer avantageusement à l'organisation sans contrevenir de façon permanente l'universalité du service;
       4. L’Équipe de la défense doit optimiser le rythme opérationnel et rééquilibrer les résultats afin de prioriser l’allocation de ressources aux domaines ayant une pertinence stratégique accrue et de créer une capacité pour les efforts de reconstitution. Cela peut inclure l’arrêt temporaire des activités que l’on juge non essentielles et qui exigent un nombre important de membres du personnel;
       5. Le CPM/l'Académie canadienne (ADC) de la Défense travaillera avec la MRC, l'AC, et l'ARC pour mettre en œuvre un mécanisme visant à faciliter l'évaluation des équivalences pour la Qualification élémentaire en leadership (QEL) afin de libérer la capacité du personnel pour effectuer autres tâches de génération de force, de nature opérationnelles et de reconstitution;
       6. Les FAC identifieront un mécanisme pour rationaliser et faciliter la rétention des compétences requises après l'âge obligatoire de la retraite (AOR) en demandant un engagement continu après l'AOR;
       7. Les FAC réévalueront le taux d’occupation des postes hors du Canada (HORSCAN) pour les membres des FAC et accorderont temporairement la priorité à la dotation des postes essentiels au Canada;
       8. Lorsque c’est possible, les FAC réduiront les activités de formation collective afin d’accorder la priorité à la formation individuelle pour augmenter les EQA. Le CEMD sera prêt à accepter la réduction connexe des niveaux de préparation à l’aide d’une approche axée sur les risques.
    7. Contraintes
       1. La conduite et la culture professionnelle doivent demeurer la priorité absolue tout au long de l’évolution de la reconstitution, puisqu’elle sera l’élément essentiel de la réussite des efforts de reconstitution;
       2. L'Équipe de la Défense ne s’engagera pas dans un comportement protectionniste et/ou n’identifiera pas une activité ou un élément comme indispensable sans un examen exhaustif et une étude d’autres options ou moyens pour atténuer les répercussions de l’arrêt de l’activité;
       3. Avant les réductions du processus de dotation et/ou la cessation des activités et des tâches qui ne contribuent pas directement aux efforts de reconstitution des FAC, une analyse doit être menée pour déterminer les impacts sur les processus et les activités de la fonction publique, et des solutions seront élaborées en collaboration avec le SMA(RH-Civ) pour atténuer les effets négatifs de deuxième et troisième ordre;
       4. La prestation de cours décentralisés de qualification militaire de base (D-QMB) par la MRC, l’AC, et l’ARC, conformément à la réf B, continuera de maintenir des normes communes en ce qui concerne le contenu et la prestation des programmes;
       5. Les éléments de force affectés aux tâches exigeant une disponibilité opérationnelle élevée seront toujours prêts en accord avec les notices de mouvement assignées, surtout ceux qui sont affectés aux tâches nationales;
       6. Le bien-être de l’Équipe de la Défense et de nos familles doit demeurer une priorité. Nous n’accepterons pas le risque lié à la répartition des ressources aux initiatives/programmes de soutien des militaires et des familles;
       7. La direction ministérielle pour les fonctionnaires concernant les équipes hybrides devra être respectée pour soutenir l'attraction, la rétention et l'excellence opérationnelle;
       8. Les responsabilités statutaires liées à la fonction publique devront être comprises et respectées;
       9. Les obligations issues de traités doivent être respectées. La Défense doit s’assurer que nos plans, messages et activités sont compatibles avec nos alliés du NORAD, de l’OTAN et du Groupe des cinq et d’autres partenaires, tout en respectant les engagements d’échange et les engagements opérationnels prioritaires.
       10. Les FAC conserveront la capacitée de remplir les missions dirigées par le GC, telles que celles communiquées dans PSE et la mise à jour de la politique de défense.

12. Besoins essentiels du CEMD en information (BECI)
    Tous les BECI du CEMD existants demeurent en vigueur.
13. Tâches
    La présente directive se concentrera sur les tâches à court terme. On prévoit que tous les N1 continueront de travailler en vue des efforts généraux de reconstitution et de modernisation, qu’ils soient abordés particulièrement dans la présente ou non :
    1. Communes à tous les N1
       1. S'aligner sur, adopter, et soutenir les initiatives culturelles du CCPC. Contribuer à pourvoir CCPC jusqu'aux postes approuvés par le CDSD pour l'APS 2022;
       2. Contribuer à la dotation de tous les postes du Groupe du recrutement des Forces canadiennes (GRFC), de l’École de leadership et de recrues des Forces canadiennes (ELRFC), et des postes approuvés des Collèges miliaires canadiens pendant la PAA 2022 et l’intensification additionnelle en 2023;
       3. Chercher à fournir un équilibre de qualité de vie entre le service et la vie privée des membres des FAC (utilisation d’outils numériques, améliorations de processus et de politiques, etc.) et demeurer empathique aux besoins des personnes tout au long du processus;
       4. Cerner les inefficacités et les occasions pour réduire ou rationaliser les processus et les activités à faible valeur, et cédez les activités et les tâches qui ne contribuent pas directement aux efforts de reconstitution pour maximiser la capacité. Les N1 doivent accomplir cette tâche avec dynamisme et examiner toutes les activités sans tenir compte de leur portée, de leur importance et de leur histoire. Les N1 doivent chercher à déléguer de telles décisions de dessaisissement aux niveaux de commandement les plus bas possible dans le concept de surveillance stratégique approprié;
       5. Les tâches cérémonielles seront temporairement réduites ou annulées afin d’accorder la priorité aux efforts de reconstitution;
       6. Les cérémonies de passation de commandement, les parades et autres cérémonies doivent être réduites au minimum dans leur portée et leur ampleur;
       7. Fournir des recommandations sur la façon dont les niveaux de préparation peuvent être abaissés pour inclure une évaluation des normes individuelles d'aptitude au combat (NIAC). Fournir une appréciation des économies de capacité par rapport à l'impact opérationnel;
       8. Évaluer quelles capacités et quels projets peuvent être cédés, suspendus ou reconfigurés pour générer des économies de capacité;
       9. Évaluer quelles tâches/capacités doivent être conservées par la Défense et peuvent être transférées des FAC aux employés du MND ou à un entrepreneur;
       10. Augmenter l’utilisation/l’application de simulation lorsque cela est possible sans réduire l’efficacité de la formation;
       11. Examiner et moderniser les processus de formation et accélérer et adapter les méthodes de prestation dans la mesure du possible, afin de minimiser les délais improductifs entre les cours de base et les cours de carrière;
       12. Assurer une planification des activités (BP) complète pour donner la priorité à l'intégration des activités de reconstitution dans les ressources assignées, avec des demandes supplémentaires liées à la reconstitution identifiées par des examens trimestriels, en particulier celles qui sont permises par les effectifs en formation élémentaire (EFE) pour les forces régulières et de réserve;
       13. En consultation avec le SMA(RH-Civ) et en travaillant avec les ressources existante et allouées de N1, identifier les opportunités d’embaucher le soutien requis et/ou de sous-traiter afin de réduire la charge de travail sur les effectifs réduits dans la mesure du possible;
       14. Les AFs doivent examiner et valider toutes les formations obligatoire, y compris la périodicité, en consultation avec le CPM, le SMA(RH-Civ), et le Comite de gestion des personnes de l’Équipe de la Défense (ED-CGP) selon le cas, et soumettre une analyse de rentabilisation détaillée approuvée par le CEMD/le SM concernant toute nouvelle formation obligatoire pour les employés du MDN et/ou les membres des FAC qui touche d'autres N1. La croissance illimitée de la formation en ligne entraîne une importante ponction globale sur la main-d'œuvre pour accomplir les efforts prioritaires. Le risque doit être évalué de manière appropriée pour s'assurer que le temps des membres de l'Équipe de la Défense n'est pas traité comme une ressource illimitée;
       15. Soutenir la planification et mettre en œuvre des solutions pour augmenter la production de chefs subalternes; et
       16. Dans le cadre du « nettoyage » des postes, les N1 doivent examiner les postes des effectifs autorisés. Signaler et être prêt à justifier les besoins pour conserver des postes vacants (en mettant l’accent sur les postes vacants depuis longtemps qui n’ont pas été historiquement pourvus). Une attention supplémentaire doit être appliquée sur les membres d’effectifs militaires en sur-dotation (EDS) qui n’occupent pas un poste comptabilisé. À l’appui de l’analyse des postes vacants, s’assurer que tout le personnel des EQA est affecté à un seul poste d’effectif qualifié requis (EQR).
    2. VCEMD
       1. Effectuer les modifications de dotation temporaires et urgents demandées par les N1 pour permettre les efforts de reconstitution directement liés aux LEs Élargir les FAC et Moderniser le système de gestion du personnel militaire;
       2. Diriger le « nettoyage » des postes tel que décrit au para 12.a.(16);
       3. Analyser et investir dans les moyens pour améliorer et accélérer les évaluations d’autorisations de sécurité pour l’Équipe de la Défense, en particulier à l’appui des efforts de recrutement des FAC, et investir dans ceux-ci;
       4. Effectuer un examen du soutien de l’employeur pour la Force de réserve des FAC et intégrer le programme de soutien de l’employeur dans les efforts de la stratégie de maintien en fonction des FAC;
       5. En coordination avec l’État-major interarmées stratégique (ÉMIS) et le sous-ministre adjoint (Politiques) (SMA(Pol)), effectuer un examen du programme de la diplomatie de défense ainsi qu’un examen de l’engagement et du soutien à l’OTAN et à l’HORSCAN afin de cerner les occasions potentielles pour la fusion et des économies, et de réinvestir toute capacité excédentaire vers la réalisation d'une reconstitution des FAC;
       6. En coordination avec le CPM, déterminer les priorités d’affectation pour les dirigeants de niveau intermédiaire pour la période active des affectations 2023 (PAA 23) et recommander la réaffectation de personnel en cours d’exercice pour soutenir les efforts de reconstitution des FAC;
       7. Relever les éléments du PA de N1 qui sont directement liés à la reconstitution et évaluer la priorisation de ces investissements dans les recommandations de financement;
       8. En collaboration avec le SMA(Mat), le SMA(Fin), les parrains et les responsables de la mise en œuvre, optimise d’avantage les mécanismes internes sous le contrôle de l’Équipe de la Défense pour accélérer et rationaliser d’avantage le processus d’approbation des projets et la gouvernance, et s’efforcer d’influencer les processus externes, le cas échéant, pour atteindre le même objectif de réduction des efforts de dotation interne;
       9. Terminer l’examen de la base de la solde C127 de la Force de réserve et des demandes supplémentaires des N1 dans le cadre du PA afin de formuler des recommandations au Comité de gestion des investissements et des ressources (CGIR) pour permettre la mise en place d’une nouvelle vision relative à la Force de réserve qui est alignée avec les objectifs de PSE; et
       10. Fournir des demandes de changements de dotation temporaires et urgents au VCEMD pour permettre les efforts de reconstitution directement liés à la LE de moderniser le système de gestion du personnel militaire.
    3. CPM
       Être le commandant appuyé pour les LEs Élargir les FAC et Moderniser le système de gestion du personnel militaire :
       1. Avec le soutien des services environnementaux, développer des options pour optimiser l'application des catégories de dotation des FAC en vue de répondre le plus efficacement possible aux besoins clés de la reconstitution des FAC;
       2. Appuyé par le VCEMD, effectuer un examen de la structure des occupations militaires, en entreprenant un effort de rationalisation rang par rang et en positionnant les occupations pour des FAC modernisées;
       3. Appuyé par le VCEMD et l’ÉMIS, examiner les politiques affectant les possibilités et les limites d'emploi de la Force de réserve. Développer des options pour employer des réservistes dans une capacité de classe C à l'appui des efforts de reconstitution des FAC, en particulier en ce qui concerne les affectations avec un transfert vers des postes au sein des établissements de formation;
       4. Prioriser et optimiser la mise en œuvre de la santé globale et de mieux-être pour les FAC;
       5. Rafraîchir l’Op GENERATION afin d’améliorer les capacités de recrutement et de mettre au point un programme de recrutement en vue de l’état stable conçu pour mener à bien le Plan de recrutement stratégique (PRS) annuel dans le but de satisfaire aux besoins opérationnels et d’obtenir la diversité que nous voulons;
       6. En collaboration avec le SMA(RH-Civ), réviser et valider les options pour civiliser/sous-traiter les éléments administratifs des fonctions de recrutement fournies dans les centres de recrutement des FAC;
       7. Analyser et cerner les moyens pour améliorer le soutien médical aux efforts de recrutement des FAC et collaborer avec le VCEMD/Directeur général – Sécurité de la Défense (DGSD) afin de réduire le nombre de goulots d'étranglement médicaux et d’autorisation de sécurité qui ralentissent les capacités d’enrôlement;
       8. Moderniser le système de gestion du personnel militaire, en examinant toutes les politiques relatives au personnel pour identifier les éléments obsolètes et les domaines à améliorer. Une attention particulière doit être accordée à l'identification et à l'élimination des politiques existantes qui constituent des obstacles auto-imposés au recrutement;
       9. Soutenir le VCEMD pour explorer l'option d'un changement aux politiques d’emploi sur l’organisation et effectifs (O&E) provisoire de la Première réserve des Forces canadiennes afin de permettre une certaine flexibilité dans la dotation des postes par les membres de la F rég ou de la F rés, selon les besoins;
       10. Élaborer un cadre pour l'avenir du travail afin de guider l’emploi militaire, y compris les affectations et le télétravail, dans le but de réduire le nombre de déménagements militaire payés, sauf ceux qui sont essentiels pour la mise sur pied de personnel (recrutement et instruction), la mise sur pied de la force, et les opérations. S’il y a lieu, établir un partenariat avec le SMA(RH-Civ) concernant les postes de fonctionnaires. S’assurer que les objectifs prioritaires sont atteints, tels que le soutien de l’instruction individuelle et les fonctions de soutien sur place pour les garnisons qui accomplissent des tâches de soutien direct pour l’instruction individuelle;
       11. Analyser et recommander des changements aux politiques sur les déménagements et l’hébergement dans un marché extrêmement volatile afin de veiller à ce que les besoins du service soient satisfaits, tout en améliorant le maintien en poste et la résilience à long terme;
       12. Élaborer des mécanismes pour encourager les affectations de membres des FAC à des postes à l'appui des LEs d’Élargir les FAC et Moderniser le système de gestion du personnel militaire (tant qu’au CPM q’aux établissements de formation du des services environnementaux);
       13. Soutenir le VCEMD dans la conduite d'un examen de la structure d’occupation militaire, en vue des professions requises pour soutenir la modernisation des FAC et un effort de rationalisation de rang à rang;
       14. En coordination avec le VCEMD, déterminer les priorités d’affectation pour les dirigeants de niveau intermédiaire pour la PAA 23 et recommander la réaffectation de personnel en cours d’exercice;
       15. Mener une analyse et mettre en œuvre des mesures immédiates pour simplifier et améliorer le processus de transfert de catégorie de service ainsi que les processus de ré-enrôlement de la Force régulière et de la Force de réserve;
       16. Élaborer des options pour rationaliser et automatiser le processus de reclassement volontaire comportant des critères clairement définis et documentés afin de réduire l’incertitude chez les membres des FAC qui veulent exécuter un reclassement volontaire, et travailler avec les autorités d’occupation pour un processus accéléré pour atteindre un NOC dans le nouveau poste;
       17. Mettre au point des mécanismes de formation de recrues partagés et temporaires, dont un deuxième emplacement de l’ELRFC pour faire en sorte que l’on ne manque pas d’atteindre des objectifs en raison de capacités limitées. Jusqu’à ce que l’instruction centralisée des recrues puisse satisfaire aux exigences de recrutement, continuer de recourir à la formation sur la D-QMB conformément à la référence B;
       18. Simplifier l’enseignement de la QMB lorsque cela est possible, y compris la réduction temporaire de la durée des cours à 8 semaines commençant le plus tôt possible mais au plus tard en janvier 2023. Retourner aux niveaux d’instruction d’avant la pandémie de la façon la plus rapide et sécuritaire possible, et les dépasser;
       19. Examiner et moderniser le processus de formation des FAC et accélérer et adapter les méthodes de prestation dans la mesure du possible, afin de minimiser les délais improductifs entre les cours de base et les cours de carrière et réduire le délai global pour atteindre le NOC pour toutes les professions;
       20. Travailler avec la MRC, l'AC, et l'ARC pour accorder, sur demande, des équivalences pour la QEL aux membres des FAC concernés;
       21. Rationaliser le processus de gestion des demandes d'engagements continus passés l’AOR en déléguant les pouvoirs le cas échéant;
       22. Mettre en œuvre une stratégie de maintien en poste des FAC dans le but d’améliorer le maintien en poste et de protéger la capacité opérationnelle;
       23. Exploiter le processus d’examen post-opération des Svcs S FC, faire des recommandations précises sur la reconstitution des Svcs S FC et les initiatives de renouvellement;
       24. Analyser la façon dont le système des Svcs S FC peut être amélioré et harmonisé avec les initiatives de changement de culture nécessaires, et donner des conseils à cet égard, en passant de l’approche paternaliste actuelle à une approche axée sur les soins préventifs et les soins en partenariat avec le patient, qui se soldera par l’autonomisation, la confiance et la responsabilité pour les patients, les chaînes de commandement, et les fournisseurs de soins de santé;
       25. Ajuster la politique des congés pour offrir une plus grande flexibilité pour accumuler ou encaisser les congés annuels;
       26. Réorganiser la politique de grade intérimaire pendant la durée de l’affectation (GIDA) pour offrir une plus grande flexibilité en ce qui concerne les options d'emploi;
       27. Réorganiser le processus de promotion des membres du rang (MR) pour permettre une plus grande flexibilité pour les promotions accélérées;
       28. Explorer les incitations/solutions de rétentions basées sur les retours sur investissement de la formation; et
       29. Fournir des demandes de changements de dotation temporaires et urgents au VCEMD pour permettre les efforts de reconstitution directement liés aux LEs Élargir les FAC et Moderniser le système de gestion du personnel militaire.
    4. CCPC
       Collaborer avec le CPM et d’autres N1 afin d’assurer que tous les efforts de mise sur pied de personnel des FAC sont façonnés par les efforts de changement de culture prioritaires.
    5. COIC/COMFOSCAN
       Être les commandants appuyés pour la LE concernant le rajustement des opérations et des engagements :
       1. Contribuer à l’examen de la Posture de la force et disponibilité opérationelle (PF&DO) dirigée par l’ÉMIS dans le but de cerner les résultats de l’emploi de la force qui ne sont plus réalistes compte tenu des priorités, des niveaux de ressources attribuées et de la dotation en personnel;
       2. En collaboration avec l’ÉMIS et le SMA(Pol), utiliser la revue du PF&DO et la mise à jour de la politique de défense pour éclairer l'établissement des priorités stratégiques et la prise de décision pour améliorer l'empreinte opérationnelle des FAC contre les menaces actuelles et émergentes, tout en générant des économies de capacité qui peuvent être réinvesties ailleurs;
       3. Consolider les observations opérationnelles et tactiques tirées du spectre des opérations, y compris les opérations d’intervention en cas d’urgence nationale et les opérations liées à la pandémie, dans le but d’assurer l’excellence continue dans le cadre des opérations qui sont conformes aux politiques et directives du GC et du département, et qui tiennent compte des risques stratégiques; et
       4. Exécuter l’examen initial des opérations et des CONPLANS afin d’entreprendre l’optimisation à court terme des grades et des groupes professionnels essentiels pour réduire une partie de la pression en matière de dotation en vue de permettre aux responsables de la mise sur pied de la force de se concentrer sur la mise sur pied de personnel.
    6. ÉMIS
       1. Utiliser la réunion de coordination de haut niveau afin de fournir des orientations stratégiques pour les efforts de reconstitution;
       2. Travailler avec les utilisateurs de la force dans le cadre de l’analyse de l’harmonisation stratégique des opérations des FAC, et de l’établissement des priorités des activités et des relations de défense pour soutenir le SMA(Pol) dans le développement de la Stratégie d'engagement mondial (SEM), qui aidera à établir l’ordre de priorité des engagements des FAC à l’échelle internationale. Exprimer tout engagement international potentiel et/ou nouveau du point de vue de la reconstitution;
       3. En collaboration avec le SMA(Pol), travailler avec les utilisateurs de la force afin d’améliorer le processus d’examen de la mission de niveau stratégique et d’orienter les options pour les renouvellements de mission harmonisés aux priorités et aux objectifs de reconstitution. Cerner les occasions pour la réduction progressive de missions qui ne soutiennent plus suffisamment les objectifs stratégiques et/ou redéfinissent la portée des engagements, dont le déploiement d’unités constituées plutôt que de multiples dirigeants de niveau intermédiaire;
       4. En collaboration avec les utilisateurs de la force et à l’appui du SMA(Pol), utiliser la revue du PF&DO pour éclairer l'établissement des priorités stratégiques et la prise de décision, et appuyer le SMA(Pol) dans le développement de la mise à jour de la politique de la défense pour améliorer l'empreinte opérationnelle des FAC contre les menaces actuelles et émergentes, tout en générant des économies de capacité qui peuvent être réinvesties ailleurs;
       5. Socialiser le plan de reconstitution des FAC et la demande de personnel associée avec d'autres ministères, en vue de minimiser la demande future sur la capacité limitée du personnel des FAC;
       6. Rédiger une directive actualisée sur la PF&DO qui tient compte des résultats révisés de l’emploi de la force et des attentes en matière de disponibilité opérationnelle des FAC en tant que produit de la planification de la reconstitution; et
       7. Examiner avec les responsables de la mise sur pied de la force les processus de gestion de tâches afin d’assurer l’harmonisation disciplinée des autorités responsables à tous les échelons avec les secteurs d’intérêt/priorités des FAC et les objectifs de reconstitution.
    7. MRC/AC/ARC
       1. Contribuer à l’examen de la PF&DO dirigée par l’ÉMIS dans le but de cerner les résultats de l’emploi de la force qui ne sont plus réalistes compte tenu des priorités, des niveaux de ressources attribuées et de la dotation en personnel;
       2. Jusqu’à ce que la formation de recrues centralisée puisse satisfaire aux exigences d’enrôlement, continuer d’attribuer des ressources et de fournir du soutien à la formation sur la D-QMB, ainsi que de prioriser la prestation de celle-ci, conformément à la référence B;
       3. Dans la mesure du possible, créer des gains d'efficacité dans les professions gérées par les services en combinant le QMB et la période de développement 1 (PD1);
       4. Accorder la priorité à la dotation de tous les établissements de formation ainsi que les services des bases et escadres qui leur sont en appui direct afin d’assurer que les objectifs de mise sur pied de personnel sont atteints, tout en réduisant également l’exigence pour des renforts supplémentaires. Optimiser l’instruction au NOC en réduisant le temps d’attente entre les cours;
       5. Consolider/amalgamer les orchestres des CAF dans la mesure du possible et réinvestir les économies de capacité dans les efforts de reconstitution;
       6. Cerner les occasions pour employer des membres de la Force de réserve à l’appui des objectifs stratégiques; et
       7. Fournir des demandes de changements de dotation temporaires et urgents au VCEMD pour permettre les efforts de reconstitution directement liés aux LEs Élargir les FAC et Moderniser le système de gestion du personnel militaire.
    8. SMA(Pol)
       1. Faciliter l'alignement de la reconstitution des FAC avec les initiatives stratégiques, telles que la mise à jour de la politique de la défense, la défense continentale, et les renouvellements de mission.
       2. En coordination avec le VCEMD et l’ÉMIS, effectuer un examen du programme de diplomatie de défense ainsi qu’un examen de l’engagement et du soutien à l’OTAN et à l’HORSCAN afin de cerner les occasions potentielles pour la fusion et des économies;
       3. Conseiller l’ÉMIS et les utilisateurs de la force dans le cadre de l’analyse de l’harmonisation stratégique des opérations des FAC, et de l’établissement des priorités des activités et des relations de défense afin d’orienter la SEM, qui aidera à établir l’ordre de priorité des engagements des FAC à l’échelle internationale. Analyser tout engagement international potentiel et/ou nouveau du point de vue de la reconstitution, entre autres facteurs; et
       4. Conseiller l’ÉMIS et les utilisateurs de la force afin d’améliorer le processus d’examen de la mission de niveau stratégique et d’orienter les options pour les renouvellements de mission harmonisés aux priorités et aux objectifs de reconstitution. Cerner les occasions pour la réduction progressive de missions qui ne soutiennent plus suffisamment les objectifs stratégiques et/ou redéfinissent la portée des engagements pour inclure le déploiement d’unités constituées plutôt que de multiples dirigeants de niveau intermédiaire.
       5. Continuer à diriger l'engagement avec d'autres départements gouvernementaux, organismes centraux, et Cabinet, au besoin, dans la réalisation des tâches ci-dessus.
    9. SMA(Mat)
       1. Soutenir le VCEMD et le dirigeant principal des finances (DPF) dans l’analyse d’options pour établir une souplesse accrue relativement à l’utilisation de fonds du crédit 1 (AN et Exploitation et Entretien) pour le soutien d’entrepreneur afin d’alléger la pression sur les activités de MPF et pour l’embauche de ressources de soutien externes pour alléger la pression sur les FAC pendant l’effort de mise sur pied de personnel; et
       2. En collaboration avec le VCEMD, le SMA(Fin), les parrains et les responsables de la mise en œuvre, optimiser d’avantage les mécanismes internes sous contrôle de l’Équipe de la Défense pour accélérer et rationaliser d’avantage le processus d’approbations des projets et la gouvernance, et s’efforcer d’influencer les processus externes, le cas échéant, pour atteindre le même objectif de réduction des efforts de dotation interne.
    10. SMA(AP)
        1. Agir en tant que responsable général des communications en ce qui concerne la reconstitution des FAC;
        2. Élaborer un plan de communication pour les efforts de reconstitution;
        3. Coordonner et synchroniser les activités d’AP et les efforts de communication avec les responsables des LEs à l’appui d’une approche d’AP active;
        4. Travailler en étroite collaboration avec les commandements soutenus désignés pour s’assurer que les efforts de communication sont alignés;
        5. Coordonner une approche de communication interne pour s’assurer que les membres de l’Équipe de la Défense sont au courant des LEs;
        6. Développer des produits d’AP qui incluent des lignes médiatiques et un récit qui pourraient être utilisés par les responsables des LEs dans leurs efforts de communication, y compris la publicité à l’appui de l’Op GENERATION; et
        7. Coordonner et synchroniser la sensibilisation et les engagements des parties prenantes avec les responsables des LEs.
    11. SMA(Fin)/DPF
        1. Soutenir les responsables des LEs dans le programme global de reconstitution;
        2. Analyser des options pour établir une souplesse accrue relativement à l’utilisation de fonds du crédit 1 (AN et Exploitation et Entretien) pour le soutien d’entrepreneur afin d’alléger la pression sur les activités de MPF et pour l’embauche de ressources de soutien externes pour alléger la pression sur les FAC pendant l’effort de mise sur pied de personnel; et En collaboration avec le VCEMD, le SMA(Fin), les parrains et les responsables de la mise en œuvre, optimiser d’avantage les mécanismes internes sous contrôle de l’Équipe de la Défense pour accélérer et rationaliser d’avantage le processus d’approbations des projets et la gouvernance, et s’efforcer d’influencer les processus externes, le cas échéant, pour atteindre le même objectif de réduction des efforts de dotation interne.
    12. SMA(RH-Civ)
        1. Pour les capacités qui doivent être conservées par la Défense et qui peuvent être transférées du membre des FAC à la responsabilité de l’employé du MDN, effectuer une analyse des tâches et établir tous les besoins en ressources humaines;
        2. Identifier et développer des outils, des solutions et des services spécifiques de soutien aux ressources humaines et à la gestion des personnes dans toutes les disciplines qui répondent aux besoins uniques des gestionnaires militaires;
        3. Collaborer avec le VCEMD/DGSD pour trouver des moyens d’accélérer la délivrance des autorisations de sécurité aux employés du MDN; et
        4. Collaborer avec le CPM pour élaborer un cadre complémentaire sur l'avenir du travail afin de guider l'emploi dans la fonction publique, y compris les affectations et le travail à distance.
    13. SMA(Svc Ex)
        1. Analyser les rapports pertinents, les Mémoires au Cabinet ou les présentations au Secrétariat du Conseil du Trésor pour s'assurer que les constatations des audits et/ou évaluations antérieurs sont fidèlement reflétées et intégrées; et
        2. Surveiller régulièrement les progrès de la mise en œuvre de la directive sur la reconstitution des FAC pour assurer la surveillance et l'assurance de sa mise en œuvre en temps opportun.
14. Instructions de coordination
    1. Dates clés et échéancier
       1. Au plus tard pendant la PAA 2022. Le CPM en collaboration avec les services environnementaux identifiera les besoins prioritaires en matière de dotation à l’appui des LEs Élargir les FAC et Moderniser le système de gestion du personnel militaire, et en utilisant les commentaires de tous les N1 à propos des personnes qui conviennent le mieux à cet effort, entamer un processus visant à établir un programme de production de personnel doté de toutes les ressources nécessaires.
       2. Au plus tard pendant l’automne 2022. Le VCEMD en collaboration avec le SJS et le SMA(Pol) pour effectuer un examen du programme de diplomatie de la défense ainsi qu'un examen de l'engagement et du soutien de l'OTAN et de l’HORSCAN pour la mise en œuvre dans la PAA 2023.
    2. Approche des Affaires publiques (AP)
       L'approche AP sera active. En raison de l'incidence stratégique de la présente directive, le SMA(AP) sera chargé de fournir l'orientation générale des communications pour les activités de communication.

Concept de Soutien

15. Finances
    Les N1 doivent financer toutes les dépenses liées à la présente directive à l’intérieur des contraintes de l’enveloppe budgétaire approuvée (par crédit et compte) via le cycle de PA, à l’aide du code financier et des fonds internes.

16. Personnel
    Les commandants appuyés rassembleront les équipes requises, en attirant un soutien spécialisé de l'ensemble de l'Équipe de la Défense, le cas échéant. Les N1 accorderont la priorité à ces efforts et fourniront le soutien nécessaire.

Commandement

17. N1 supportés
    1. Élargir les FAC et Moderniser le système de gestion du personnel militaire : CPM/Cmdt COMPERSMIL; et
    2. Rajuster les opérations et les engagements : Cmdt COIC et cmdt COMFOSCAN.

18. Bureaux consultatif (BC)
    DEM ÉMIS, SMA(Pol), SMA(RH-Civ).

19. PDC ÉMIS
    1. Mgén Paul Prevost, Directeur d’état-major, ÉMIS, 613‑992-1551;
    2. Col Shawn Guilbault, ÉMIS Directrice Plans de l’Amérique du Nord, 613-901-9281; et
    3. Chris Charron, Chef de section GE, 613-904-5824.

Annexe A

Directive du CEMD/du SM pour la reconstitution des FAC

Glossaire - Lexique

1. Gestion des talents
   L’attraction, la sélection et le maintien en poste des employés qui implique une combinaison de processus de ressources humaines (RH) et du Cheminement global d'un membre des FAC. La gestion des talents des FAC englobe la planification de la main-d'œuvre, l'engagement, le recrutement, l'intégration, l'apprentissage et le développement, la gestion des performances, la planification de la relève et la rétention.
2. Numérisation
   La conversion des processus opérationnels à l’utilisation des technologies numériques, plutôt que des systèmes analogiques ou hors ligne, tels que du papier ou des tableaux blancs. La numérisation permettra à l'Équipe de la Défense d'automatiser certaines pratiques et tâches opérationnelles, de tirer parti des technologies modernes pour améliorer la gestion des ressources et de faciliter une prise de décision plus efficace et plus rapide.
3. Reconstitution
   Les mesures prises pour rétablir l'établissement, la formation, l'unité et/ou l'individu à un niveau de préparation acceptable.
4. Modernisation
   La modernisation vise à améliorer la capacité opérationnelle de l’institution pour faire face aux menaces dans l’environnement opérationnel actuel et futur, tout en apportant des changements extrêmement importants à la culture.
5. Travailleur de la connaissance
   Un travailleur de la connaissance, aux fins de la présente directive, est un travailleur dont le capital principal est le savoir, généralement en contraste avec le travail qui est principalement de nature physique. En tant que tel, un travailleur de la connaissance peut ne pas avoir besoin d'être physiquement présent sur un lieu de travail, car la majorité, sinon la totalité, des tâches peuvent être effectuées à distance.

Liste de distribution

Exécution

• VCEMD
• CmdtA NORAD
• DEM ÉMIS
• Cmdt MRC
• Cmdt AC
• Cmdt ARC
• Cmdt COMPERSMIL
• Cmdt COIC
• Cmdt COMRENSFC
• Cmdt COMFOSCAN
• Cmdt CCPC
• JAG
• CANMILREP OTAN
• CmdtA JFC Naples
• SMA(DIA)
• SMA(Pol)
• SMA(Mat)
• SMA(Fin)/DPF
• SMA(IE)
• SMA(RH-Civ)
• SMA(GI)
• SMA(RDDC)
• SMA(Svc Ex)
• SMA(AP)
• MDN/CJFC
• Sec Gén
• DGO/DGP de l’ÉMIS

Information

• Min DN
• SM délégué principal