Unis dans la diversité : une voie vers la réconciliation – Rapport sommaire sur les fiches d’évaluation des progrès ministériels 2020-2021

Sur cette page

• Message de Gina Wilson, sous-ministre championne des fonctionnaires fédéraux autochtones
• Les données démographiques
  • La population autochtone globale
  • La population autochtone globale au sein de la fonction publique centrale
  • Disponibilité au sein de la population active
• Résultats par pilier d’UDVR
  • Pilier 1 : recrutement et maintien en poste
  • Pilier 2 : compétence culturelle
  • Pilier 3 : formation et perfectionnement
  • Pilier 4 : gestion des talents
  • Pilier 5 : Création d’espaces sûrs
  • Questions générales
• Conclusion et recommandations générales
• Prochaines étapes
• Annexe A : Questions pouvant alimenter les discussions dans les cercles de partage ou les tables rondes

Liste des acronymes et des abréviations

APC

Administration publique centrale, c’est-à-dire toutes les organisations assujetties aux annexes I et IV de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP)

FPF

Fonction publique fédérale, c’est-à-dire l’administration publique centrale et les organismes distincts

UDVR

Unis dans la diversité : une voie vers la réconciliation

DPA

Disponibilité au sein de la population active

EE

Équité en matière d’emploi

SAFF

Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux

EGR

Ententes de gestion du rendement

REA

Réseau d’employés autochtones

CSIA

Cercle du savoir sur l’inclusion autochtone

Message de Gina Wilson, sous-ministre championne des fonctionnaires fédéraux autochtones

En 2017, le rapport et le plan d’action de la stratégie Unis dans la diversité : une voie vers la réconciliation (UDVR) ont été publiés. Le rapport d’UDVR et le plan d’action à l’appui sont une stratégie pangouvernementale qui vise à continuer de s’attaquer aux obstacles rencontrés par les Autochtones qui souhaitent faire ou font carrière dans la fonction publique. La stratégie cherche également à influencer la culture de la fonction publique et à encourager les comportements qui favorisent un environnement où les employés autochtones sont accueillis, respectés et soutenus dans leur carrière au sein de la fonction publique. Le rapport d’UDVR et le plan d’action à l’appui reposent sur cinq piliers :

1. Recrutement et maintien en poste
2. Compétence culturelle
3. Formation et perfectionnement
4. Gestion des talents
5. Création d’espaces sûrs

Ce rapport sommaire, le troisième du genre, se veut une fiche d’évaluation des progrès réalisés par la fonction publique fédérale dans chacun des cinq piliers d’UDVR. Pour cet exercice, qui couvre l’exercice financier 2020-2021, un questionnaire plus détaillé que celui des années précédentes a été élaboré avec l’aide d’un groupe de travail. Des invitations ont été envoyées à toutes les organisations employant au moins 50 personnes et assujetties aux annexes I et IV de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP), ainsi qu’à sept organisations assujetties à l’annexe V de la LGFP qui ont déjà répondu au questionnaire par le passé. Au total, quarante-neuf organisations (sur les soixante-sept invitées) ont pris le temps de remplir le questionnaire et de nous le renvoyer, y compris une huitième organisation assujettie à l’annexe V qui a demandé si elle pouvait également participer. Je tiens à remercier sincèrement ces organisations d’avoir pris le temps de remplir le questionnaire. Nous savons à quel point cet exercice était exigeant en matière de main-d’œuvre.

Nous avons reçu les questionnaires remplis jusqu’ au début du mois d’octobre 2022 et nous avons ensuite diffusé certaines données préliminaires avec les groupes d’intervenants entre octobre et décembre 2022. Les intervenants ont ainsi eu l’occasion d’examiner les principales questions et de donner leur avis sur les recommandations qu’ils souhaitaient voir figurer dans le présent rapport. Nous tenons également à remercier ces groupes pour leur précieuse contribution.

Les données et les commentaires que nous avons recueillis sont extrêmement impressionnants. Il est évident que les ministères déploient réellement des efforts concertés pour recruter et maintenir en poste des employés autochtones. Cependant, ils peinent à mesurer l’incidence de ces efforts. Cinq ans après la publication de la stratégie UDVR, le nombre d’activités entreprises a manifestement augmenté, et ce, de manière importante. Toutefois, les résultats obtenus par les ministères ne sont pas à la hauteur de leurs efforts. La fonction publique fédérale dans son ensemble a du mal à recruter et à maintenir en poste des Autochtones. D’après les commentaires reçus à ce jour, il semble que de nombreuses organisations remettent en question leurs efforts, car ils ne donnent pas les résultats escomptés. Nous reconnaissons que cela peut être très décourageant pour les ministères. À mesure que les attentes des employés augmentent, les ressources actuelles sont soumises à une pression accrue. La disponibilité des données est parfois limitée et tardive, ce qui rend la tâche très difficile pour les petites organisations qui ne disposent pas forcément des ressources nécessaires pour rendre compte de l’état actuel de leur main-d’œuvre. En outre, la pandémie, qui a commencé au cours de l’exercice financier couvert par le présent rapport, a eu une incidence considérable sur les progrès des ministères.

Malgré tout, certains facteurs jouent en notre faveur. Nous avons cinq ans d’UDVR à notre actif, et il y a un intérêt manifeste pour la diversité dans le système ainsi qu’une volonté de la part de la haute direction de mettre en place des mesures pour atteindre les objectifs déclarés en matière de diversité. Nous constatons un engouement pour le changement comme jamais auparavant. La preuve est faite que la fonction publique fédérale peut s’adapter à des environnements virtuels et hybrides, et produire les résultats escomptés. Et peut-être plus important encore, il existe un vaste bassin inexploité de talents sur le marché du travail autochtone.

Nous devons faire les choses différemment si nous voulons obtenir de meilleurs résultats. Une approche plus dynamique, proactive et systémique est nécessaire pour traiter les problèmes systémiques. Les ministères doivent être soutenus par une approche pangouvernementale pour traiter les problèmes systémiques, tout en disposant de la souplesse nécessaire pour se concentrer sur leurs besoins respectifs.

Enfin, nous avons besoin d’un changement culturel majeur si nous voulons vraiment bâtir une fonction publique fédérale plus diversifiée, plus inclusive et plus accessible. Nous pouvons y parvenir en garantissant un accès équitable aux possibilités pour les Autochtones et en reconnaissant la valeur incroyable qu’ils ont à offrir. La diversité rend notre effectif plus fort, plus polyvalent et plus agile sur le plan intellectuel, ce qui nous permet d’offrir de meilleurs programmes et services à tous les Canadiens.

Ce rapport se veut informatif, et ses recommandations utiles pour déterminer les priorités en matière de recrutement, de formation et de maintien en poste des Autochtones. Lors de la lecture, j’encourage les organisations à évaluer les recommandations en fonction de leurs besoins et de leurs capacités. Je vous invite à choisir quelques initiatives que vous pouvez planifier, élaborer et mettre en œuvre en collaboration avec les personnes et les employés autochtones, et surtout, mesurez leur incidence. Une fois cette étape franchie, je vous invite à réfléchir aux leçons apprises avant d’entreprendre d’autres initiatives.

Je reste, comme toujours, extrêmement déterminée à soutenir l’appel à l’action du greffier et à poursuivre le chemin de la réconciliation avec les peuples autochtones en bâtissant une fonction publique diversifiée, inclusive et accessible. Je sollicite votre soutien continu dans cette quête.

Gina Wilson
Sous-ministre championne des fonctionnaires fédéraux autochtones

Les données démographiques

L’un des plus grands défis de la fonction publique fédérale consiste en l’accès à des données précises et opportunes sur la main-d’œuvre. Pour réaliser une évaluation de qualité, des données doivent être collectées à partir de divers systèmes : dotation, ressources humaines, rémunération et autres, ce qui n’est pas une tâche aisée. Tous les ministères ne disposent pas des ressources nécessaires pour maintenir les équipes requises pour exploiter leurs données. Les organismes centraux proposent certes d’excellents rapports, mais ils ne couvrent pas toujours l’ensemble de la fonction publique fédérale, et certains d’entre eux ne sont tout simplement pas suffisamment opportuns pour permettre aux ministères d’adapter leurs priorités. En outre, il existe des exigences en matière de rapports qui, pour des motifs de protection de la vie privée, limitent ce que nous pouvons publier. Pour ces raisons, les données que nous avons demandées aux ministères dans la section démographique étaient limitées. Voici néanmoins ce que nous avons recueilli.

La population autochtone globale

Les données de Statistique Canada montrent que la population canadienne en mars 2021 était estimée à 38 124 373 personnes^{Note de bas de page 1}. La population autochtone totale pour la même période était estimée à 1 807 250 personnes^{Note de bas de page 2}, soit environ 4,73 % de la population totale.

Statistique Canada indique que la population autochtone augmente et que les jeunes autochtones constituent le groupe démographique dont la croissance est la plus rapide au pays :

« La population autochtone était en moyenne 8,2 ans plus jeune que l’ensemble de la population non autochtone. Un peu plus de 1 Autochtone en âge de travailler sur 6 (17,2 %) approchait de la retraite (55 à 64 ans), comparativement à 22,0 % de la population non autochtone^{Note de bas de page 3}. »

Si la fonction publique fédérale continue à éprouver des difficultés à recruter et à maintenir en postes des personnes autochtones dans son ensemble, elle ne sera pas en mesure de tirer parti de ce groupe démographique clé avec succès.

La population autochtone globale au sein de la fonction publique centrale

Au 31 mars 2021, le nombre total d’employés de la fonction publique centrale^{Note de bas de page 4} s’élevait à 228 345, dont 11 977 s’identifiaient comme Autochtones.

Voici les chiffres des cinq dernières années :

Bien que l’année 2021 soit une année record pour le nombre total d’Autochtones au sein de la fonction publique fédérale, lorsqu’il est exprimé en pourcentage de l’ensemble de la fonction publique, ce même chiffre se traduit par un retour au niveau de dotation de 2017, et ce, après trois années de déclin.

Disponibilité au sein de la population active

Dans la fonction publique fédérale, la disponibilité au sein de la population active (DPA) est calculée pour déterminer les objectifs d’embauche. Ces estimations sont dérivées de la disponibilité sur le marché du travail (DMT), qui est tirée du recensement et de l’Enquête canadienne sur le handicap. La DPA comprend les citoyens canadiens actifs sur le marché du travail et âgés d’au moins 15 ans. Elle est fondée sur les professions de la main-d’œuvre canadienne correspondant aux professions de la fonction publique.

Pour évaluer correctement la représentativité de l’effectif de la fonction publique,

« il est important de s’assurer que les estimations de la DPA reflètent les qualifications, l’admissibilité et les contraintes géographiques appliquées à la fonction publique. Par exemple, comme le recrutement dans la fonction publique favorise les citoyens canadiens, le calcul des estimations de la DPA pour les Autochtones, les membres des minorités visibles et les femmes exclut les répondants du recensement qui ne sont pas citoyens canadiens. De plus, le calcul des estimations de la DPA ne tient compte que des professions qui existent dans la fonction publique et reflète l’importance relative de chacune de ces professions au sein de l’effectif. Cela permet de s’assurer que le type de travail effectué par les répondants au recensement inclus dans les estimations de la DPA correspond à celui des employés de la fonction publique. Dans d’autres cas, il est nécessaire d’apporter d’autres ajustements au calcul des estimations en tenant compte des exigences relatives aux études et de la répartition régionale^{Note de bas de page 5}. »

Si l’on comprend que beaucoup estiment que ces objectifs sont trop bas et ne sont pas représentatifs de la population active réelle, il faut garder à l’esprit que les objectifs de la DPA sont censés constituer un seuil minimum par rapport auquel les ministères se mesurent. Il convient également de souligner que le fait de ne pas atteindre ce seuil minimum n’entraîne aucune répercussion.

De nombreux ministères qui ont répondu au questionnaire d’UDVR ont omis leurs chiffres relatifs à la DPA. Cependant, il existe des données sur la DPA provenant de rapports publiés par les organismes centraux. Les tableaux ci-dessous sont tirés des rapports annuels du greffier à l’intention du premier ministre.

Comme le montrent les tableaux ci-dessus, la représentation des Autochtones est restée relativement la même au cours des dernières années. C’est l’une des raisons pour lesquelles certains ministères se sentent quelque peu découragés. Malgré tous les efforts et les ressources qu’ils ont déployés, les résultats tangibles restent hors de portée. En outre, il est alarmant de constater que la tendance est à la baisse en ce qui concerne les nouvelles embauches d’Autochtones, malgré l’augmentation de la population des jeunes.

Si l’objectif minimum est atteint pour l’ensemble de la fonction publique fédérale, chaque ministère se voit également attribuer son propre objectif. Toutefois, les données fournies par le Secrétariat du Conseil du Trésor pour la fonction publique centrale indiquent que certains ministères n’atteignent toujours pas leurs objectifs.

Quant aux quarante-neuf organisations qui ont répondu au questionnaire d’UDVR, elles n’ont pas toutes été en mesure de fournir des chiffres sur leur population générale, et encore moins sur leur population autochtone. Il n’a donc pas été possible d’analyser les tendances générales.

Résultats par pilier d’UDVR

La deuxième partie du questionnaire de la fiche d’évaluation d’UDVR contenait une série de questions propres à chaque pilier de la stratégie ainsi que quelques questions générales supplémentaires. Les ministères ont été transparents dans leurs réponses et leurs exposés. L’objectif de ce rapport n’a jamais été de comparer les ministères, car ils sont trop différents, mais plutôt de rendre compte des tendances observées dans les réponses. Lorsque les chiffres sont trop faibles, ils ne sont pas inclus dans ce rapport afin qu’aucun employé ne puisse être identifié. Afin d’articuler clairement les résultats et les recommandations de manière cohérente et d’éviter un rapport trop touffu, un modèle de présentation unique est utilisé pour chaque pilier : les chiffres, les observations recueillies lors des rencontres de rétroaction et quelques recommandations (et meilleures pratiques) le cas échéant.

Pilier 1 : recrutement et maintien en poste

Résultats du questionnaire et commentaires

• Quarante-trois des quarante-neuf répondants ont pu préciser exactement combien de processus de sélection (dotation) ils avaient mis en œuvre.
• Quarante-quatre des quarante-neuf répondants ont pu préciser combien de candidats ont été nommés à l’issue de ces processus.
• De ces quarante-quatre répondants, vingt-six ont pu préciser combien de candidats nommés étaient autochtones.

Commentaire : ces questions visaient à déterminer d’où viennent les employés autochtones. S’il est positif de constater que la majorité des ministères ont une bonne connaissance de leurs processus de dotation et du nombre de nominations globales, ils ont plus de mal à définir les mécanismes utilisés pour recruter des employés autochtones. Plusieurs raisons peuvent expliquer cela : par exemple, les candidats ne déclarent pas eux-mêmes ces informations lors de la collecte des données sur l’équité en matière d’emploi (EE), car il s’agit d’une démarche volontaire; les chiffres sont trop faibles pour être rapportés; les systèmes ne sont pas en place pour assurer le suivi, etc. Néanmoins, il serait important de suivre ces informations, étant donné que de nombreux ministères peinent à trouver des candidats autochtones.

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• Vingt et un de ces vingt-six répondants ont pu indiquer si les candidats habitaient en dehors de la région de la capitale nationale.
• Un seul répondant a pu préciser si les candidats résidant en dehors de la région de la capitale nationale se voyaient offrir la possibilité de travailler à distance depuis leur communauté d’origine.

Commentaire : ces questions visaient à déterminer, même au début de la pandémie, si les ministères proposaient des ententes de télétravail ou si la préférence des candidats autochtones de rester dans leurs communautés rurales, éloignées ou isolées constituait un obstacle pour eux. Le fait de rester dans leur communauté est un facteur très important pour les Autochtones lorsqu’ils acceptent un poste dans la fonction publique fédérale, en particulier pour ceux qui ne résident pas dans des zones urbaines.

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• Un seul répondant a été en mesure d’indiquer si son processus de sélection comptait au moins un membre autochtone au sein de son comité. L’un des répondants a indiqué qu’il n’y avait aucun membre autochtone au sein de son comité pour ses processus. Un autre n’a pas répondu. Les quarante-six autres répondants ont indiqué qu’ils ne suivaient pas l’information.
• Un seul répondant a pu confirmer qu’il avait consulté des Autochtones lors de l’élaboration des outils d’évaluation. Deux répondants ont confirmé qu’ils n’avaient consulté aucun Autochtone lors de l’élaboration de leurs outils d’évaluation. Un autre n’a pas répondu, et les quarante-cinq répondants restants ont indiqué ne pas suivre cette information.

Commentaire : ces questions ont été posées pour mesurer les progrès réalisés par rapport à l’une des recommandations du plan d’action d’UDVR, à savoir : « Examiner les processus de dotation dans l’ensemble du système afin de s’assurer que les comités de sélection sont adaptés et tiennent compte de la culture […] » Le plan d’action d’UDVR recommande également : « [d’i]nclure des fonctionnaires autochtones dans les équipes de recrutement externes. » Il est entendu que le nombre de membres autochtones potentiels au sein des comités de sélection est insuffisant; plusieurs employés autochtones nous ont dit qu’ils étaient très sollicités et qu’ils ne pouvaient pas participer à tous les comités où on leur demandait de siéger. Il s’agit d’une question que les organisations pourraient vouloir approfondir.

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• Huit répondants ont confirmé le nombre de nominations effectuées à partir de bassins créés par des processus gérés par d’autres ministères.

Commentaire : peu de ministères ont confirmé l’utilisation de bassins créés par d’autres ministères, et aucun n’a pu préciser combien d’employés autochtones ont été nommés à partir de ces bassins. Il est intéressant de noter que plusieurs répondants ont indiqué qu’un répertoire centralisé de candidats autochtones qualifiés provenant des bassins de candidats de l’ensemble de la fonction publique fédérale serait l’un des outils les plus utiles pour répondre à leurs besoins en matière de recrutement. Actuellement, de nombreux répondants nous ont dit qu’ils n’avaient pas facilement accès aux bassins des autres ministères. En outre, de nombreux ministères hésitent à partager leur bassin par crainte qu’il ne soit épuisé alors qu’ils pourraient encore en avoir besoin. D’autres ont fait remarquer qu’un ministère peut accéder à des bassins d’autres ministères si des membres de son propre personnel ont déjà une relation avec des personnes-ressources dans d’autres ministères qui ont créé le bassin, etc. Ce faible nombre peut refléter cette situation.

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• Huit répondants ont confirmé avoir mené à bien des processus de dotation ouverts uniquement aux candidats autochtones; vingt-sept ont indiqué qu’aucun processus réservé aux candidats autochtones n’avait été mis en œuvre; treize n’ont pas suivi cette information et un n’a pas répondu.
• Lorsqu’on leur a demandé si des candidats issus de processus ouverts uniquement aux candidats autochtones avaient été embauchés, les huit répondants ont été en mesure de préciser combien avaient été embauchés.
• Lorsqu’on leur a demandé de préciser s’il s’agissait de nominations à un niveau équivalent, de promotions, de rétrogradations, etc., les répondants n’ont pas été en mesure de le faire, car les chiffres étaient trop faibles pour être déclarés.
• En ce qui concerne les processus de dotation ouverts uniquement aux candidats autochtones, deux des huit répondants ont confirmé que l’un des membres du comité de sélection était autochtone et qu’ils avaient consulté des personnes autochtones lors de l’élaboration de leurs outils d’évaluation.
• Aucun répondant n’a confirmé avoir procédé à une nomination à l’issue d’un processus mené par un autre ministère et ouvert uniquement aux candidats autochtones.

Commentaire : lorsqu’ils déterminent si un processus de sélection sera ouvert uniquement aux candidats autochtones, les ministères doivent évaluer cette décision par rapport à d’autres facteurs, comme la faisabilité globale. Cette décision n’est pas toujours facile à prendre, et chaque organisation est différente. Pour ces raisons, il est recommandé que l’ouverture des processus réservés aux candidats autochtones soit toujours envisagée lors de la planification de la dotation. Bien que peu d’organisations aient pu fournir des chiffres, les données reçues ont montré que cette approche peut générer un nombre intéressant de candidats.

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• Cinq répondants ont confirmé qu’ils exigeaient que les membres du comité suivent une formation sur la culture et les sensibilités autochtones, dans le cadre du processus de dotation. Quarante-trois répondants ont confirmé qu’ils n’avaient pas cette exigence, et un n’a pas répondu.
• Treize répondants ont confirmé qu’ils menaient des activités de sensibilisation pour faire connaître leurs processus de dotation externe. Vingt-sept ont confirmé que ce n’était pas le cas. Huit ont répondu qu’ils ne suivaient pas cette information, et un n’a pas répondu.

Commentaire : ces questions ont été incluses dans le questionnaire afin de mesurer les progrès accomplis par rapport à la recommandation suivante du plan d’action d’UDVR : « Élargir les réseaux de sensibilisation utilisés par les gestionnaires d’embauche pour inclure les communautés autochtones, les établissements d’enseignement postsecondaire, les collèges et les instituts polytechniques autochtones, ainsi que les établissements universitaires chargés de fournir des services et du soutien aux étudiants autochtones. » Il peut s’agir d’une pratique exemplaire à envisager pour les organisations qui n’ont pas encore intégré cet aspect dans leurs plans de dotation. Les répondants qui ont précisé les organisations consultées indiquent qu’ils ont principalement consulté des associations autochtones et d’établissements d’enseignement postsecondaire, en particulier ceux qui proposent des programmes d’études autochtones, et de certaines communautés autochtones. Les résultats montrent également une augmentation de l’utilisation des médias sociaux, comme les pages Facebook consacrées au recrutement des Autochtones.

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• Deux répondants ont confirmé qu’ils examinaient chaque étape de leur processus d’évaluation pour vérifier si les candidats autochtones réussissaient au même rythme que les candidats non autochtones. Quarante-deux répondants ont confirmé qu’ils ne procédaient pas à un tel examen. Trois ont indiqué qu’ils ne suivaient pas cette information, et deux n’ont pas répondu.

Commentaire : cette question a été posée pour mesurer les progrès accomplis par rapport à la recommandation suivante du plan d’action d’UDVR : « Examiner les processus de dotation dans l’ensemble du système afin de s’assurer que […] des mesures sont prises pour éliminer les obstacles à la nomination ou à la promotion des Autochtones. » Le plan d’action recommande également : « [d’e]xaminer les politiques et les processus de recrutement, de perfectionnement et de promotion dans une optique de diversité, d’inclusion et de réconciliation pour éliminer les préjugés liés à la discrimination à l’égard des Autochtones. » Bien qu’il s’agisse d’un exercice fastidieux, les résultats pourraient être très pertinents pour les organisations, mettant en évidence leurs points faibles et montrant quelles modifications doivent être apportées à leurs outils d’évaluation pour s’assurer que des obstacles ne sont pas inconsciemment créés pour les candidats autochtones. Il convient également de noter que l’un des répondants qui a procédé à un tel examen a été en mesure de définir les étapes dans le cadre desquelles les candidats autochtones ont réussi.

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• Vingt-sept répondants ont confirmé qu’ils avaient nommé un champion (précisément) pour les employés autochtones. Vingt-deux ont confirmé que ce n’était pas le cas. De ces vingt-deux répondants, vingt et un avaient nommé un champion pour tous les groupes en quête d’EE.
• Des vingt-sept répondants qui ont précisé avoir un champion (précisément) pour les employés autochtones, dix-sept ont confirmé que leur champion avait suivi une formation sur la culture et les sensibilités autochtones. Un répondant a précisé que son champion n’avait pas suivi une telle formation, tandis que neuf autres n’ont pas suivi cette information.

Commentaire : cette question a été posée relativement à la recommandation suivante du plan d’action d’UDVR : « Établir un cadre de responsabilisation pour les champions ministériels des employés autochtones, qui comprend les éléments suivants :

• Offrir une formation obligatoire sur la diversité et l’inclusion;
• Offrir une formation obligatoire sur les préjugés inconscients;
• Offrir une formation obligatoire pour développer les compétences culturelles à l’égard des Autochtones;
• Permettre aux champions d’avoir accès à des ressources financières pour obtenir des résultats. »

Il est très encourageant de voir combien d’organisations ont un champion pour les employés autochtones. Nous leur recommandons vivement de poursuivre cette pratique et de veiller à ce qu’un plan de relève soit mis en place pour les futurs champions. Il est entendu que beaucoup de ceux qui ont des champions de la diversité et de l’équité n’en ont pas spécialement pour les employés autochtones, mais en ont pour tous les groupes en quête d’EE, principalement en raison de la taille de l’organisation. Alors que les exercices futurs pourraient se pencher sur la question de savoir si les champions reçoivent des ressources financières, nous voyons une possibilité d’améliorer la formation obligatoire des champions.

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• Trente-deux répondants ont confirmé qu’ils disposaient d’un réseau d’employés autochtones (REA), tandis que dix-sept ont confirmé qu’ils n’en avaient pas. De ces trente-deux, vingt-six ont confirmé qu’ils avaient la possibilité de rendre compte de leurs délibérations à la haute direction, trois ne l’ont pas fait, et trois n’ont pas suivi cette information. De ces mêmes trente-deux répondants, vingt-neuf ont indiqué que leur REA avait été consulté sur les questions autochtones, un ne l’avait pas été, et deux n’ont pas suivi cette information.
• Des trente-deux répondants qui ont confirmé avoir un REA, seuls deux ont confirmé l’avoir consulté à propos des énoncés des critères de mérite. Vingt ont confirmé ne pas l’avoir consulté, et dix ont indiqué qu’ils ne suivaient pas cette information.

Commentaire : là encore, c’est souvent la taille de l’organisation qui détermine si elle disposera d’un réseau d’employés autochtones. Ces résultats sont encourageants. La majorité de ces réseaux rendent compte à la haute direction par l’intermédiaire de leur champion. Un seul répondant a confirmé que son réseau d’employés avait un accès direct à son administrateur général. L’un des commentaires récurrents concerne les énoncés des critères de mérite, à savoir qu’ils ne sont pas clairs ni particulièrement invitants pour les candidats autochtones. Demander l’avis des employés autochtones, qui connaissent réellement l’organisation, à propos des énoncés des critères de mérite pourrait s’avérer très utile, d’autant plus que de nombreuses organisations ont déclaré que d’attirer des candidats potentiels est l’un des plus grands obstacles au recrutement. Le questionnaire visait également à préciser sur quels types de sujets les réseaux ont été consultés. Les réponses les plus fréquentes sont : les communications des sous-ministres, les initiatives en matière de mieux-être, les priorités en matière de recrutement et de maintien en poste, la formation, les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF), l’intégration, le mentorat et les politiques. Enfin, un autre commentaire récurrent concerne les réseaux d’employés, à savoir qu’ils ne disposent pas de ressources suffisantes et que le bénévolat dans ces réseaux se fait souvent sur le temps personnel des employés.

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• Trente-quatre répondants ont confirmé qu’ils disposaient d’un programme officiel d’intégration pour tous les employés, et quinze ont confirmé que ce n’était pas le cas. Deux répondants ont confirmé qu’ils disposaient d’un programme officiel d’intégration destiné précisément aux employés autochtones, tandis que quarante-sept ont confirmé que ce n’était pas le cas.
• Vingt-huit répondants ont confirmé qu’ils disposaient d’un programme officiel d’intégration des étudiants, dix-huit ont confirmé que ce n’était pas le cas, et trois n’ont pas répondu.
• Six répondants ont confirmé qu’ils disposaient d’un programme officiel d’intégration des étudiants autochtones, quarante et un ont confirmé que ce n’était pas le cas, et deux n’ont pas répondu.

Commentaire : le plan d’action d’UDVR invite les ministères à « [r]evoir les cours existants liés à l’intégration […] pour s’assurer qu’ils comportent dans l’ensemble des éléments de sensibilisation à l’histoire et à la culture autochtone. » S’il est encourageant de constater qu’un grand nombre d’organisations disposent d’un programme officiel d’intégration, il y en a encore plusieurs qui n’en ont pas. Seules deux organisations disposaient d’un programme d’intégration destiné précisément aux employés autochtones. Il est prouvé que les programmes d’intégration contribuent au maintien en poste des employés. Alors que la fonction publique fédérale perd des employés autochtones aussi rapidement qu’elle en recrute, les programmes d’intégration sont l’une des initiatives que les organisations peuvent mettre en œuvre pour remédier à ce problème. Ils peuvent constituer un moyen efficace d’offrir aux recrues autochtones, à un moment charnière de leur carrière, une idée claire des ressources et des initiatives qui leur sont précisément destinées. Si de nombreuses organisations n’ont pas les ressources nécessaires pour proposer un programme d’intégration spécialement conçu pour leurs nouvelles recrues autochtones, un programme général d’intégration offert à tous pourrait avoir une incidence positive sur l’ensemble des nouvelles recrues. Les organisations sont invitées à revoir les programmes d’intégration actuels pour s’assurer qu’ils contiennent du contenu autochtone. L’un des moyens d’y parvenir pourrait consister à demander à des fonctionnaires autochtones en activité ou à la retraite de venir raconter leur expérience personnelle aux nouvelles recrues.

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• Vingt-sept répondants ont confirmé qu’ils ne donnaient pas à leurs employés, l’accès à des Aînés, tandis que vingt-deux le faisaient.

Commentaire : il est encourageant de constater que de nombreuses organisations offrent les services d’Aînés au personnel autochtone. Bien qu’il puisse être difficile de trouver des Aînés disponibles, il est suggéré que les ministères qui n’offrent actuellement pas ces services envisagent d’en proposer à des moments clés, comme le processus d’intégration.

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• Quatre répondants ont confirmé que tous leurs cadres avaient des objectifs précis en matière de recrutement de personnel autochtone dans leurs ententes de gestion du rendement (EGR), quatre ont indiqué que certains cadres avaient de tels objectifs, vingt-six ont confirmé qu’aucun de leurs cadres n’en avait, et quinze ont confirmé qu’ils ne suivaient pas cette information. Des huit répondants dont la totalité ou une partie des cadres avaient de tels objectifs, un seul a pu confirmer que ces objectifs avaient été atteints. Les sept autres n’ont pas suivi l’information.

Commentaire : une école de pensée affirme que pour obtenir des résultats, il faut les récompenser. Nombreux sont ceux qui pensent que si l’on fixe des objectifs de recrutement précis dans les EGR des cadres, on obtiendra des résultats. Cependant, de nombreux cadres affirment également que malgré l’établissement de tels objectifs, si le soutien approprié pour s’assurer de leur réalisation fait défaut, ces objectifs sont inatteignables. Quel que soit votre point de vue, de nombreux facteurs doivent être pris en compte avant d’intégrer un tel objectif dans les EGR des cadres. Toutefois, si une organisation choisit d’inclure des objectifs de recrutement d’employés autochtones dans les EGR des cadres, elle doit s’assurer que les soutiens nécessaires sont en place avant de mesurer le rendement par rapport à un tel objectif.

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• Trente répondants ont confirmé qu’ils analysaient les résultats de leur SAFF pour les employés autochtones, cinq ont indiqué que leur organisation était trop petite pour obtenir de tels résultats, et quatorze ont confirmé qu’ils n’analysaient pas ces résultats.
• Des trente répondants qui ont indiqué avoir effectué l’analyse, huit ont confirmé avoir préparé un plan d’action ultérieur pour régler les problèmes, quinze ont confirmé ne pas avoir préparé un tel plan, et sept ont précisé avoir préparé un plan d’action global pour régler les résultats pour l’ensemble des employés.
• Trente et un répondants ont confirmé qu’ils menaient des entrevues de départ, alors que dix-huit ont confirmé qu’ils n’en menaient pas. Des trente et un qui l’ont fait, dix-sept ont confirmé qu’ils communiquaient leurs conclusions à la haute direction (sept l’ont fait une seule fois, trois l’ont fait une fois par trimestre, deux l’ont fait une fois par semestre et cinq l’ont fait une fois par an), et quatorze ont confirmé qu’ils ne le faisaient pas. Seuls deux répondants ont confirmé qu’ils rendaient précisément compte des conclusions relatives aux employés autochtones.

Commentaire : le SAFF peut être une source d’information utile sur les problèmes rencontrés par un certain groupe démographique de la main-d’œuvre fédérale. S’il est entendu que de nombreuses organisations ne disposent pas d’une représentation suffisante pour rendre compte des résultats précisément liés à leurs employés autochtones, presque aucune n’a examiné les résultats globaux liés aux employés autochtones pour régler les problèmes soulevés dans leurs plans d’action. Les résultats du SAFF semblent être une occasion manquée pour les organisations d’avoir des discussions plus ciblées avec leurs employés autochtones. Les organisations qui ne le font pas déjà pourraient vouloir porter une attention particulière aux résultats des sondages à venir et envisager des possibilités de mobilisation avec le personnel autochtone au moyen d’activités comme des groupes de discussion, des cercles de partage, etc. Les entrevues de départ, lorsqu’elles sont bien menées, sont également un outil utile pour les organisations afin de cerner les problèmes liés au maintien en poste du personnel. Il est intéressant de constater que les entrevues de départ semblent plus populaires dans les petites organisations. Toutefois, la communication des résultats est préoccupante; certaines organisations indiquent qu’elles ne fournissent aucun rapport à la haute direction ou qu’elles le font juste après l’entrevue de départ. De nombreux employés ont fait part de leurs préoccupations concernant les entrevues de départ, déclarant qu’ils n’y participeraient pas par crainte que des informations soient transmises à leur nouvelle organisation, ou par crainte de représailles. Comme l’a expliqué un employé, il pourrait accepter un poste dans une autre organisation parce qu’il ne souhaite plus travailler avec son gestionnaire, malgré le fait qu’il aime son ancienne organisation et il voudrait y retourner. Il estime qu’il ne pourrait pas le faire s’il avait été honnête lors de son entrevue de départ. Nombreux sont ceux qui considèrent que le dépôt d’une plainte pour harcèlement ou l’honnêteté lors d’une entrevue de départ sont des gestes susceptibles de freiner leur avancement professionnel.

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• Trente-trois répondants ont été en mesure de fournir le nombre exact de formulaires d’autorisation de sécurité qu’ils ont traités au cours de l’année. Trois répondants ont confirmé qu’ils avaient refusé certaines autorisations. Les autres ont confirmé que ce n’était pas le cas. Seuls trois répondants ont confirmé le nombre d’autorisations qu’ils ont traitées pour des candidats autochtones.

Commentaire : le plan d’action d’UDVR nous invite à supprimer les obstacles avec la recommandation suivante : « [d’e]xaminer les politiques et les processus de recrutement, de perfectionnement et de promotion dans une optique de diversité, d’inclusion et de réconciliation pour éliminer les préjugés liés à la discrimination à l’égard des Autochtones. » Les questions énumérées ci-dessus ont été incluses pour mieux comprendre si le processus d’autorisation de sécurité crée un obstacle systémique au recrutement des Autochtones. Bien que très peu de ministères indiquent avoir refusé une autorisation de sécurité, les statistiques qui nous ont été transmises par le Programme d’apprentissage en TI pour les peuples autochtones, ainsi que les préoccupations exprimées par les gestionnaires d’embauche de certains ministères qui nous ont été communiquées en 2022, indiquent un taux plus élevé de refus d’autorisation de sécurité pour les candidats autochtones. Cela suggère un possible problème systémique qu’il convient d’aborder. Le niveau de formation offert aux agents de sécurité des ministères qui mènent des entrevues avec les candidats autochtones pour discuter de leurs antécédents criminels et financiers suscite également des inquiétudes.

Recommandations pour les ministères

1. Suivre le nombre d’employés autochtones nommés à l’issue des processus de sélection annoncés afin de voir et de comprendre d’où provient leur bassin de talents.
2. Veiller à ce que chaque comité de sélection pour les processus de sélection annoncés compte au moins un membre autochtone.
3. Veiller à ce que tous les gestionnaires d’embauche et les membres du comité de sélection reçoivent une formation sur la culture et les sensibilités autochtones.
4. Demander l’aide d’une personne-ressource autochtone pour élaborer leurs outils d’évaluation afin de s’assurer qu’ils sont adaptés et qu’ils tiennent compte de la culture.
5. Envisager d’organiser des processus de dotation exclusivement pour les candidats autochtones lorsque cela est possible.
6. Prendre des mesures pour promouvoir les processus de dotation annoncés à l’externe auprès des candidats autochtones en intensifiant les activités de sensibilisation avec les organisations et les communautés autochtones.
7. Entreprendre un examen des processus de dotation pour comprendre comment les candidats autochtones réussissent par rapport aux candidats non autochtones, afin de cerner les obstacles éventuels. Pour les petites organisations, il convient d’envisager l’examen d’un échantillon des processus.
8. Veiller à ce que les champions des employés autochtones (ou ceux qui sont les champions de tous les groupes en quête d’EE) soient formés à la culture et aux sensibilités autochtones, aux préjugés inconscients, à la diversité et à l’inclusion, et à ce que ces informations fassent l’objet d’un suivi.
9. Veiller à ce que les réseaux d’employés disposent de ressources suffisantes.
10. Veiller à ce que le réseau des employés autochtones (REA) soit consulté sur les questions qui lui importent le plus.
11. Demander l’avis du REA lors de l’élaboration des énoncés de critères de mérite pour comprendre comment les améliorer afin d’attirer davantage de candidats.
12. Mettre en place un programme d’intégration propre aux Autochtones.
13. Ajouter des éléments autochtones dans les programmes généraux d’intégration lorsque la taille de l’organisation ne permet pas de mettre en place un programme d’intégration propre aux recrues autochtones.
14. Envisager d’offrir des services d’Aînés lorsque c’est possible, en particulier pour soutenir des initiatives comme un programme d’intégration.
15. Procéder à une analyse approfondie des résultats du SAFF pour les employés autochtones, dans la mesure du possible, et élaborer des plans d’action pour résoudre les problèmes soulevés par l’analyse.
16. Consulter le REA au sein du ministère lors de la préparation du plan d’action relatif au SAFF.

Recommandations générales

• Créer un répertoire centralisé des candidats autochtones qualifiés dans les différents processus de sélection de la fonction publique fédérale, à l’intention de tous les ministères souhaitant doter un poste par un candidat autochtone.
• Veiller à la fourniture de conseils adaptés sur le plan culturel lors de l’élaboration des énoncés des critères de mérite.
• Entreprendre un examen externe approfondi de la procédure d’autorisation de sécurité dans l’ensemble de la fonction publique fédérale, dans une optique d’équité et de diversité, afin de s’assurer qu’aucun obstacle injuste au recrutement n’est créé.
• Organiser des entrevues de départ menées par des tiers externes afin de garantir l’anonymat et d’aider à cerner les tendances susceptibles d’expliquer les problèmes de maintien en poste; puis agir en conséquence.

Pilier 2 : compétence culturelle

Résultats du questionnaire et commentaires

• Six répondants ont confirmé qu’au moins un des cours de la série d’apprentissage sur les questions autochtones de l’École de la fonction publique du Canada était obligatoire pour tous les employés. Les quarante-trois autres n’avaient pas cette exigence.
• Trente répondants ont confirmé qu’ils offraient à leurs employés une formation adaptée à la culture autochtone en plus de celle proposée par l’École de la fonction publique du Canada, douze ne l’ont pas fait, et sept n’ont pas suivi l’information.
• Quatorze répondants ont confirmé que tous les employés devaient suivre au moins une formation obligatoire sur l’histoire, la culture, les réalités communautaires ou les conditions de vie des Autochtones. Les trente-cinq autres n’avaient pas cette exigence. Des quatorze qui ont confirmé avoir une telle exigence, trois ont confirmé que l’ensemble de leurs employés la respectaient, cinq ont confirmé que ce n’était pas le cas, et six ont confirmé qu’ils ne suivaient pas l’information.
• Vingt-deux répondants ont confirmé qu’ils organisaient des événements avec des intervenants autochtones, huit n’en organisaient pas, et dix-neuf ont indiqué qu’ils ne suivaient pas l’information.

Commentaire : voici un extrait de l’appel à l’action no 57 de la Commission de la vérité et de la réconciliation : « Nous demandons aux gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux de même qu’aux administrations municipales de s’assurer que les fonctionnaires sont formés sur l’histoire des peuples autochtones, y compris en ce qui a trait à l’histoire et aux séquelles des pensionnats, à la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones, aux traités et aux droits des Autochtones, au droit autochtone ainsi qu’aux enseignements et aux pratiques autochtones. À cet égard, il faudra offrir une formation axée sur les compétences pour ce qui est de l’aptitude interculturelle, du règlement de différends, des droits de la personne et de la lutte contre le racisme. » La série d’apprentissage sur les questions autochtones proposée par l’École de la fonction publique du Canada comprend plusieurs cours destinés à améliorer les connaissances des fonctionnaires sur les questions autochtones. Ces cours sont principalement accessibles en ligne. L’École cherche toujours à obtenir des commentaires de la part des participants et met à jour les cours en conséquence. Elle a également recours aux ressources autochtones pour élaborer le programme d’apprentissage et animer de nombreux cours lorsqu’ils sont interactifs. Pour ce rapport, l’École a gracieusement fourni des statistiques sur le degré de participation par ministère pour chacun des cours pour l’exercice financier 2020-2021. Soulignons que nous avons reçu un aperçu d’un exercice (et ces programmes ont été proposés pendant plusieurs exercices), néanmoins cet aperçu est suffisant pour constater que les chiffres sont encore assez bas. Alors que quatorze ministères exigent la réalisation d’au moins un cours obligatoire sur l’histoire, les cultures, les réalités communautaires ou les conditions de vie des Autochtones pour tous les employés, seuls trois ont pu confirmer que cette exigence était respectée. Les résultats semblent indiquer que ce domaine pourrait faire l’objet de nombreuses améliorations. Par ailleurs, il ne fait aucun doute que les organisations disposent des outils et des ressources nécessaires pour faire mieux. Et elles doivent faire mieux, beaucoup mieux. Bien qu’il ne soit pas proposé de rendre l’ensemble de la série obligatoire, certains des cours de base devraient être considérés comme obligatoires dans l’ensemble de la fonction publique fédérale. En outre, plus l’employé occupe un poste à un niveau élevé, plus sa formation devrait être importante. Un participant à l’une des rencontres de rétroaction relative à UDVR a également suggéré que les ministères envisagent d’offrir une approche en deux volets pour la formation. Le premier volet de formation serait obligatoire pour tous les employés, et le deuxième serait destiné à ceux qui souhaitent en apprendre plus sur la culture et les questions autochtones. Les ministères encourageraient les employés à suivre les cours du deuxième volet une fois le premier terminé, et, inversement, les employés souhaitant suivre les cours du deuxième volet bénéficieraient d’un soutien. Les organisations devraient envisager une approche en plusieurs volets qui tient compte non seulement du degré d’intérêt des employés, mais aussi de leur niveau professionnel et de leurs fonctions. Plus le niveau est élevé ou plus les fonctions sont étroitement liées aux questions autochtones, plus la formation doit être poussée. Par ailleurs, si la formation est rendue obligatoire, elle doit faire l’objet d’un suivi. Il convient également de noter que la mise en récit est un élément important de l’apprentissage culturel autochtone et qu’elle est considérée par les peuples autochtones comme un moyen stimulant d’éduquer les gens. Compte tenu de ce fait, il a été frappant d’apprendre, grâce à ce rapport, combien de ministères n’utilisent pas la mise en récit, ou ne suivent pas le recours à cette méthode. Il est reconnu qu’il est difficile de trouver des conférenciers. Il est donc recommandé

1. d’encourager les employés autochtones à s’inscrire au Cercle des conférenciers et des ambassadeurs autochtones organisé par le Cercle du savoir sur l’inclusion autochtone (CSIA), ainsi qu’au Forum des conférenciers fédéraux organisé par le Centre pour la diversité et l’inclusion, et
2. d’inviter les organisations à envisager de tirer activement parti des connaissances et de l’expertise traditionnelles détenues par le Cercle et le Centre. Ces deux forums sont fortement sollicités afin de fournir des noms de conférenciers potentiels.

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• Trente répondants ont confirmé que leur administrateur général avait communiqué avec le personnel à propos des questions autochtones, un a confirmé que ce n’était pas le cas, et dix-huit ont dit qu’ils n’avaient pas suivi l’information. Seuls six répondants ont confirmé que la stratégie UDVR était mentionnée dans ces communications.

Commentaire : il est encourageant de voir autant d’administrateurs généraux publier des messages sur les questions autochtones, et il est à espérer que ceux qui ne le font pas ou ceux qui ne suivent pas cette information emboîteront bientôt le pas. Il convient toutefois de noter que peu d’entre eux mentionnent UDVR dans leurs communications. L’UDVR est une stratégie pangouvernementale pour les employés autochtones, et pourtant elle est rarement mentionnée. Le CSIA devrait envisager de préparer du contenu sur les questions liées à UDVR, afin que les équipes de communication qui soutiennent les administrateurs généraux puissent envisager d’intégrer ces informations dans leurs messages. Le soutien des cadres supérieurs est essentiel lorsqu’il s’agit de s’exprimer sur les questions autochtones. Encourager le personnel à suivre des formations ou à participer à des initiatives axées sur les Autochtones envoie un message fort à leurs organisations.

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• Vingt-trois répondants ont confirmé que des mesures permettant aux cadres d’améliorer leur propre compréhension des cultures et des sensibilités autochtones étaient en place. Quatorze ne disposaient pas de telles mesures, et douze ne suivaient pas cette information. Des vingt-trois qui disposaient de telles mesures, onze ont confirmé qu’un suivi avait été fait pour s’assurer qu’elles étaient respectées, tandis que douze autres ne l’avaient pas fait.

Commentaire : les résultats de cette question sont assez révélateurs. Moins de la moitié des organisations ont mis en place des mesures précises pour que les cadres améliorent et soutiennent leur propre compréhension des cultures et des sensibilités autochtones grâce à une approche fondée sur la distinction. Il est donc difficile de concilier ce résultat avec l’appel à l’action no 57 de la Commission de la vérité et de la réconciliation. En outre, le fait que moins de la moitié de celles qui ont mis en place de telles mesures vérifient effectivement si ces mesures sont suivies est préoccupant. Comme indiqué précédemment, plus le niveau du poste occupé est élevé, plus on attend de son titulaire qu’il suive une formation approfondie. Il s’agit d’un domaine dans lequel des améliorations sont nécessaires, et les ministères devraient être tenus responsables de ces améliorations.

Recommandations pour les ministères

1. Envisager la mise en œuvre d’un plan de formation à plusieurs volets sur la culture, les sensibilités et les réalités autochtones, qui tient compte du niveau de responsabilité de l’employé (employé, gestionnaire, cadre, champion, membre du comité de sélection, etc.) et de son degré d’intérêt. En outre, la participation des ministères fait l’objet d’un suivi visant à assurer qu’ils répondent à l’appel à l’action no 57 de la Commission de la vérité et de la réconciliation.

   Le saviez-vous? La communauté de pratique sur la formation et le perfectionnement des Autochtones (CPFPA) est une excellente ressource pour les ministères et les organismes. La CPFPA ne se contente pas de diffuser des informations utiles, elle organise également des séances avec des intervenants dans l’ensemble de la fonction publique fédérale afin de transmettre les meilleures pratiques.

2. Chercher à instaurer (ou à augmenter) le recours à des conférenciers autochtones qui peuvent raconter leurs expériences avec tous les employés.

   Saviez-vous que vous pouvez consulter le CSIA ou le Centre pour la diversité et l’inclusion afin d’obtenir de l’aide pour trouver un conférencier autochtone pour un événement organisé par un employé?

3. Veiller à ce que les administrateurs généraux communiquent davantage avec le personnel sur les questions autochtones et l’encouragent à participer à des formations et à utiliser les ressources à sa disposition.
4. Reconnaître les employés autochtones qui acceptent de prendre la parole lors d’événements (par exemple en le mentionnant dans leur évaluation de rendement).
5. Trouver des moyens novateurs d’organiser des discussions continues sur les questions et la culture autochtones à l’échelle de la direction. Par exemple, en utilisant ce rapport et les documents d’accompagnement pour mener des discussions personnalisées, ou en organisant des cercles de partage dirigés par des employés ou des Aînés autochtones sur des sujets précis (voir l’annexe A).

Recommandations générales

• Le CSIA prépare régulièrement des messages sur les ressources, la formation et les initiatives que les sous-ministres peuvent intégrer dans leurs communications à l’intention du personnel.

Pilier 3 : formation et perfectionnement

Résultats du questionnaire et commentaires

• Vingt-neuf répondants ont confirmé qu’ils offraient de l’encadrement à tous les employés, dix-neuf autres n’en offraient pas, et un n’a pas répondu. Des vingt-neuf qui l’ont fait, treize ont pu préciser combien d’employés se voyaient proposer un encadrement, tandis que les seize autres n’ont pas été en mesure de le préciser. De ces treize répondants, seuls deux ont pu préciser combien de participants étaient autochtones. Dans les deux cas, le nombre d’employés autochtones à qui l’on a proposé un encadrement était nul.
• Trente répondants ont confirmé qu’ils proposaient une formation sur le leadership à leurs employés, dix-huit ne l’ont pas fait, et un n’a pas répondu. Des trente qui ont proposé une telle formation, vingt et un ont pu préciser combien d’employés y ont participé. De ces vingt et un, dix ont pu préciser combien de participants étaient autochtones. Cinq de ces répondants ne comptaient aucun participant autochtone.
• Des trente répondants qui offraient une formation sur le leadership aux employés, trois ont confirmé qu’ils offraient des programmes de leadership précisément destinés aux employés autochtones, dix-sept ont confirmé que ce n’était pas le cas, quatre n’ont pas suivi cette information, et six n’ont pas répondu. Des trois répondants ayant mis en place des programmes sur le leadership précisément destinés aux employés autochtones, seulement deux ont été en mesure d’indiquer le nombre d’employés ayant participé à ces programmes.

Commentaire : la faible représentation des Autochtones dans l’ensemble de la fonction publique fédérale peut expliquer la faible représentation, dans certains ministères, des employés autochtones dans les possibilités de perfectionnement. Toutefois, il est fortement suggéré que les organisations améliorent leur suivi de l’inscription des employés autochtones et de leur participation à ces programmes. Il est essentiel que les organisations s’assurent que les obstacles à la participation des employés autochtones sont éliminés. Il est également important de déterminer si la faible participation est également due au fait que les employés autochtones ne savent tout simplement pas que de telles possibilités existent. Certains participants ont fait part de cette méconnaissance lors des séances plénières de l’atelier Vérité et réconciliation du ministère des Pêches et des Océans, qui s’est tenu en janvier 2022. En apprenant l’existence de diverses initiatives axées sur les Autochtones, certains ont fait remarquer qu’ils n’étaient tout simplement pas au courant des possibilités offertes dans leurs organisations respectives. Il s’agit là d’un décalage qu’il convient de corriger. Toutefois, cette question n’est pas nouvelle. En fait, le plan d’action d’UDVR recommande aux organisations de « [p]réciser comment les employés autochtones peuvent accéder aux possibilités d’encadrement, de mentorat et de parrainage », ainsi que « [d’a]méliorer la communication au sujet des occasions de perfectionnement en gestion et en leadership afin que les participants autochtones en soient conscients et aient le temps de se préparer et de poser leur candidature ».

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• Sept répondants ont confirmé qu’ils pouvaient préciser combien d’employés autochtones avaient demandé une formation en langue seconde, et que la plupart d’entre eux étaient en mesure de répondre à ces demandes. L’un des répondants a confirmé qu’il ne le faisait pas, quarante n’ont pas suivi cette information, et un n’a pas répondu.

Commentaire : il est important de noter que le plan d’action d’UDVR demande aux organisations qu’elles : « [examinent] les possibilités et les programmes visant à accroître l’accès des employés autochtones à une formation linguistique en français adaptée à leur culture et à les soutenir durant leur formation linguistique. » Dans les dernières questions du questionnaire de la fiche d’évaluation, les ministères devaient indiquer quels étaient leurs principaux obstacles au recrutement. Les exigences en matière de langue seconde sont l’une des réponses les plus fréquemment données. Bien que ce rapport n’aborde pas la question des langues, qui est examinée dans d’autres forums, les réponses à cette question sont assez révélatrices. Toutefois, dans le cadre de ce rapport, la question visait principalement à comprendre dans quelle mesure les ministères répondaient aux demandes des employés autochtones en matière de formation en langue seconde. Les résultats confirment que la plupart des ministères ne suivent pas cette information. De nombreux employés autochtones estiment que l’apprentissage d’une autre langue ne devrait pas leur être imposé, surtout si elle n’est pas en rapport avec leur culture. Cependant, pour ceux qui souhaitent apprendre le français en tant que langue seconde, car sa maîtrise est essentielle pour garantir l’accès aux postes de direction, ces demandes devraient être satisfaites par une formation utilisant des méthodes d’enseignement adaptées sur le plan culturel pour répondre aux besoins des employés autochtones. Les organisations culturellement compétentes suivent de près cette information pour s’assurer que ces demandes sont satisfaites. Ce suivi est essentiel si l’on souhaite recruter des Autochtones dans les communautés rurales, éloignées et isolées du Nord, où l’accès à la formation en français est inexistant.

Recommandations pour les ministères

1. Suivre de près la participation des employés autochtones aux programmes de perfectionnement et s’assurer que ces employés sont encouragés à participer et bien soutenus lorsqu’ils le font.
2. Cerner les obstacles à la participation des employés autochtones à ces programmes et les éliminer rapidement.
3. Suivre les demandes de formation en langue seconde des employés autochtones et veiller à ce qu’elles soient satisfaites.
4. Envisager de créer un système de jumelage entre employé autochtone et employé francophone (ou anglophone, bien que le besoin le plus important concerne le français) pour permettre aux deux parties de mettre en pratique leurs compétences linguistiques et leur culture.

Recommandations générales

• Veiller à ce qu’une formation en langue seconde adaptée à la culture soit proposée de manière centralisée et facilement accessible aux employés autochtones.

Pilier 4 : gestion des talents

Résultats du questionnaire et commentaires

• Dix-sept répondants ont confirmé qu’ils proposaient un programme de mentorat aux employés, trente ne l’ont pas fait, un n’a pas suivi cette information, et un autre n’a pas répondu. Des dix-sept répondants qui proposaient du mentorat, onze ont pu préciser combien il y avait de participants, et six n’ont pas été en mesure de le faire. Des onze qui ont pu préciser le nombre de participants, six ont pu préciser combien d’employés autochtones se voyaient offrir du mentorat qui était de zéro pour chacun d’eux. Un seul répondant a confirmé avoir un programme de mentorat destiné précisément aux employés autochtones.
• Neuf répondants ont confirmé qu’ils avaient identifié des employés autochtones ayant exprimé un intérêt pour l’avancement de leur carrière, trente-neuf ne l’ont pas fait, et un n’a pas répondu. De ces neuf répondants, sept ont pu préciser le nombre exact d’employés. Toujours parmi ces neuf répondants, cinq ont confirmé qu’ils offraient un soutien à ces employés.
• Quatre répondants ont confirmé qu’ils ont fait un suivi pour déterminer lesquels de leurs employés autochtones étaient prêts et disposés à passer à un poste de cadre (EX). Quarante-trois n’ont pas fait un tel suivi, et deux n’ont pas répondu.
• Neuf répondants ont pu confirmer leur engagement à l’égard de la formation en langue seconde pour les employés autochtones qui font partie des groupes de relève pour les postes de direction. Dix-neuf ne l’ont pas fait, dix-huit n’ont pas suivi cette information, et trois n’ont pas répondu.
• Vingt-quatre répondants disposaient d’un programme de perfectionnement pour les employés subalternes et intermédiaires, vingt-quatre n’en avaient pas, et un n’a pas répondu. Des vingt-quatre qui disposaient d’un tel programme, vingt et un ont pu fournir le nombre d’employés inscrits. Parmi ces vingt et un répondants, douze ont pu préciser le nombre d’employés autochtones inscrits qui était de zéro pour chacun d’eux.
• Trois répondants ont confirmé disposer d’un programme de perfectionnement pour les fonctionnaires subalternes et intermédiaires exclusif aux employés autochtones, quarante-deux ont répondu ne pas disposer d’un tel programme, et quatre n’ont pas répondu.

Commentaire : une fois de plus, nous espérions que le questionnaire révélerait comment les organisations suivent les employés autochtones, leurs aspirations professionnelles ainsi que les soutiens qui leur sont offerts. Les résultats montrent que plusieurs organisations offrent des possibilités et un soutien à tous les employés. Toutefois, la manière dont ces possibilités et ce soutien s’appliquent aux employés autochtones est peu connue ou rapportée. Si les ministères ignorent comment les employés autochtones réussissent dans le cadre de ces programmes, il est impossible de cerner les obstacles auxquels ils se heurtent et de trouver des moyens d’y remédier. Il convient de noter que les résultats du SAFF 2020 indiquent que 42 % des employés autochtones sont en désaccord avec le fait que leur organisation a fait du bon travail pour soutenir leur avancement professionnel. Il faut également souligner que l’Étude sur les taux de promotion des groupes visés par l’équité en matière d’emploi - Mise à jour triennale de la Commission de la fonction publique (publiée le 21 décembre 2022) indique que « [l]es Autochtones continuent à afficher des taux de promotion relatifs plus faibles et ceux-ci sont restés stables tout au long des périodes visées par la présente étude (-7,5 % pour la période la plus récente prenant fin en 2021)^{Note de bas de page 6} ». En outre, il est nécessaire de revoir les compétences clés en matière de leadership et en particulier les comportements connexes, en consultation avec des experts autochtones, afin de s’assurer qu’elles sont adaptées sur le plan culturel.

Recommandations pour les ministères

1. Suivre les aspirations professionnelles des employés autochtones, définir leur potentiel et leur fournir les outils dont ils ont besoin pour réussir.
2. Veiller à ce que les candidats soient informés des programmes de leadership et les encourager vivement à y participer.
3. Veiller à ce que les candidats autochtones aient accès à des mentors, à des accompagnateurs, à des Aînés, etc.

Recommandations générales

• Revoir les compétences clés en matière de leadership et en particulier les comportements connexes, en consultation avec des experts autochtones, afin de s’assurer qu’elles sont adaptées sur le plan culturel.

Pilier 5 : Création d’espaces sûrs

Résultats du questionnaire et commentaires

• Quarante répondants ont indiqué disposer d’une stratégie en matière de santé mentale alors que neuf n’en avaient pas. Aucun des répondants n’a confirmé qu’il disposait d’une stratégie en matière de santé mentale précisément destinée aux employés autochtones.
• Quarante-deux répondants ont été en mesure d’indiquer le nombre de plaintes en matière de harcèlement déposées, cinq ont indiqué que leurs chiffres étaient trop faibles, et deux n’ont pas répondu. De ces quarante-deux répondants, quatorze ont été en mesure d’indiquer le nombre de plaintes déposées par des employés autochtones, un a indiqué que les chiffres étaient trop faibles, et vingt-sept ont indiqué qu’ils ne suivaient pas cette information.
• Dix répondants ont confirmé qu’ils tenaient compte notamment des méthodes, des valeurs et des enseignements autochtones pour résoudre les conflits, en plus des processus traditionnels de relations professionnelles, trente-quatre ne l’ont pas fait, deux n’ont pas suivi l’information, et trois n’ont pas répondu.
• Trente-deux répondants ont été en mesure de fournir des renseignements sur la manière dont ils créent un espace sûr pour les employés autochtones.

Commentaire : cette série de questions visait à recueillir des données sur les mesures prises par les ministères pour garantir aux employés autochtones un espace de travail sûr. Il est positif de constater que la plupart des organisations disposent de stratégies en matière de santé mentale. Bien qu’aucun répondant n’ait indiqué avoir une stratégie précisément destinée aux employés autochtones pour 2020-2021, certains ont indiqué en avoir mis une en œuvre depuis. Notons que le CSIA a lancé une stratégie pour le mieux-être des Autochtones. Cette stratégie est très importante, car les résultats du SAFF 2020 nous apprennent que 25 % des employés autochtones estiment que leur organisation ne fait pas un bon travail de sensibilisation relativement aux questions de santé mentale. En fait, 38 % d’entre eux se sentent émotionnellement épuisés, 22 % subissent des niveaux élevés ou très élevés de stress lié au travail, et 39 % indiquent que leur lieu de travail n’est pas sain sur le plan psychologique. Les organisations sont invitées à consulter la stratégie pour le mieux-être des Autochtones du CSIA et le nouveau Centre de ressources pour le mieux-être des Autochtones pour obtenir des conseils sur la manière d’intégrer le mieux-être des Autochtones dans les stratégies de mieux-être de leur ministère. Soulignons que les chiffres fournis par les organisations concernant le nombre de plaintes pour harcèlement sont relativement faibles. Toutefois, les résultats du SAFF 2020 indiquent que le harcèlement et la discrimination restent un sujet de préoccupation pour les employés autochtones. En fait, 18 % des employés autochtones qui ont répondu ont déclaré avoir été victimes de harcèlement, et 12 % de discrimination. Pour être plus précis, 18 % des 7 593 personnes interrogées représentent 1 367 employés. Ce chiffre ne correspond en rien au nombre de plaintes signalées par les organisations dans le cadre de l’exercice de la fiche d’évaluation de la stratégie UDVR. Le nombre total de plaintes de harcèlement faites par des employés autochtones et non autochtones fournis par quarante-deux des quarante-neuf répondants est loin d’atteindre 1 367. Si l’on ajoute à cela le fait que plusieurs employés autochtones nous ont dit, lors des rencontres de rétroaction, qu’ils ne déposeraient jamais une telle plainte par crainte de représailles, nous obtenons une image désolante de la situation. Cet enjeu n’est pas nouveau. Il a également été soulevé lors des consultations sur le rapport d’UDVR il y a cinq ans, ce qui a donné lieu à la recommandation suivante du plan d’action de la stratégie : « Créer un poste d’ombudsman pour la réconciliation avec les Autochtones agissant comme personne de confiance et de sécurité dont le mandat serait de résoudre le plus grand nombre possible de problèmes liés aux préjugés, au racisme, à la discrimination et au harcèlement auxquels sont confrontés les employés fédéraux autochtones. Le bureau de l’ombudsman pour la réconciliation avec les Autochtones offrirait aux gestionnaires et aux employés un environnement confidentiel où les conversations informelles et le règlement des différends améliorent la compréhension, le soutien et l’établissement de relations en milieu de travail. » Il est encourageant de constater que les organisations ont recours à des modes alternatifs de résolution des conflits qui sont conformes aux valeurs et aux pratiques autochtones en plus de leurs pratiques en matière de relations professionnelles. Toutes les organisations sont encouragées à le faire. Toutefois, cela pourrait être insuffisant. Tant que la fonction publique fédérale ne s’attaquera pas aux causes profondes du harcèlement et de la discrimination dont sont victimes les employés autochtones et qu’elle n’y apportera pas de solutions, les problèmes de maintien en poste persisteront.

Recommandations pour les ministères

1. Envisager des mesures précises dans les stratégies de santé mentale pour régler les problèmes soulevés par les employés autochtones dans les enquêtes, ainsi qu’à ceux reflétés dans l’environnement actuel (p. ex. les pensionnats).
2. Continuer à chercher des moyens d’intégrer des modes alternatifs de résolution des conflits qui s’harmonisent à la culture et aux valeurs autochtones ainsi qu’aux processus traditionnels de relations de travail.

3. Encourager les employés autochtones à organiser des cercles de partage au sein de leur organisation ou à participer à des cercles organisés par d’autres.

   Le saviez-vous? Le Cercle du savoir sur l’inclusion autochtone organise des cercles de partage ouverts aux employés autochtones et propose également des formations afin que ces employés puissent apprendre à gérer de tels cercles dans leurs propres organisations.

4. Demander de manière proactive l’avis des employés autochtones sur les moyens d’éliminer le harcèlement et la discrimination.

Recommandations générales

• Mettre en place un ombudsman autochtone pour TOUS les fonctionnaires fédéraux autochtones.
• Organiser des entrevues de départ menées par des tiers externes afin de garantir l’anonymat et de définir les tendances susceptibles d’expliquer les problèmes de maintien en poste; puis agir en fonction des résultats.

Questions générales

Résultats du questionnaire et commentaires

Le questionnaire se terminait par des questions à développement qui ont fourni de précieuses informations et suggestions.

Tout d’abord, les ministères ont été invités à fournir des détails sur toute initiative qu’ils avaient lancée depuis le lancement d’UDVR. Quarante-deux organisations ont indiqué avoir lancé entre une et quatre-vingt-cinq initiatives. Bien que des exemples aient été fournis, de nombreuses organisations ont décrit des initiatives qu’il vaudrait mieux qualifier de meilleures pratiques. En outre, très peu de ministères ont pu fournir des détails sur l’incidence de ces initiatives.

Commentaire : si la plupart des organisations déploient des efforts considérables, le fait que l’incidence ne soit pas mesurée par un si grand nombre d’entre elles est préoccupant. Comment décident-elles des mesures à mettre en œuvre? Comment savent-elles qu’une initiative n’est pas fructueuse ou, au contraire, qu’elle est couronnée de succès? Les réponses à ces questions permettent une utilisation plus efficace des ressources en général.

Toutefois, une initiative mérite, selon nous, d’être mentionnée en particulier, car elle fait partie de notre série de recommandations. En décembre 2020, Emploi et Développement social Canada (EDSC) a lancé le Programme d’apprentissage en TI pour les peuples autochtones. Voyant rapidement le potentiel du programme d’apprentissage, les membres du Conseil du dirigeant principal de l’information du gouvernement du Canada (GC) l’ont approuvé en mars 2021. EDSC a ensuite été chargé d’étendre le programme et d’en faire une initiative pangouvernementale. Les apprentis autochtones sont embauchés au niveau d’entrée du groupe TI (TI01 ou l’équivalent) pour une durée de 24 mois, au cours de laquelle ils sont guidés dans le cadre d’un programme d’apprentissage intégré qui combine l’expérience professionnelle sur le terrain avec une formation officielle et du mentorat. À la fin du programme, les apprentis reçoivent un certificat et une attestation numériques, signés par le Dirigeant principal de l’information (DPI) du Canada, qui confirment leur réussite, une première dans le genre au sein du gouvernement fédéral. En outre, le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines et le DPI du Canada ont convenu que la réussite du programme répond aux exigences en matière d’études de la Norme de qualification du GC pour les postes en TI, qui sont fondées sur une combinaison acceptable d’éducation, de formation ou d’expérience. Cette reconnaissance du programme permet de s’assurer que les apprentis autochtones peuvent poursuivre avec succès une carrière dans le domaine de la TI au sein de la fonction publique.

Au cours de la phase d’idéation du programme, un grand nombre d’intervenants autochtones ont été appelés à participer afin de veiller à l’adéquation du programme avec les besoins des peuples autochtones de partout au pays. Plus particulièrement, l’équipe du programme a étroitement collaboré avec l’Association des femmes autochtones du Canada pour entendre directement les femmes autochtones et les personnes de diverses identités de genre de partout au Canada, afin de proposer un programme qui répond aux besoins de cette importante communauté. En bref, le programme a été conçu par, pour et avec les peuples autochtones. Les relations de confiance qui ont été établies dès les débuts sont maintenues et soigneusement protégées; elles constituent un moyen naturel de nouer de nouvelles relations respectueuses avec d’autres nations, communautés et partenaires autochtones.

Le programme a connu des résultats remarquables. À la fin du mois de janvier 2023, deux cent quarante Autochtones issus de plus de quatre-vingt-dix communautés autochtones différentes avaient soumis leur candidature. Soixante-six candidats ont été engagés par quinze ministères, dix-sept autres candidats sont en attente d’une décision de la part des gestionnaires d’embauche, tandis que vingt-neuf autres candidats se trouvent à différents stades de présentation. Depuis son lancement, le programme a atteint un taux de maintien en poste de 98 % et un taux d’acceptation des offres d’emploi de 97 %. Les enquêtes régulières menées auprès des apprentis révèlent régulièrement des taux de satisfaction professionnelle très élevés, une capacité à maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée, ainsi que des taux très élevés relativement au sentiment de sécurité culturelle et de respect.

Des apprentis embauchés, 35 % travaillent dans leur communauté d’origine. À lui seul, ce pourcentage représente une injection de plus de 1,25 million de dollars dans les économies autochtones locales grâce aux salaires gagnés par les apprentis.

Soulignons également que près de 30 % des apprentis embauchés sont des femmes autochtones et des personnes issues de la diversité de genres. Bien que la parité ne soit pas encore atteinte, le résultat est exponentiellement meilleur que le taux de représentation des femmes autochtones au sein du personnel en TI du gouvernement du Canada, qui est actuellement inférieur à 1 %.

Une vision est en place pour étendre davantage le programme. Cette initiative est exemplaire à plusieurs égards. D’une part, elle aborde de nombreuses questions considérées comme des obstacles. Par exemple, les ministères estiment qu’il est difficile d’inciter les candidats autochtones à postuler. Les responsables du Programme d’apprentissage en TI ont déployé des efforts considérables pour s’assurer que les Autochtones étaient au courant de l’existence du programme, et ces efforts ont porté leurs fruits. Les candidats se voient jumeler à un collègue et à un mentor qui les guident tout au long de leur journée de travail. Néanmoins, de nombreux employés autochtones ont mentionné avoir peu de soutien dans l’environnement encore inconnu que représente leur espace de travail où règne une mentalité de type « ça passe ou ça casse ». Pour remédier à cette situation, le programme organise également des cercles de partage hebdomadaires pour tous les apprentis, quel que soit le ministère ou l’organisme où ils évoluent. Les cercles de partage, dirigés par des employés autochtones pour des employés autochtones, créent un environnement sûr et respectueux de la culture pour que les apprentis puissent développer des réseaux essentiels tout en faisant partie d’une communauté de praticiens en TI.

Le perfectionnement de l’employé est un processus étape par étape. Il comprend un soutien pratique et une formation en ligne, ainsi que l’attribution de microcertifications à chaque étape du parcours d’apprentissage.

Le programme modifie peu à peu la perception que certains peuples autochtones peuvent avoir du travail dans la fonction publique fédérale. Outre le fait qu’il s’harmonise à plusieurs valeurs autochtones, il met également l’accent sur la communauté, ce qui est très important pour les peuples autochtones. Le programme soutient précisément les candidats qui souhaitent travailler à partir de leur communauté d’origine alors que la possibilité de contribuer à leur communauté locale est souvent citée comme un facteur clé dans l’acceptation d’un poste.

Le programme se distingue largement des méthodes de recrutement traditionnelles; les candidats qui y participent sont recrutés selon leur potentiel, et non pas selon leur expérience actuelle. L’équipe du programme rencontre chaque candidat pour découvrir son parcours de vie unique. On y reconnaît que chacun suit un chemin différent dans la vie et qu’aucun chemin n’est meilleur qu’un autre. En embauchant des personnes selon leur passion et leur potentiel, plutôt que selon leur niveau d’éducation, le programme s’attaque de front à l’un des plus grands obstacles auxquels font face de nombreux Autochtones. Grâce à cette approche, le programme est décrit par ses participants comme « changeant la vie ». Il s’agit d’un modèle qui doit être reproduit dans d’autres secteurs comme les ressources humaines, les finances, l’approvisionnement, la conception graphique, etc.

Ce constat fait également écho à ce que plusieurs employés autochtones nous ont dit : ils ne veulent pas nécessairement travailler sur des dossiers autochtones. Certains s’intéressent à la TI. D’autres sont passionnés par les finances. Ils aimeraient travailler dans ces domaines, mais ils ont souvent l’impression que les seules occasions qui leur sont offertes sont des postes liés aux dossiers autochtones. Le fait que des employés autochtones travaillent dans différents secteurs est un pas de plus vers une véritable diversité dans la fonction publique. Bien que les ministères doivent toujours veiller à ce que l’environnement de travail soit sain et à ce que les employés continuent à se perfectionner s’ils veulent les maintenir en poste, ils peuvent recourir aux programmes d’apprentissage comme un moyen efficace de trouver des candidats autochtones, d’offrir des possibilités attrayantes et de fournir une assise solide pour l’ensemble de leur carrière. Il serait extrêmement bénéfique de disposer d’un groupe centralisé capable d’assurer une communication continue avec les communautés autochtones (au lieu d’avoir soixante organisations différentes qui essaient de faire de même). Ce centre spécialisé pourrait aider les candidats dans le processus de candidature (dans lequel il peut parfois être difficile de s’y retrouver), concevoir un programme de formation approprié, cultiver un espace sûr pour les candidats et constituer un moyen efficace de répondre à une part essentielle des besoins globaux en matière de recrutement. Ce groupe pourrait également acquérir l’expertise nécessaire à la mise en place de programmes d’apprentissage pour les candidats autochtones, qui pourraient s’appliquer à n’importe quel groupe professionnel.

Outre les succès rencontrés, le travail réalisé par le Programme d’apprentissage en TI pour les peuples autochtones met également en lumière des sujets de préoccupation. Les autorisations de sécurité sont l’un d’entre eux, car les données accessibles à ce jour indiquent que le taux de refus d’autorisation de sécurité est plus élevé pour les Autochtones que pour les non-Autochtones. Les données collectées peuvent et doivent être utilisées pour contribuer à éliminer cet obstacle.

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Il a également été demandé aux organisations si elles disposaient d’une stratégie, d’un plan d’action ou d’un autre document semblable à UDVR. Des quarante-neuf répondants, dix-neuf ont répondu par l’affirmative, vingt par la négative, et un n’a pas répondu. Des dix-neuf qui ont répondu par l’affirmative, onze ont confirmé qu’ils suivaient les progrès réalisés par rapport à ce plan, et huit ne l’ont pas fait. Seuls quelques répondants ayant suivi leurs progrès ont été en mesure de fournir des détails.

Commentaire : les organisations sont fortement encouragées à suivre les initiatives qu’elles mettent en place. Bien qu’il soit reconnu que la mesure de l’incidence pose un réel problème (p. ex. le manque de données facilement accessibles, les limites imposées par les lois en matière de protection de la vie privée, la difficulté de trouver une mesure pour les éléments qui ne sont pas quantifiables, etc.), les ministères doivent en tenir compte avant de mettre en œuvre une initiative. S’il ne fait aucun doute que de nombreuses initiatives sont lancées avec les meilleures intentions du monde, sans que leur incidence soit démontrée et sans qu’il en soit rendu compte, comment une organisation peut-elle évaluer si l’investissement en valait la peine? Si l’on ajoute à cela les commentaires de nombreux employés autochtones qui estiment ne pas avoir été consultés sur les initiatives ou que leurs commentaires ont été ignorés, nous pouvons avoir l’impression que les mesures ou les initiatives n’ont été qu’un exercice de façade superficiel. Et si UDVR est une stratégie pangouvernementale pour les employés autochtones, les ministères doivent tenir compte de ces éléments dans leur planification globale en matière de ressources humaines.

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Enfin, les organisations ont été invitées à détailler les obstacles au recrutement et au maintien en poste ainsi que les mesures qu’elles ont prises pour les surmonter. Bien que formulés différemment, les thèmes sont récurrents. En ce qui concerne le recrutement, de nombreuses organisations ont indiqué qu’il était très difficile d’attirer des talents autochtones. Certaines organisations ont fait état de la réticence des Autochtones à se joindre à la fonction publique fédérale. De nombreuses petites organisations ont mentionné le défi que représente la concurrence avec les grandes organisations. En fait, ils se disputent les mêmes candidats. Les exigences linguistiques ont également été précisées comme un obstacle important.

En ce qui concerne le maintien en poste, les organisations ont souligné la concurrence féroce entre les ministères, certains évoquant même le maraudage entre ministères et l’incapacité, en particulier pour les petites organisations, de rivaliser avec les ministères plus importants en matière de possibilités et de niveaux d’emploi. Il n’est donc pas surprenant que les besoins définis pour corriger ces problèmes aient été de s’attaquer à la question linguistique et de reconnaître la valeur des langues autochtones. De nombreuses demandes ont également été formulées en vue de la création d’un répertoire centralisé où seraient conservées les listes de tous les candidats autochtones qualifiés ayant participé à des concours dans l’ensemble de la fonction publique fédérale, et qui serait facilement accessible aux organisations souhaitant embaucher des personnes autochtones. D’une part, certains ont exprimé une frustration quant au fait que tous les ministères n’étaient pas disposés à diffuser leurs listes, probablement parce qu’ils souhaitent conserver des candidats pour des dotations futures. D’autre part, les auteurs de ce rapport ont également entendu des employés autochtones faire part de leur frustration d’avoir été qualifiés dans le cadre d’un processus, et dans de nombreux cas, de plusieurs processus, mais de n’avoir jamais été sélectionnés avant l’expiration du bassin. Certains s’inquiètent également du fait que la concurrence entre les organisations est si féroce que les candidats autochtones sont parfois nommés à des postes dans la précipitation, sans qu’un système de soutien adéquat soit en place pour garantir leur réussite.

D’autres commentaires ont été reçus sur la nécessité de mieux coordonner l’établissement de rapports à l’intention des organismes centraux. Les organisations ont fait remarquer que le rapport sur les fiches d’évaluations d’UDVR coïncidait également avec le rapport sur le multiculturalisme et le travail nécessaire pour répondre à l’appel à l’action du greffier. Elles demandent donc à ces entités de discuter du contenu et du calendrier des demandes afin d’éviter tout chevauchement

Recommandations pour les ministères

1. Choisir quelques initiatives ou mesures clés et se concentrer sur celles-ci, ce qui signifie que les employés autochtones sont consultés et que leurs commentaires sont pris en considération, que des indicateurs de rendement sont déterminés avant d’entreprendre des initiatives, et que les initiatives ou les mesures sont mesurées par rapport à ces indicateurs et font l’objet d’un rapport. Une fois que l’efficacité de ces initiatives ou mesures aura été démontrée, d’autres pourront être ajoutées.
2. Consulter et prendre en compte le plan d’action d’UDVR pour décider des initiatives à entreprendre.
3. Mettre l’accent sur la mesure de l’incidence de toute initiative entreprise.
4. Participer activement aux programmes d’apprentissage et offrir des occasions aux candidats.
5. Embaucher des candidats autochtones en fonction de leur adéquation au poste et leur offrir le soutien dont ils ont besoin pour réussir.
6. Soutenir les besoins en formation linguistique des employés autochtones lorsqu’ils en expriment le souhait.

Recommandations générales

• Réaliser une étude (possiblement par une institution universitaire) sur la perception qu’ont les peuples autochtones de l’emploi dans la fonction publique fédérale afin de comprendre les motifs pour lesquels ils ne souhaitent pas s’y joindre (p. ex. s’agit-il d’une perception négative liée à la culture, d’obstacles à la candidature?).
• Lancer davantage de programmes d’apprentissage, comme le Programme d’apprentissage en TI pour les peuples autochtones, afin d’attirer et de retenir les talents autochtones. Ces programmes doivent être correctement financés et compter sur une gouvernance appropriée afin que toutes les organisations de la fonction publique fédérale puissent en profiter. Il est important d’assouplir les exigences concernant le niveau d’éducation pour participer aux programmes d’apprentissage afin de permettre aux personnes d’y participer, quel que soit leur niveau d’éducation. En outre, les programmes doivent être conçus pour fournir les connaissances fondamentales nécessaires pour progresser dans un domaine fonctionnel précis, l’apprentissage étant reconnu et accepté dans l’ensemble du gouvernement du Canada, de sorte qu’il n’y ait pas d’obstacles à l’avancement.
• Revoir les exigences linguistiques et envisager la reconnaissance des langues autochtones comme option pour certains postes.

• Créer un répertoire centralisé des candidats autochtones qualifiés.

  Le saviez-vous? Le Cercle du savoir sur l’inclusion autochtone a lancé le Service de présentation de talents autochtones de niveau EX. Les cadres supérieurs peuvent désormais contacter le CSIA pour demander les noms et les curriculum vitæ de candidats autochtones pour les postes EX-01, EX-02 et EX-03.

  Le saviez-vous? L’initiative Parcours de carrière pour Autochtones est un outil qui facilite l’adéquation entre les chercheurs d’emploi autochtones et les gestionnaires de l’embauche grâce à deux répertoires. Les répertoires sont conçus pour présenter les profils de talents autochtones afin d’accroître la représentation autochtone dans la fonction publique. Ils présentent une liste de diplômés admissibles à une possibilité de transition et une autre de candidats préqualifiés dans un bassin.

• Assurer une coordination entre les organismes centraux et le CSIA pour s’assurer que les demandes de données sont rationalisées et éviter les doubles emplois.

Conclusion et recommandations générales

Ce rapport propose plusieurs recommandations que les organisations doivent prendre en compte lorsqu’elles déterminent les priorités en matière de recrutement, de perfectionnement et de maintien en poste des Autochtones. Nous félicitions les ministères pour les efforts accomplis jusqu’à présent, et nous espérons que ce niveau d’engagement se maintiendra. Ils sont toutefois invités à ne pas entreprendre trop de choses à la fois. Nous devons réitérer l’importance de faire participer les employés autochtones au processus de planification et de sélection des priorités, et nous ne saurions trop insister sur l’importance de mesurer l’incidence de tout ce qui est entrepris.

Ce rapport confirme également l’idée selon laquelle certaines questions doivent être traitées à l’échelle ministérielle, tandis que d’autres requièrent une approche pangouvernementale (à l’échelle de la fonction publique). En janvier 2022, le ministère des Pêches et des Océans a organisé un atelier interministériel sur la vérité et la réconciliation. Voici l’une des recommandations issues de cet atelier : « Fournir un financement prévisible et à long terme pour soutenir des programmes, des services et des initiatives cohérents pour les employés inuits, métis et des Premières Nations dans tous les ministères fédéraux : le soutien fédéral au recrutement, au maintien en poste et à l’avancement des Autochtones dans la fonction publique est actuellement réparti entre différents ministères. Un financement durable et à long terme est nécessaire pour soutenir le “regroupement” de ces efforts dans le cadre d’une stratégie cohérente et unique ou d’un “guichet unique”. Un financement prévisible et à long terme peut également contribuer à “verrouiller” les progrès, de sorte que les priorités et la dynamique ne changent pas au fil des ans ou en fonction des cycles politiques. » Le présent rapport appuie pleinement cette recommandation, car elle offrirait :

• le cadre et le financement pour soutenir des initiatives comme les programmes d’apprentissage;
• des processus de recrutement centralisés;
• un répertoire centralisé des candidats autochtones;
• l’élaboration de programmes de leadership, le mentorat et les services d’encadrement;
• un processus d’entrevues de départ indépendant et efficace pour les employés;
• un service d’ombudsman;
• d’autres services susceptibles d’offrir un guichet unique adapté sur le plan culturel à l’intention des employés autochtones et des gestionnaires d’embauche.

Les éléments susmentionnés contribueraient également aux activités de sensibilisation de la communauté autochtone et à la création de réseaux qui pourraient profiter à toutes les organisations. En outre, cette recommandation pourrait jouer un rôle central dans la détermination des problèmes systémiques et dans la recherche de solutions pour y remédier. Elle permettrait d’alléger la pression qui pèse sur les organisations, en particulier les plus petites, lorsqu’elles s’attaquent à des problèmes nécessitant une solution qui n’est tout simplement pas à leur portée. Elle permettrait également aux ministères d’orienter les ressources vers des questions propres à leurs besoins particuliers, tandis qu’une entité centralisée s’occuperait des questions systémiques. Cette recommandation est essentielle.

Si nous espérons que les ministères mettent en œuvre ces recommandations, il est essentiel qu’ils reconnaissent l’important changement de culture qui doit s’opérer en parallèle. La fonction publique fédérale doit passer d’une mentalité consistant à atteindre des objectifs et à cocher des cases à une mentalité reconnaissant la véritable valeur ajoutée des talents autochtones. Lorsque les gestionnaires d’embauche et les dirigeants cesseront de considérer le recrutement et le maintien en poste des Autochtones comme une obligation visant à satisfaire des exigences et commenceront à les considérer comme des mesures qu’ils souhaitent prendre en raison de la valeur ajoutée qu’elles apportent à leurs programmes, l’incidence sur la fonction publique fédérale sera profonde. Au lieu de se demander ce qu’ils peuvent faire pour aider les employés autochtones à se joindre à la fonction publique fédérale, ils doivent se demander ce qu’ils peuvent faire pour aider leurs organisations à recruter ces talents. Au lieu de se demander comment aider leurs employés autochtones à se perfectionner davantage, ils doivent se demander ce qu’ils peuvent faire pour aider leur organisation à s’assurer que les employés autochtones ont accès à des possibilités de perfectionnement. La fonction publique fédérale doit abandonner la notion d’« aide » aux employés autochtones, qui est paternaliste dans la culture autochtone, et comprendre que ce qu’il faut, c’est aider les organisations.

Les employés autochtones quittent la fonction publique fédérale aussi vite que nous les recrutons, ce qui se reflète dans les taux de représentation. Les jeunes autochtones sont l’un des groupes démographiques dont la croissance est la plus rapide au Canada, et notre main-d’œuvre est vieillissante. Que fait la fonction publique fédérale pour prendre les devants? Les chiffres montrent que, malgré les efforts, la représentation des Autochtones dans la fonction publique fédérale stagne. Nous disposons d’une courte période pour agir, si nous voulons changer les choses. Le moment est venu. Le statu quo ne suffira tout simplement pas.

Enfin, tout le monde doit prendre part à la solution, y compris les hautes directions. Participez aux discussions. Encouragez vos gestionnaires et vos employés à y participer aussi. Écoutez et agissez. Tout ce qui vaut la peine d’être fait demande des efforts, et la mise en place d’une fonction publique diversifiée, inclusive et accessible est une étape essentielle sur la voie de la réconciliation avec les peuples autochtones.

Prochaines étapes

Ce rapport sera communiqué à toutes les organisations de la fonction publique fédérale, même à celles qui n’ont pas eu l’occasion de remplir le questionnaire. Il contient des informations précieuses pour tous les ministères, et les recommandations fournissent matière à réflexion pour les dirigeants des organisations.

La production de ce rapport a connu son lot de défis, notamment pour ce qui est de remplir et de recevoir les questionnaires ainsi que le manque de ressources. Nous sommes toutefois heureux de vous annoncer que ce rapport contient suffisamment d’informations pour aider les organisations à mettre en œuvre les recommandations. La planification, la mise en œuvre, la mesure, l’établissement de rapports et les modifications nécessitent beaucoup de temps et de ressources. C’est pourquoi il n’y aura pas de fiche d’évaluation pour les années 2021-2022 et 2022-2023. Dans certains cas, les données ne sont pas facilement accessibles et pour d’autres, elles sont tout à fait dépassées. Nous entreprendrons plutôt une révision du plan d’action d’UDVR visant à l’actualiser. C’est ce que nous appelons UDVR 2.0.

Nous consacrerons désormais notre temps et nos efforts à solliciter le soutien des différents groupes pour les recommandations proposées. Nous communiquerons également avec des employés autochtones de manière plus formelle afin de déterminer les modifications à apporter au plan d’action d’UDVR. Il s’agit d’une énorme entreprise. Si les meilleurs efforts ont été faits pour rendre compte des préoccupations exprimées dans le cadre de consultations particulières dans le cadre du présent rapport, il reste encore beaucoup à faire. Les organisations ont besoin de plus de temps pour mettre en œuvre les recommandations et élaborer des normes centralisées d’établissement de rapports, tout en collaborant étroitement avec les employés autochtones pour maximiser leur réussite.

Annexe A : Questions pouvant alimenter les discussions dans les cercles de partage ou les tables rondes