Les rapports ministériels sur le rendement font partie des documents budgétaires. Ces documents appuient les lois de crédits qui précisent les montants pouvant être dépensés par le gouvernement et à quelles fins générales. Les documents budgétaires comptent trois parties.

Partie I – Le Plan de dépenses du gouvernement donne un aperçu des dépenses du gouvernement fédéral.

Partie II – Le Budget principal des dépenses décrit les ressources financières requises au prochain exercice par chaque ministère, organisme et société d'État.

Partie III – Les Plans de dépenses des ministères sont constitués de deux documents. Le rapport sur les plans et les priorités (RPP) est un plan de dépenses établi par chaque ministère et organisme (à l'exception des sociétés d'État). Ce rapport présente des renseignements détaillés, pour une période de trois ans commençant à l'exercice indiqué dans le titre du rapport, sur les priorités, les résultats stratégiques, les programmes, les résultats attendus et les ressources connexes requises. Le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) dresse un bilan du rendement réel obtenu par chaque ministère et organisme au cours du plus récent exercice terminé, en fonction des plans, des priorités et des résultats attendus énoncés dans son propre RPP. Le RMR informe les parlementaires et la population des résultats obtenus par les organisations pour les Canadiens.

Le budget supplémentaire des dépenses renferme, en outre, des renseignements sur les besoins relatifs aux dépenses qui n'étaient pas suffisamment définis pour être inclus dans le budget principal des dépenses ou qui ont ultérieurement été précisés afin de rendre compte de l'évolution de programmes et de services donnés.

L'information financière présentée dans le RMR provient directement des autorisations décrites dans le budget principal des dépenses et des renseignements fournis dans le RPP sur les dépenses prévues. Cette information financière correspond à celle fournie dans les Comptes publics du Canada. Ceux-ci renferment l'État de la situation financière consolidé, l'État consolidé des résultats et du déficit accumulé, l'État consolidé de la variation de la dette nette et l'État consolidé des flux de trésorerie du gouvernement du Canada, de même que des renseignements détaillés ventilés par portefeuille ministériel pour un exercice donné. Deux types d'information financière présentée dans le RMR proviennent des Comptes publics du Canada : les autorisations budgétaires disponibles pour emploi au nouvel exercice par une organisation donnée, et les autorisations utilisées lors de cet exercice. Ces dernières correspondent aux dépenses réelles décrites dans le RMR.

La Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats du Conseil du Trésor favorise une plus grande concordance de l'information sur le rendement présentée dans les RMR, les autres documents budgétaires et les Comptes publics du Canada. Pour les organisations appropriées, la Politique définit l'architecture d'alignement des programmes comme une structure par rapport à laquelle l'information sur le rendement financier et non financier est fournie aux fins des documents budgétaires et des rapports au Parlement. Peu importe si l'organisation présente l'information dans le budget principal des dépenses, le RPP, le RMR ou les Comptes publics du Canada, la même structure est utilisée.

Dans le but de mieux appuyer les décisions sur les crédits, un certain nombre de changements ont été apportés aux RMR en 2013–2014. Le RMR présente maintenant les renseignements sur les finances, les ressources humaines et le rendement dans la section II, au niveau le plus bas de l'architecture d'alignement des programmes, le cas échéant.

Le format et la terminologie du RMR ont également été modifiés afin de le rendre plus clair et cohérent et de mettre davantage l'accent sur l'information du budget des dépenses et des Comptes publics. De plus, l'information ministérielle concernant la Stratégie fédérale de développement durable (SFDD) a été regroupée dans un nouveau tableau de renseignements supplémentaires affiché sur le site Web du Ministère. Ce tableau comprend tous les éléments de la Stratégie qui étaient auparavant fournis dans les RPP et les sites Web ministériels, y compris les rapports sur l'écologisation des opérations gouvernementales et les évaluations environnementales stratégiques. La section III du rapport fournira un lien vers le nouveau tableau dans le site Web du Ministère. Enfin, les définitions des termes utilisés sont maintenant fournies en annexe.

Message du président

J'ai le plaisir de présenter le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) de 2013-2014 de la Commission des libérations conditionnelles du Canada (CLCC).

La CLCC, en tant que partie intégrante du système de justice pénale, prend en toute indépendance des décisions judicieuses sur la mise en liberté sous condition et sur la suspension du casier et formule des recommandations en matière de clémence. Elle contribue à la protection de la société en facilitant, au besoin, la réinsertion en toute sécurité des délinquants dans la collectivité. Le présent rapport montre l'engagement continu de la Commission à mettre en œuvre ses plans et ses priorités tout en s'adaptant au changement.

En 2013-2014, la Commission a exécuté son mandat avec succès tout en soutenant la mise en œuvre de nouvelles lois et de nouveaux règlements. La Commission a concentré ses efforts sur les priorités suivantes :

S'acquitter efficacement de ses responsabilités législatives;
Renforcer sa structure de gouvernance, ses pratiques décisionnelles et son réseau de soutien pour demeurer une organisation souple;
Gérer ses ressources humaines de façon équitable et transparente;
Offrir efficacement des services aux victimes et au public;
Gérer de façon efficiente ses partenariats avec les intervenants.

La Commission a continué à gérer la charge de travail et les répercussions sur les coûts des récentes modifications apportées aux dispositions législatives et réglementaires. De plus, la Commission a achevé un examen du cadre des politiques et des procédures, s'est penchée sur l'utilisation efficace de la technologie et a achevé une initiative de renouvellement qui vise à lui permettre d'exercer ses activités de la façon la plus efficiente possible tout en respectant son mandat et sa mission

Pour ce qui est des données sur le rendement, la Commission a effectué près de 19 600 examens concernant la mise en liberté sous condition (délinquants sous responsabilité fédérale et provinciale). Les données recueillies sur plusieurs années continuent de confirmer que la libération conditionnelle contribue à la sécurité publique : dans plus de 98 % des cas, les délinquants qui obtiennent une mise en liberté ne récidivent pas, et dans plus de 99 % des cas, ils ne commettent pas de nouvelles infractions accompagnées de violence pendant leur liberté conditionnelle. Elle a aussi eu plus de 22 300 contacts avec des victimes, accueilli plus de 4 000 observateurs à ses audiences et communiqué plus de 7 000 décisions consignées dans son registre.

Les réalisations de la Commission témoignent du dévouement et de l'engagement de nos commissaires et de nos fonctionnaires et reflètent la capacité de l'organisation de s'adapter à un environnement en évolution afin d'être en mesure de continuer d'assurer la sécurité des collectivités canadiennes.

Je suis très satisfait du niveau de professionnalisme, d'efficience et d'efficacité dont la Commission a fait preuve cette année dans le cadre de son mandat.

_________________________________
Harvey Cenaiko
Président, Commission des libérations conditionnelles du Canada

Section I — Survol des dépenses de l'organisation

Profil organisationnel

Ministre compétent : L'honorable Steven Blaney, C.P., député

Premier dirigeant : Harvey Cenaiko, président

Portefeuille ministériel : Ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile

Instruments habilitants : Les activités de la Commission des libérations conditionnelles du Canada (la CLCC ou « la Commission ») sont notamment régies par la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition (LSCMLC) et son règlement, la Loi sur le casier judiciaire (LCJ) et son règlement, le Code criminel et la Charte canadienne des droits et libertés.

Année de constitution : 1959

Autre : La CLCC s'efforce constamment de contribuer à l'objectif du gouvernement du Canada qui consiste à faire du Canada un pays sécuritaire et sûr. Elle contribue à cet objectif en prenant des décisions judicieuses sur la mise en liberté sous condition et la suspension du casier et en formulant des recommandations en matière de clémence qui assurent la réinsertion en toute sécurité des délinquants dans la collectivité.

La CLCC est dirigée par un président qui rend des comptes au Parlement par l'entremise du ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile. Cependant, le ministre n'a pas le pouvoir législatif de donner des directives au président ni à d'autres commissaires de la CLCC dans le cadre de l'exercice de leur pouvoir décisionnel. Cette structure contribue à assurer l'impartialité et l'intégrité du processus décisionnel de la Commission.

Lorsqu'elle rend des décisions concernant la mise en liberté sous condition ou la suspension du casier, et lorsqu'elle fait des recommandations relatives à la clémence, la Commission a pour but premier la protection à long terme de la société. La Commission prend ses décisions de façon autonome et indépendante. Cependant, en vertu de la loi et des politiques qui la régissent, ses décisions sont publiques et transparentes.

La protection de la société est le principal facteur dont la Commission tient compte dans toutes les décisions qu'elle prend. Les décisions doivent se limiter aux mesures qui sont nécessaires et proportionnelles aux objectifs de la mise en liberté sous condition.

Les résultats du travail de la CLCC figurent dans son Rapport de surveillance du rendement (RSR). Ce rapport contient de l'information sur le rendement et des données statistiques pour les cinq dernières années relativement aux deux programmes de la CLCC qui sont régis par la loi – le programme de mise en liberté sous condition et le programme de clémence et de suspension du casier.

La Commission exerce ses responsabilités à son bureau national, à Ottawa, et dans six bureaux régionaux répartis dans cinq régions (Atlantique, Québec, Ontario, Prairies et Pacifique).

Bureau régional pacifique- Abbotsford, Colombie-Britannique
Bureau régional de prairies- Edmonton, Alberta et Saskatoon, Saskatchewan
Bureau régional Ontario/Nunavut- Kingston, Ontario
Bureau national- Ottawa, Ontario
Bureau régional du Québec- Montréal, Québec
Bureau régional atlantique- Moncton, Nouveau Brunswick

Les bureaux régionaux de la CLCC offrent le programme de mise en liberté sous condition. Les décisions concernant la mise en liberté sous condition sont prises par les commissaires qui sont appuyés par des employés de la fonction publique. Ceux-ci planifient les audiences, remettent de l'information pour la prise de décisions, veillent à ce qu'elle soit transmise aux délinquants, et communiquent les décisions sur la mise en liberté sous condition aux délinquants, aux représentants du Service correctionnel du Canada (SCC) et à d'autres personnes intéressées, au besoin. Le personnel des bureaux régionaux s'occupe aussi de communiquer des renseignements aux victimes, de prendre les dispositions requises pour permettre à des personnes d'assister à des audiences à titre d'observateurs et de traiter les demandes d'accès au registre des décisions de la Commission. En outre, les commissaires de la Section d'appel du bureau national examinent les décisions relatives à la mise en liberté sous condition lorsqu'une demande d'appel est reçue afin de s'assurer que les lois et processus ont été respectés.

En ce qui a trait à la suspension du casier et à la clémence, le travail de collecte de données, d'enquête et d'évaluation est effectué par le bureau national, tandis que les commissaires des cinq bureaux régionaux sont responsables des décisions relatives à la suspension du casier et des recommandations touchant la clémence. Les fonctionnaires du bureau national exécutent le programme de suspension du casier et de clémence, élaborent des politiques et des procédures nationales concernant tous les secteurs de programmes, coordonnent la formation et la nomination des commissaires, gèrent un programme d'information du public et répondent aux demandes d'AIPRP. Les autres tâches accomplies au bureau national comprennent la planification stratégique et opérationnelle, la gestion des ressources, la surveillance des programmes, les examens de cas et les enquêtes et une gamme de services internes.

Conformément aux dispositions énoncées dans les lois qui régissent la CLCC, les commissaires prennent leurs décisions en toute indépendance, sans aucune ingérence de quelque type que ce soit. À titre de décideurs indépendants, les commissaires sont tenus de respecter les lois, sont guidés par les politiques et sont chargés:

d'examiner tous les renseignements pertinents dans les cas de mise en liberté sous condition, de suspension du casier et de clémence;
d'effectuer une analyse approfondie de chaque cas et de demander des renseignements supplémentaires, au besoin, pour rendre des décisions judicieuses;
d'évaluer le risque et d'autres facteurs liés aux cas, de se prononcer de façon autonome sur chaque cas et de fournir, par écrit, des motifs valables et bien documentés justifiant leurs décisions;
de veiller à ce que les audiences soient menées conformément au devoir d'agir équitablement et à ce que toutes les garanties procédurales soient respectées.

Le président de la CLCC est un commissaire à temps plein et il est le premier dirigeant de la Commission. Il dirige la prestation des programmes de la CLCC conformément aux priorités et aux plans généraux du gouvernement du Canada. Il est responsable de l'efficacité et de l'efficience des politiques et des opérations de la CLCC. La première vice-présidente, le vice-président de la Section d'appel et les cinq vice-présidents régionaux assistent le président dans ses fonctions. Le directeur général exécutif de la Commission est le principal cadre et l'administrateur en chef des opérations. Pour appuyer le président dans l'exercice de ses fonctions, il joue un rôle de direction dans les domaines de la planification stratégique et opérationnelle, de la gestion des ressources, de la surveillance des programmes et de l'administration, ainsi que dans le fonctionnement du bureau national et des bureaux régionaux.

Contexte organisationnel

Raison d'être et responsabilités

La CLCC est un organisme qui fait partie du portefeuille de la Sécurité publique.

La Commission est un tribunal administratif indépendant qui, en vertu de la LSCMLC, a toute compétence et latitude pour octroyer, annuler, faire cesser ou révoquer une semi-liberté ou une libération conditionnelle totale. En outre, la CLCC peut aussi ordonner, à la suite d'un renvoi du SCC, que certains délinquants purgent leur peine jusqu'au bout. Il s'agit du maintien en incarcération au cours de la période prévue pour la libération d'office. Elle peut aussi révoquer ou faire cesser une libération d'office. De surcroît, la Commission rend des décisions touchant la mise en liberté sous condition à l'égard des délinquants sous responsabilité fédérale – qui purgent une peine d'une durée de deux ans ou plus – et des délinquants purgeant une peine de moins de deux ans dans un territoire ou une province ne disposant pas d'une commission des libérations conditionnelles. Seules les provinces du Québec et de l'Ontario disposent de leur propre commission des libérations conditionnelles, qui rend des décisions à l'égard des délinquants sous la responsabilité de la province.

La Commission exerce des responsabilités prévues par la loi en ce qui a trait à la transparence et à la responsabilité, y compris la communication de renseignements aux victimes d'actes criminels et aux observateurs aux audiences, l'accès au registre des décisions de la CLCC et l'exécution d'un programme d'information du public.

La Commission a toute compétence et latitude pour ordonner, refuser ou révoquer la suspension du casier en vertu de la LCJ. De plus, la CLCC a le droit d'enquêter sur des demandes de prérogative royale de clémence (PRC) en vertu de l'article 110 de la LSCMLC. Elle présente aussi des recommandations concernant la clémence au ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile.

Notre mission

La CLCC, en tant que partie intégrante du système de justice pénale, prend en toute indépendance des décisions judicieuses sur la mise en liberté sous condition et sur la suspension du casier et formule des recommandations en matière de clémence. Elle contribue à la protection de la société en favorisant la réintégration en temps opportun des délinquants comme citoyens respectueux des lois.

En tant que partenaire du système de justice pénale, la Commission contribue à assurer le maintien d'une société juste, paisible et sûre. Dans l'énoncé de la Mission, le terme « contribuer » est utilisé pour souligner le fait que la Commission ne travaille pas seule vers la poursuite de cet objectif.

La Commission travaille en collaboration avec ses partenaires clés du portefeuille, les commissions des libérations conditionnelles provinciales, les partenaires du système de justice pénale et beaucoup d'autres organismes et représentants de la collectivité.

La mission de la CLCC établit quatre valeurs fondamentales :

Contribuer au maintien d'une société juste, paisible et sécuritaire;
Respecter le potentiel et la dignité de chacun et de chacune de même que l'égalité des droits à tous les membres de la société;
Croire que la contribution de commissaires et d'employés aussi compétents que motivés est essentielle à la réalisation de la mission;
S'engager à faire preuve de transparence, d'intégrité et de responsabilité dans la réalisation de notre mandat.

Résultats stratégiques et Architecture d'alignement des programmes (AAP)

Le résultat stratégique et l'Architecture d'alignement des programmes (AAP) de la Commission des libérations conditionnelles du Canada témoignent des principaux aspects des responsabilités que la loi confère à l'organisme en ce qui a trait à la mise en liberté sous condition, à la suspension du casier et à la clémence et représentent les domaines de responsabilité et de rendement envers lesquels le public et les parlementaires se montrent le plus souvent intéressés. Dans ce contexte, le résultat stratégique de la Commission est la pierre angulaire de sa responsabilité à l'égard du public. L'AAP comprend un seul résultat et quatre programmes.

Le tableau ci-dessous illustre le cadre complet des programmes de la CLCC qui contribuent à la réalisation du seul résultat stratégique de la Commission.

Résultat stratégique

Décisions relatives à la mise en liberté sous condition et à la suspension du casier et processus décisionnels visant à protéger les collectivités canadiennes.

Programme : 1.1 Décisions relatives à la mise en liberté sous condition;
Programme : 1.2 Application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition;
Programme : 1.3 Décisions relatives à la suspension du casier et recommandations concernant la clémence;
Programme : 1.4 Services internes.

Priorités organisationnelles

Le tableau qui suit décrit les grandes priorités de la CLCC en matière de gestion pour l'exercice 2013-2014, lie ces priorités au résultat stratégique et aux programmes de la Commission, justifie le choix des priorités et présente les progrès accomplis en vue de l'atteinte des objectifs.

Priorité	Type	Résultat stratégique et programmes
S'acquitter efficacement de ses responsabilités législatives	En cours	Résultat stratégique : Décisions relatives à la mise en liberté sous condition et à la suspension du casier, et processus décisionnels visant à protéger les collectivités canadiennes. Programmes : Décisions relatives à la mise en liberté sous condition Application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition Décisions relatives à la suspension du casier et recommandations concernant la clémence
Sommaire des progrès
En 2013-2014, la Commission s'est efforcée de s'acquitter le plus efficacement possible de ses obligations législatives en réalisant les activités prévues décrites ci-dessous.
Plans prévues pour réaliser la priorité		État
Assurer l'uniformité à l'échelle nationale des processus décisionnels. Le travail en cours touchant un certain nombre d'activités comprend les éléments suivants :
Continuer d'offrir régulièrement aux commissaires une formation ancrée dans les pratiques fondées sur des données probantes, propre aux activités des commissaires et conforme aux principes de l'apprentissage des adultes et continuellement mettre cette formation à jour.		Un programme de collaboration consolidé et cohérent visant à guider la formation des commissaires et à s'assurer que des besoins spécifiques sont comblés a été élaboré et mis en œuvre. La Commission a continué de cerner des occasions d'apprentissage continu à l'aide de consultations, d'évaluation des commissaires et d'analyses du contexte. Du soutien pour la prestation des modules de la formation nationale dans les régions a été coordonné et fourni. L'élaboration des activités d'apprentissage a été évaluée afin de garantir l'harmonisation avec les compétences des commissaires.
Améliorer les processus de sélection et de normes professionnelles.		La Commission a commencé à cerner des façons de rationaliser et d'améliorer le processus de nomination des commissaires. De plus, l'examen du processus de qualification des commissaires a été enclenché afin que l'on puisse s'assurer que la Commission cerne et forme des candidats qualifiés et compétents à des fins de nomination. L'élaboration d'un guide des normes professionnelles décrivant, entre autres, les autorisations, les compétences, les descriptions de travail, la conduite professionnelle et éthique, la formation, les évaluations, les processus de renouvellement du mandat et les mesures de résolution des plaintes a été entamée. Les descriptions de travail, les profils de compétences, les processus d'évaluation des commissaires et des vice-présidents, le cadre de formation, le cadre d'assurance de la qualité et le processus de traitement des plaintes ont été achevés.
Mener des examens de cas et des examens de la conformité.		Les examens de conformité de plus de 300 décisions sont en cours. Les résultats seront communiqués aux commissaires et au personnel, et des plans d'action visant à améliorer les processus de prise de décision seront élaborés.
Améliorer les techniques de surveillance des programmes.		Étant donné l'initiative de renouvellement en cours, les plans de mise en œuvre d'une structure de surveillance des programmes ont été mis en attente.
Mener des travaux de recherche sur les nouveautés dans des domaines pertinents comme l'évaluation des risques, la mise en liberté sous condition et la prise de décisions.		Des projets de recherche visant à définir les pratiques exemplaires dans le domaine correctionnel, à déterminer les conséquences de l'abolition de la procédure d'examen expéditif (PEE) sur la charge de travail de la Commission et à examiner les résultats des périodes de surveillance de longue durée ont été entamés.
Élaborer et perfectionner les pratiques opérationnelles.		Un certain nombre de procédures nationales visant à soutenir l'uniformité et la formation à l'échelle nationale, à mieux soutenir le personnel dans ses fonctions et à fournir un moyen de conserver la mémoire de l'organisation ont été élaborées. Des procédures nationales sur l'utilisation de la vidéoconférence dans le cadre d'audiences et des procédures touchant l'établissement du calendrier d'examen, l'attribution des cas et la gestion des enregistrements audio des audiences ont été mises en œuvre.
Perfectionner les politiques en matière de mise en liberté sous condition et de suspension du casier pour se conformer aux exigences législatives et réglementaires.		Un certain nombre de politiques ont été perfectionnées, et des circulaires des politiques traitant entre autres des informations provenant des victimes, des avis aux délinquants de la présence d'observateurs à l'audience et des privilèges de sortie rattachés aux assignations à résidence et à la semi-liberté ont été publiées.
Élaborer de nouveau le cadre des politiques et des procédures.		Un examen complet du Manuel des politiques de la CLCC qui comprend l'élaboration d'un certain nombre de procédures nationales pour des secteurs clés afin de soutenir les commissaires et le personnel a été enclenché. L'examen s'achèvera à l'automne 2014.
Perfectionner les politiques se rattachant aux victimes.		Les politiques et les procédures se rattachant aux victimes ont été modifiées afin d'établir plus clairement qui est autorisé à lire une déclaration au moment de l'audience. En collaboration avec le SCC, une demande d'enregistrement pour les victimes et une lettre d'enregistrement commune ont été élaborées afin de rationaliser les services aux victimes au sein des deux organisations.
Moderniser le Système de gestion des délinquant(e)s (SGD).		À la fin de l'exercice 2013-2014, le projet pluriannuel en était à ses dernières étapes, et le système devrait être lancé au cours de l'exercice 2014-2015.
Poursuivre les efforts pour réaliser des économies au chapitre de la suspension du casier au moyen de l'amélioration des politiques, de la rationalisation des processus et de l'utilisation efficace de la technologie.		Le processus de suspension du casier a été modifié afin de réduire d'au moins 10 % le taux de retour des demandes. Les procédures administratives ont été rationalisées grâce à la mise en œuvre des paiements par carte de crédit. Des modifications techniques ont été apportées à la politique afin de corriger la terminologie associée à la suspension du casier.
Améliorer et surveiller continuellement les normes de service ainsi que la prestation efficiente des programmes pour le traitement des demandes de suspension du casier et les notifications à ce sujet.		Les systèmes demeurent en place afin de surveiller la conformité aux normes de service.
Rationaliser le processus de collecte et de présentation des données et le processus d'enquête pour les demandes de clémence. En outre, modifier le formulaire de demande de clémence et de consentement pour mieux tenir compte des exigences actuelles.		Les enquêtes, les entrevues avec les personnes et les formulaires de demande ont été simplifiés afin de mieux répondre aux exigences actuelles. De plus, le contenu a été adapté à un langage simple dans le but de faciliter la compréhension.
Améliorer le Système de pardon et de suspension du casier (SPSC).		Un certain nombre de versions ont été achevées pour le système, ce qui facilite le suivi et la surveillance des activités.

Priorité	Type	Résultat stratégique et programmes
Renforcer sa structure de gouvernance, ses pratiques décisionnelles et son réseau de soutien pour demeurer une organisation souple	En cours	Résultat stratégique : Décisions relatives à la mise en liberté sous condition et à la suspension du casier, et processus décisionnels visant à protéger les collectivités canadiennes. Programmes : Décisions en matière de mise en liberté sous condition. Application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition. Décisions relatives à la suspension du casier et recommandations concernant la clémence. Services internes.
Sommaire des progrès
En 2013-2014, la CLCC a travaillé sur le renforcement de sa gouvernance, de ses pratiques décisionnelles et de son réseau de soutien en réalisant les activités prévues décrites ci-dessous.
Plans prévues pour réaliser la priorité		État
Évaluer les pratiques actuelles, envisager des façons novatrices et plus efficaces de permettre à la CLCC de s'acquitter de son mandat et de sa mission en ce qui a trait à ses modèles décisionnels et aux structures opérationnelles qui les soutiennent.		Le rapport sur l'initiative de renouvellement a été approuvé en décembre 2013. Le rapport présentait 116 recommandations visant à améliorer l'efficacité et l'efficience de la Commission. Un comité directeur pour la mise en œuvre du projet de renouvellement a été mis sur pied, et, à la fin de l'exercice 2013-2014, plusieurs projets étaient menés de front afin d'améliorer la capacité de la Commission à remplir son mandat et sa mission.
Évaluer l'incidence des propositions du gouvernement pour la réforme du système correctionnel et du système de justice pénale se rattachant aux politiques et aux procédures de la Commission, aux contraintes prévues concernant la charge de travail, aux besoins en ressources et aux exigences liées à la formation des commissaires et des employés de la Commission.		La CLCC a poursuivi ses efforts afin de demeurer au courant des changements législatifs pour pouvoir cerner toute incidence directe ou indirect sur les besoins et les exigences des commissaires en matière de formation. Lorsque des changements survenaient, la Commission a engagé la discussion avec les collègues ou les homologues concernés dans le but d'explorer les besoins actuels ou futurs en matière de formation. Au besoin, la Commission a adapté, amélioré ou élaboré le matériel de formation (c.-à-d. les modules, les outils de référence) destiné aux commissaires. Un certain nombre de modifications législatives ont été proposées au cours de l'exercice 2013-2014 concernant des réformes de la LSCMLC, y compris les projets de loi C-12 Loi sur les prisons sans drogue, C-32 Loi sur la Charte des droits des victimes et C-489 Loi modifiant le Code criminel et la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition (conditions imposées aux délinquants).
Poursuivre la mise en œuvre des propositions intégrées à la Loi sur l'emploi, la croissance et la prospérité durable.		Des économies ont été réalisées grâce à l'utilisation de la vidéoconférence dans le cadre des audiences (p. ex., dans les régions de l'Ontario et des Prairies, 38 % et 52 % des audiences, respectivement, se sont tenues par vidéoconférence) et au travail lié à la mise en œuvre du projet de dossiers électroniques afin de rendre le système de la Commission entièrement informatisé. De plus, le travail visant à mettre en œuvre le Système intégré des décisions (SID) s'est poursuivi.
Mener des initiatives dans le but d'améliorer, de communiquer et d'intégrer des pratiques de gestion de la stratégie organisationnelle afin de mieux éclairer les décideurs à tous les échelons de la Commission.		Les exigences en matière de rapports et les délais nécessaires à l'élaboration des rapports consolidés ont été mis à jour et communiqués à la haute direction afin d'aider à la prise de décision relative à l'affectation des ressources. Le contenu de la page Intranet de la Commission sur la planification et la gestion a été entretenu et mis à jour (c.-à-d., le calendrier de planification organisationnelle annuel, le processus de planification et d'établissement de rapports intégrés, l'information relative aux risques organisationnels, etc.). Les cadres supérieurs ont reçu un modèle organisationnel pour le processus de planification opérationnelle intégrée (POI) 2014-2015 comme outil permettant de favoriser l'établissement de normes et la transparence dans les fonctions de planification et de reddition de comptes de la Commission.
Intégrer la gestion du risque pour l'organisation dans les structures de gouvernance et les processus décisionnels.		Le Profil de risque de l'organisation (PRO) de la CLCC pour 2013-2014 a été approuvé. Les informations contenues dans le profil ont été utilisées pour guider les cadres supérieurs au moment d'élaborer leurs plans opérationnels pour 2014-2015.
Mettre en œuvre le Plan d'action de la gestion préparé à la suite de la Vérification des contrôles de base menée par le Bureau du contrôleur général en 2012-2013 dans le but d'améliorer les procédures de gestion internes.		Le Plan d'action de la gestion lié à la vérification des contrôles de base de 2012-2013 a été achevé et mis en œuvre.
Renforcer la capacité organisationnelle dans des secteurs comme la planification, la sécurité et la gestion de l'information.		Le processus de POI a été amélioré grâce à l'adoption d'une approche de budget à base zéro, à l'utilisation de modèles organisationnels et à l'intégration d'informations provenant du PRO. Les dossiers des délinquants sont maintenant accessibles électroniquement grâce à l'élaboration de procédures de numérisation des documents, à la mise en œuvre d'une convention de nomenclature et à l'élaboration d'une méthode afin que les commissaires puissent accéder à distance aux dossiers électroniques et qu'ils puissent les consulter à partir d'une plateforme numérique. D'anciens dossiers concernant des pardons accordés ont été récupérés dans des installations d'entreposage privées afin qu'ils soient entrés dans le SPSC, réduisant ainsi les coûts à long terme liés à l'entreposage des copies papier. À la suite de la fermeture de Centres de services régionaux de Bibliothèque et Archives Canada, la CLCC a transféré ses dossiers de trois bureaux régionaux vers des installations d'entreposage privées. Le retrait complet devrait être achevé pour mars 2015. Le potentiel de gestion des documents et dossiers électroniques a été augmenté grâce à la mise à jour des versions du système de gestion des documents et des dossiers électroniques (SGDDE).

Priorité	Type	Résultat stratégique et programmes
Gérer ses ressources humaines de façon équitable et transparente	En cours	Résultat stratégique : Décisions relatives à la mise en liberté sous condition et à la suspension du casier, et processus décisionnels visant à protéger les collectivités canadiennes. Programmes : Décisions en matière de mise en liberté sous condition. Application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition. Décisions relatives à la suspension du casier et recommandations concernant la clémence. Services internes
Sommaire des progrès
En 2013-2014, la Commission s'est efforcée d'assurer une gestion équitable et transparente de ses ressources humaines par la réalisation des activités prévues décrites ci-dessous.
Plans prévues pour réaliser la priorité		État
Encourager les commissaires et les employés à exprimer leur opinion au sujet des modifications futures possibles et communiquer régulièrement les mises à jour à l'échelle de la Commission.		Des consultations intensives ont été tenues auprès du personnel afin de trouver des façons de moderniser les activités de la Commission. Les membres de l'équipe de direction et le personnel ont été périodiquement tenus au courant des progrès accomplis.
Essayer de recruter un nombre suffisant de personnes compétentes, susceptibles d'être nommées commissaires.		Des processus pour cerner et recruter des personnes compétentes pouvant être nommées commissaires ont commencé à être mis en œuvre. La Commission a aussi continué de travailler en collaboration avec le cabinet du ministre et le Bureau du Conseil privé afin de cerner et surveiller les postes vacants ainsi que de cerner des candidats potentiels.
Effectuer un travail continu visant un certain nombre d'initiatives ayant pour but d'améliorer la gestion des connaissances, la formation, l'apprentissage et le perfectionnement, les systèmes et les outils, et de répondre aux besoins organisationnels plus rapidement et plus efficacement. Ces initiatives incluent ce qui suit :
Poursuivre le programme d'orientation approfondie à l'intention des nouveaux commissaires pour leur fournir l'information et les ressources dont ils ont besoin pour être prêts à évaluer le risque et à prendre des décisions judicieuses en matière de mise en liberté sous condition.		La formation d'orientation pour les nouveaux commissaires a été offerte à intervalles réguliers, et des éléments des bureaux national et régionaux ont été intégrés à la formation. Des efforts continus pour moderniser notre formation de base ont aussi été déployés.
Offrir une formation permanente aux commissaires actuels pour leur fournir des renseignements à jour et pertinents ainsi que des ressources pour améliorer continuellement leurs compétences en matière de prise de décision.		Un programme de formation révisé pour les commissaires intégrant une formation continue et nécessitant un partenariat pour les modules de formation a été mis en place. Cette approche permet l'uniformité tout en garantissant que les besoins spécifiques des commissaires régionaux sont comblés. Au besoin, une analyse des besoins a été effectuée afin d'établir les priorités de la formation.
Renforcer la capacité en matière de ressources humaines dans des secteurs tels que la gestion des talents et les valeurs et l'éthique.		Des ressources ont été affectées au dossier des valeurs et de l'éthique afin de permettre la mise à jour du site Intranet et de communiquer les renseignements aux employés. Des cadres du programme de formation et de perfectionnement ont été élaborés, et un cadre du Programme de gestion du rendement a été intégré.
Veiller au recrutement, au perfectionnement et au maintien en poste d'un effectif qualifié au sein de la CLCC.		Le plan intégré des ressources humaines, qui fournit les renseignements sur les effectifs et guide les gestionnaires, a été mis à jour. De plus, les gestionnaires ont tenu, avec le soutien des conseillers en dotation, un exercice annuel de planification des ressources humaines. Le travail visant à normaliser, harmoniser et documenter les processus documentaires a été entamé en réponse aux efforts coordonnés de l'initiative de renouvellement et du comité des ressources humaines afin d'assurer la planification de la relève pour les postes considérés comme étant à risque. La mise à jour des descriptions de travail pour l'ensemble de la CLCC a été entamée en réponse à l'initiative de renouvellement et au processus opérationnel commun des ressources humaines. Les compétences requises devraient toutes être à jour, et les stratégies et le matériel de formation seront élaborés dans le but de combler les lacunes cernées.

Priorité	Type	Résultat stratégique et programmes
Offrir efficacement des services aux victimes et au public	En cours	Résultat stratégique : Décisions relatives à la mise en liberté sous condition et à la suspension du casier, et processus décisionnels visant à protéger les collectivités canadiennes. Programme : Application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition.
Sommaire des progrès
En 2013-2014, la Commission s'est efforcée d'offrir des services efficaces aux victimes et au public en réalisant les activités prévues décrites ci-dessous.
Plans prévues pour réaliser la priorité		État
Offrir aux employés de première ligne qui interviennent auprès des victimes une formation nationale annuelle spécialisée.		En février 2014, la Commission a offert une formation nationale aux agents régionaux des communications qui travaillent directement auprès des victimes afin d'améliorer leurs aptitudes et leurs compétences et d'assurer la qualité du service offert aux victimes.
Favoriser les relations continues avec l'ombudsman fédéral des victimes d'actes criminels, les organisations non gouvernementales pour les victimes et d'autres ministères et organismes gouvernementaux qui interviennent auprès des victimes.		Des rencontres régulières avec l'ombudsman ont eu lieu afin de discuter des enjeux liés à des secteurs d'intérêt communs et aux victimes.
Continuer de fournir des services d'information de qualité aux victimes et au public.		La Commission a travaillé en collaboration avec le SCC afin de modifier le formulaire de demande d'inscription et de rationaliser et améliorer les services offerts aux victimes. La Commission a collaboré avec différents partenaires au sein du système de justice pénale, organisé des séances d'information dans les établissements d'enseignement et a répondu en temps opportun et en toute transparence aux affaires médiatisées.
Continuer à travailler de concert avec le SCC pour améliorer l'efficacité de la CLCC dans les domaines de responsabilité partagée concernant la prestation de renseignements aux victimes.		La Commission a travaillé de concert avec le SCC afin de cerner des pratiques exemplaires, de régler les problèmes et d'explorer les occasions d'améliorer l'efficacité et l'efficience. Cela comprend la rationalisation des services aux victimes, comme l'inscription des victimes et la réactivation des dossiers. La Commission a coprésidé avec le SCC un comité directeur national sur les victimes où siégeaient des cadres supérieurs des deux organisations. De plus, les deux organisations ont coprésidé un certain nombre de comités régionaux sur les victimes. Ces comités permettent d'augmenter la coopération et la mobilisation en ce qui a trait aux rôles et responsabilités que confère la loi à la CLCC quand il s'agit des victimes.
Mettre à jour les produits d'information du public à l'intention des victimes sur le processus de prise de décisions en matière de mise en liberté sous condition et mener des activités de sensibilisation.		Les feuillets d'information destinés aux victimes ont été mis à jour afin de refléter les modifications des lois et des politiques. \| Des efforts continus ont été déployés afin d'informer le public à l'échelle régionale et nationale. La Commission a participé à des conférences et à des symposiums afin de garder les victimes informées et de sensibiliser le public.

Priorité	Type	Résultat stratégique et programmes
Gérer de façon efficiente ses partenariats avec les intervenants	En cours	Résultat stratégique : Décisions relatives à la mise en liberté sous condition et à la suspension du casier, et processus décisionnels visant à protéger les collectivités canadiennes. Programmes : Décisions en matière de mise en liberté sous condition. Application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition. Décisions relatives à la suspension du casier et recommandations concernant la clémence.
Sommaire des progrès
En 2013-2014, la Commission s'est efforcée de bien gérer ses partenariats avec les intervenants en réalisant les activités prévues décrites ci-dessous.
Plans prévues pour réaliser la priorité		État
Gérer de façon efficiente les relations de travail avec les partenaires du système de justice pénale à l'échelon national.		La Commission a régulièrement tenu des réunions des comités de liaison avec le SCC afin de renforcer les partenariats entre les deux organisations La Commission a régulièrement tenu des réunions avec le Secrétariat du Conseil du Trésor et Sécurité publique afin de discuter des propositions législatives et d'autres initiatives. La Commission a assisté à diverses réunions de comités fédéraux/provinciaux/territoriaux des domaines de la santé mentale, des délinquantes, des victimes, des victimes autochtones et du multiculturalisme.
Gérer de façon efficiente les partenariats à l'échelon régional (p. ex. les réunions des comités régionaux de liaison avec le SCC, les Bureaux des services aux victimes, les comités consultatifs de victimes, les ministères provinciaux ou territoriaux et les services municipaux, les organisations non gouvernementales, etc.).		La Commission a assisté à des réunions des comités régionaux de liaison et des comités consultatifs sur les victimes afin de discuter des enjeux liés aux victimes.
Continuer de soutenir l'échange approprié et légal de renseignements avec des organisations du portefeuille de la Sécurité publique et des organismes centraux.		Par sa participation à des réunions de haut niveau et à des comités directeurs, la Commission a consulté le SCC concernant différents enjeux communs touchant les activités ou les politiques afin de renforcer les activités d'échange de renseignements et de préciser les responsabilités législatives.
Rencontrer le Cercle autochtone pour examiner les mesures à prendre pour améliorer l'accès aux services pour les délinquants autochtones et les victimes.		La Commission a participé à une réunion du Cercle autochtone en mai 2013. Le Cercle a soumis à l'examen de la CLCC un certain nombre de recommandations touchant les politiques, les procédures opérationnelles et la formation.
Continuer à communiquer avec nos partenaires des systèmes de justice pénale provinciaux, territoriaux et internationaux, les victimes et les partenaires de la collectivité.		La Commission a continué de collaborer avec le ministère de la Justice, le comité régional mixte sur la justice pénale, Sécurité publique et différentes organisations policières dans l'ensemble du pays. La Commission a contribué à des activités d'information destinées aux victimes, aux groupes de défense, aux collectivités et à certains partenaires du système de justice pénale.
Collaborer avec des partenaires du système de justice pénale dans le cadre de l'évaluation des demandes de suspension du casier menée par la CLCC.		La Commission a entretenu des discussions constantes avec les organismes d'application de la loi, les tribunaux et les autres ministères afin d'obtenir des informations crédibles et vérifiables dans le but de permettre une prise de décision judicieuse.
Collaborer avec des ONG pour aider les demandeurs de suspension du casier.		Des outils de communication performantwidths ont été utilisés afin d'informer et de soutenir les ONG qui aident les demandeurs.

Analyse des risques

Risque^[1]	Stratégie d'atténuation du risque	Lien avec l'Architecture d'alignement des programmes
En raison des nombreuses priorités, il existe un risque que la Commission ne soit pas en mesure de respecter les politiques et exigences qui s'appliquent à l'ensemble du gouvernement.	Les BPR/autres bureaux intéressés^[2] prépareront un rapport sur les risques liés à la non-conformité et le présenteront au Comité de la gestion supérieure. Créer et appliquer une fonction officielle de surveillance pour les services corporatifs.	Décisions relatives à la mise en liberté sous condition; Application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition; Décisions relatives à la suspension du casier et recommandations concernant la clémence; Services internes.

En 2013-2014, la Commission a continué d'examiner les dépenses de programme et les possibilités de réinvestissement, de définir des mesures d'efficience et de procéder à des réaffectations par rapport aux priorités définies. La CLCC a atténué et géré l'incidence des contraintes financières, des mesures d'efficience et des modifications législatives afin d'obtenir les meilleurs résultats possibles pour les Canadiens.

La Commission a recherché rigoureusement des occasions d'innovation et d'amélioration pour faire face aux contraintes concernant la charge de travail. La sécurité du public demeure la principale préoccupation de la Commission pour tout ce qui concerne les politiques décisionnelles, la formation et les opérations.

La Commission est responsable de deux secteurs de programmes fondés sur la loi, à savoir la mise en liberté sous condition et la suspension du casier et la clémence. Elle gère également une gamme de services internes essentiels à l'exécution de ces programmes. Le programme de mise en liberté sous condition a été le plus important, et 84 % des fonds dépensés annuellement pour les programmes (incluant la mise en liberté sous condition et la transparence et la responsabilité) y ont été consacrés.

Mise en liberté sous condition

La charge de travail à la CLCC est fonction d'un grand nombre de facteurs, dont certains sont indépendants de sa volonté. Les dispositions législatives qui régissent les activités de la Commission (la LSCMLC) indiquent précisément à quel moment et de quelle façon celle-ci doit mener ses activités (p. ex. quand la loi prévoit qu'un examen doit être mené et quand tenir une audience). La charge de travail dépend également des actions des délinquants, des victimes et de la collectivité. Concrètement, cela signifie que la CLCC doit composer avec une lourde charge de travail portant sur des questions importantes pour la sécurité publique, dans des délais serrés et sous l'œil extrêmement attentif du public. En 2013-2014, la CLCC a effectué près de 19 600 examens en vue d'une mise en liberté sous condition pour des délinquants sous responsabilité fédérale ou provinciale/territoriale.

La Commission a déployé des efforts pour gérer la charge de travail et les répercussions sur les coûts des récentes modifications apportées aux lois et aux règlements, comme communiquer l'information aux victimes d'acte criminel, fournir des renseignements et de l'aide à ceux qui souhaitent observer des audiences de la CLCC ou avoir accès au registre des décisions de la Commission.

La charge de travail^[3] du programme Application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition a augmenté de manière exponentielle depuis l'entrée en vigueur de la LSCMLC, en 1992. En 2013-2014, par exemple, la Commission a eu plus de 22 300 contacts avec des victimes, accueilli plus de 4000 observateurs à ses audiences et traité au-delà de 7000 demandes d'accès au registre des décisions. Tout comme dans le cas des décisions touchant la mise en liberté sous condition, la qualité de la prestation de ce programme est critique, étant donné son incidence sur la confiance de la population à l'égard du système correctionnel et du régime de mise en liberté sous condition. L'efficacité de ce programme est d'autant plus importante que le public suit de près ce qui se passe à cet égard et que les médias y portent un intérêt constant.

Les dispositions de la LSCMLC concernant la transparence et la responsabilité continuent aussi d'être des sources importantes de défis pour la Commission en ce qui a trait à :

la communication de renseignements aux victimes d'actes criminels;
la prestation de services d'information et d'aide aux personnes qui souhaitent assister aux audiences de la CLCC à titre d'observateurs ou avoir accès au registre des décisions de la Commission;
la prestation d'un programme d'information du public.

Suspension du casier et clémence

La charge de travail de la CLCC en matière de suspension du casier est aussi fonction de facteurs indépendants de sa volonté. La LCJ est prescriptive et précise la façon dont la Commission doit mener ses activités (touchant l'admissibilité et la mesure du mérite). La charge de travail dépend également du volume changeant des demandes de suspension du casier. Concrètement, cela signifie que la CLCC doit composer avec de lourdes charges de travail portant sur des questions critiques pour la sécurité publique dans les délais prévus par la loi (Loi sur les frais d'utilisation (LFU)) et sous l'œil extrêmement attentif du public. En 2013-2014, la CLCC a reçu un total de 14 254 demandes de suspension du casier, en a accepté 9 622 et a rendu 3 929 décisions.

La Commission gère actuellement une hausse des frais exigés des demandeurs de suspension du casier. Depuis février 2012, les demandeurs d'une suspension de casier doivent débourser des frais de traitement de 631 $. En conséquence, la Commission doit respecter les normes de service obligatoires exigées par la LFU.

Depuis 2010, la Division de la clémence a observé une croissance constante du nombre de demandes de clémence. Pour faire face à cette augmentation, la Commission a adopté des stratégies relatives aux ressources humaines, a établi des processus de rationalisation et utilise de meilleures stratégies d'enquête. En 2013-2014, la Commission a reçu 105 demandes de clémence.

Gestion stratégique des ressources

La CLCC est résolue à avoir un effectif vigoureux, diversifié et dynamique qui excelle dans l'exécution de son mandat, aujourd'hui et dans les années à venir. Au cours de l'exercice 2013-2014, la Commission a continué à assurer la gestion stratégique des ressources humaines, financières, technologiques et de l'information afin de favoriser une bonne exécution des programmes.

Stabiliser les effectifs et renforcer la planification de la relève relativement aux fonctionnaires et aux commissaires constitue un défi important pour la Commission.

Il est nécessaire pour la Commission de pouvoir compter sur un nombre suffisant de commissaires, lesquels sont nommés pour une période déterminée par le gouverneur en conseil. La LSCMLC précise que la Commission ne peut comprendre plus de 60 commissaires à temps plein, et elle prévoit que des commissaires à temps partiel peuvent être nommés dans le but de faciliter la gestion d'une charge de travail variable au chapitre des décisions touchant la mise en liberté sous condition. En 2013-2014, la Commission a continué à s'assurer de trouver un nombre suffisant de candidats qualifiés en vue d'une éventuelle nomination. Elle a aussi offert une formation et un encadrement afin de s'assurer que les commissaires ont les connaissances requises pour appliquer les lois et les règlements et évaluer les risques avant de rendre une décision.

Le départ de fonctionnaires d'expérience a des répercussions importantes puisqu'il appauvrit la mémoire organisationnelle et diminue le bagage des connaissances critiques dans les domaines des lois, des politiques et de la formation. Cette conséquence se fait particulièrement sentir au sein d'un petit organisme. En 2013-2014, le personnel de la Commission a fourni, dans le cadre d'une stratégie de conservation de la mémoire organisationnelle, la continuité essentielle du savoir et de l'information pour soutenir et offrir les programmes. La Commission a donc élaboré un plan de ressources humaines, constamment mis à jour, afin de faire face au roulement du personnel.

L'accès rapide à des informations pertinentes est le fondement de la prise de décisions judicieuses touchant la mise en liberté sous condition et la suspension du casier et des recommandations en matière de clémence et, en fin de compte, de la contribution de la Commission à la sécurité publique. De plus, la Commission doit exercer les responsabilités que lui confère la loi pour ce qui est de communiquer des renseignements appropriés aux victimes d'actes criminels, aux délinquants, aux autres partenaires du système de justice pénale et au public. Dans ce contexte, la gestion stratégique de l'information est primordiale, ce qui oblige la Commission à mettre en place des systèmes automatisés adéquats lui permettant de recueillir, de conserver et de communiquer efficacement les renseignements. Elle doit également disposer des politiques et des processus nécessaires pour assurer une gestion efficace de l'information. Les améliorations à ce chapitre nécessitent l'aide du SCC, le fournisseur de services liés aux technologies de l'information de la CLCC.

Prochainement, la Commission fera face à une charge de travail complexe et croissante en ce qui a trait aux responsabilités que lui impose la loi. Pour cette raison, une solide gestion stratégique des ressources financières est essentielle si elle veut pouvoir surveiller de près les répercussions et cerner les possibilités de réaffectation et de réinvestissement des ressources dans ses programmes, en fonction de l'évolution des priorités.

Dépenses réelles

**Ressources financières budgétaires** (en dollars)
Budget principal des dépenses 2013-2014	Dépenses prévues 2013-2014	Autorisations totales pouvant être utilisées en 2013-2014	Dépenses réelles (autorisations utilisées en 2013-2014)	Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues)
48 679 516	52 026 894	52 497 599	50 410 477	(1 617 417))

**Ressources humaines** (équivalents temps plein - ETP)
Prévu 2013-2014	Réel 2013-2014	Écart (réel moins prévu) 2013-2014
497	505	8

**Sommaire du rendement budgétaire pour les résultats stratégiques et les programmes** (en dollars)
Résultat stratégique, programmes et services internes	Budget principal des dépenses 2013-2014	Dépenses prévues 2013-2014	Dépenses prévues 2014-2015	Dépenses prévues 2015-2016	Autorisations totales pouvant être utilisées 2013-2014	Dépenses réelles (autorisations utilisées) 2013-2014	Dépenses réelles (autorisations utilisées) 2012-2013	Dépenses réelles (autorisations utilisées) 2011-2012
Résultat stratégique : Décisions relatives à la mise en liberté sous condition et à la suspension du casier et processus décisionnels visant à protéger les collectivités canadiennes.
Décisions relatives à la mise en liberté sous condition	36 489 275	38 901 684	37 848 292	34 299 917	39 294 666	36 601 459	35 653 808	38 243 876
Application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition	6 504 436	7 019 565	5 961 122	6 836 453	7 012 752	5 552 600	5 562 361	7 087 170
Décisions relatives à la suspension du casier et recommandations concernant la clémence	558 331	617 489	144 948	568 167	680 693	2 846 012	274 473	1 153 988
Résultat stratégique – Sous-total	43 552 042	46 538 738	43 954 362	41 704 537	46 988 111	45 000 071	41 490 642	46 485 034
Services internes – Sous-total	5 127 474	5 488 156	5 599 396	5 238 219	5 509 488	5 410 406	5 021 148	5 703 398
Totaux	48 679 516	52 026 894	49 553 758	46 942 756	52 497 599	50 410 477	46 511 790	52 188 432

Consultez la sous-section Profil des dépenses du présent rapport pour obtenir une explication sur les écarts des dépenses totales de l'organisation.

Les chiffres du Budget principal des dépenses correspondent aux montants inscrits dans le Budget principal des dépenses de 2013-2014.
Les dépenses prévues correspondent aux dépenses déclarées dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2013-2014 et de 2014-15. Les dépenses prévues tiennent compte des fonds déjà inclus dans le niveau de référence de l'organisation, ainsi que des montants qui doivent être autorisés par le processus de budgétisation, présentés dans la mise à jour annuelle des niveaux de référence.
Le total des autorisations représente le Budget principal des dépenses de 2013-2014 plus une augmentation totale nette de 3,8 millions de dollars qui se compose du Budget supplémentaire des dépenses et des transferts d'affectations reçus durant l'exercice 2013-2014, ainsi que des rajustements des montants réglementaires afin qu'ils correspondent aux dépenses réelles qui figurent dans les Comptes publics de 2013-2014.
Les dépenses réelles correspondent aux dépenses réelles engagées au cours de l'exercice 2013-2014, déclarées dans les Comptes publics de 2013‑2014.

**Harmonisation des dépenses pour 2013-2014 avec le Cadre pangouvernemental** (en dollars)
Résultat stratégique	Programme	Secteur de dépenses	Résultat du gouvernement du Canada	Dépenses réelles 2013-2014
Décisions relatives à la mise en liberté sous condition et à la suspension du casier, et processus décisionnels visant à protéger les collectivités canadiennes	Décisions relatives à la mise en liberté sous condition	Affaires sociales	Un Canada sécuritaire et sécurisé	36 601 459
	Application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition	Affaires sociales	Un Canada sécuritaire et sécurisé	5 552 600
	Décisions relatives à la suspension du casier et recommandations concernant la clémence	Affaires sociales	Un Canada sécuritaire et sécurisé	2 846 012

**Total des dépenses par secteur de dépenses** (en dollars)
Secteur des dépenses	Total des dépenses prévues	Total des dépenses réelles
Affaires sociales	46 538 738	45 000 071

Tendances relatives aux dépenses de l'organisation

Pour l'exercice 2013-2014, les autorisations totales de la Commission, constituées du Budget principal des dépenses et du Budget supplémentaire des dépenses, étaient de 52,5 M$. Ce montant comprend 45,8 M$ pour les ressources de fonctionnement et 6,7 M$ pour le régime d'avantages sociaux des employés (RASE). Les dépenses réelles s'élevaient à 50,4 M$, et une somme non dépensée de 2,1 M$ a été inscrite dans les Comptes publics. Cet écart est égal à 5 % du report maximal de la CLCC et peut être reporté entièrement à l'exercice 2014-2015. La Commission a utilisé ses ressources pour les quatre activités de programme suivantes : décisions relatives à la mise en liberté sous condition, application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition, décisions relatives à la suspension du casier et recommandations concernant la clémence et services internes.

(en milliers de dollars)

2010-2011 Dépenses réelles: 45 995 (financement permanent)
2011-2012 Dépenses réelles: 48 054 (financement permanent), 4 134 (financement temporaire), 53 188 total
2012-2013 Dépenses réelles: 46 512 (financement permanent)
2013-2014 Dépenses réelles: 49 111 (financement permanent), 1 299 (financement temporaire), 50 410 total
2014-2015 Dépenses prévues: 48 167 (financement permanent), 1 387 (financement temporaire), 49 554 total
2015-2016 Dépenses prévues: 46 943 (financement permanent)
2016-2017 Dépenses prévues: 46 943 (financement permanent)

Budget des dépenses par crédit voté

Pour obtenir de l'information sur les crédits organisationnels ou les dépenses législatives de la Commission des libérations correctionnelles du Canada, veuillez consulter les Comptes publics du Canada 2014 sur le site Web de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.

Section II – Analyse des programmes par résultat stratégique

Résultat stratégique

La CLCC a un seul résultat stratégique : Décisions relatives à la mise en liberté sous condition et à la suspension du casier, et processus décisionnels visant à protéger les collectivités canadiennes.

Décisions relatives à la mise en liberté sous condition et à la suspension du casier, et processus décisionnels visant à protéger les collectivités canadiennes.

Le tableau suivant montre les indicateurs et cibles de rendement du Rapport sur les plans et priorités (RPP) de 2013-2014 et permet ainsi de voir si des progrès ont été accomplis comme prévu en ce qui a trait au résultat stratégique de la Commission.

Indicateurs de rendement	Cibles	Résultats réels
Pourcentage des libérations conditionnelles qui ne se sont pas soldées par une nouvelle condamnation.	90 % des libérations conditionnelles sont menées à bien^[4].	Plus de 98%
Pourcentage des personnes pour lesquelles la suspension du casier demeure en vigueur ou pour lesquelles la suspension du casier n'a pas été révoquée en raison d'une nouvelle infraction.	95 % des suspensions du casier demeurent en vigueur.	99%

Programmes

Les programmes et les priorités de la CLCC visent à soutenir une progression constante vers la réalisation du résultat stratégique. Pour y parvenir, la CLCC mise sur quatre programmes :

Décisions relatives à la mise en liberté sous condition;
Application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition;
Décisions relatives à la suspension du casier et recommandations concernant la clémence;
Services internes.

La section suivante décrit les programmes de la CLCC et précise pour chacun les résultats escomptés, les indicateurs de rendement et les cibles. En outre, cette section explique comment la CLCC se propose d'atteindre les résultats escomptés et indique les ressources financières et non financières qui ont été consacrées à chaque programme.

Programme 1.1 : Décisions relatives à la mise en liberté sous condition

Description du programme : La mise en liberté sous condition est fondée sur le principe selon lequel la sécurité de la collectivité est assurée grâce à la mise en liberté graduelle et opportune des délinquants. La qualité des décisions relatives au risque de récidive ainsi que des programmes et des traitements efficaces et une surveillance efficace dans la collectivité sont tous des éléments qui contribuent au processus. Ce programme renforce la sécurité publique en permettant la prise de décisions judicieuses concernant le moment et les conditions de la mise en liberté des délinquants dans la collectivité. Dans le cadre de ce programme, les employés de la CLCC fournissent des renseignements à jour et exacts aux commissaires pour les aider à prendre des décisions et ils élaborent des cours et des politiques efficaces qui constituent des outils essentiels pour l'évaluation du risque et la prise de décisions judicieuses. On évalue l'efficacité en faisant un suivi des résultats de la libération conditionnelle.

Cette activité de programme est directement appuyée par les priorités suivantes établies pour 2013-2014 :

S'acquitter efficacement de ses responsabilités législatives;
Renforcer sa structure de gouvernance, ses pratiques décisionnelles et son réseau de soutien pour demeurer une organisation souple;
Gérer ses ressources humaines de façon équitable et transparente.

**Ressources financières budgétaires** (en dollars)
Budget principal des dépenses 2013-2014	Dépenses prévues 2013-2014	Autorisations totales pouvant être utilisées 2013-2014	Dépenses réelles (autorisations utilisées) 2013-2014	Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) 2013-2014
36 489 275	38 901 684	39 294 666	36 601 459	(2 300 225)

**Ressources humaines (ETP)**
Prévu 2013-2014	Réel 2013-2014	Écart (nombre réel moins nombre prévu) 2013-2014
333	325	(8)

**Résultats liés au rendement**
Résultat attendu	Indicateurs de rendement	Cibles^[5]	Résultats réels
Décisions sur la mise en liberté sous condition qui contribuent à la sécurité publique.	Pourcentage des délinquants en liberté conditionnelle qui ne commettent pas de nouvelle infraction violente avant la fin de la période de surveillance.	≥98%	Plus de 99 % des périodes de liberté conditionnelle se sont terminées sans que le délinquant soit déclaré coupable d'une nouvelle infraction
	Pourcentage des délinquants qui ont fini de purger leur peine en liberté conditionnelle totale et qui ne sont pas réincarcérés après leur mise en liberté pour avoir été reconnus coupables d'une nouvelle infraction violente (cinq ans après l'expiration du mandat).	≥98%	Plus de 99 % des délinquants qui ont terminé de purger leur peine en liberté conditionnelle totale, au cours des cinq dernières années, n'ont commis aucune nouvelle infraction et n'ont pas été réadmis dans un pénitencier fédéral.
	Pourcentage des décisions qui sont modifiées par la Section d'appel.	≥95%	Le taux de confirmation des décisions relatives à la mise en liberté sous condition a atteint 82 %.

Analyse du rendement et leçons apprises

Les renseignements sur le rendement montrent que la Commission a respecté les priorités et engagements énoncés dans son RPP de 2013-2014. Au cours de cet exercice, la Commission a effectué près de 19 600 examens de cas en vue de l'éventuelle mise en liberté sous condition de délinquants sous responsabilité fédérale ou provinciale.

Les données pluriannuelles continuent de montrer que la libération conditionnelle contribue à la sécurité publique. Plus de 99 % des libérations conditionnelles ne donnent pas lieu à une nouvelle infraction avec violence avant l'expiration du mandat, et plus de 99 % des délinquants qui ont terminé de purger leur peine en liberté conditionnelle totale, au cours des cinq dernières années, n'ont commis aucune nouvelle infraction avec violence et n'ont pas été réadmis dans un pénitencier fédéral.

Les données sur la récidive après l'expiration de la peine montrent que, dans neuf cas sur dix, les délinquants qui finissent de purger leur peine en liberté conditionnelle totale ne sont pas réincarcérés dans un pénitencier fédéral.

Le taux de confirmation des décisions relatives à la mise en liberté sous condition de 82 % est attribuable aux changements relatifs aux examens post suspension et aux modifications législatives qui ont entraîné une augmentation du nombre d'examens par voie d'étude du dossier par rapport aux examens par voie d'audience et une réduction du nombre de commissaires (passant de 2 à 1) pour certains types d'examens. Des initiatives en cours concernant la formation et des améliorations du soutien procédural ont été mises en œuvre afin d'augmenter le taux de confirmation des décisions relatives à la mise en liberté sous condition.

On trouvera de plus amples renseignements dans les Rapports de surveillance du rendement de la Commission.

Programme 1.2 : Application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition

Description du programme : Ce programme permet à la CLCC d'exercer ses activités de manière transparente et responsable, conformément aux dispositions de la LSCMLC. Il consiste à communiquer des renseignements aux victimes d'actes criminels et à fournir une aide aux victimes et aux autres observateurs aux audiences et aux personnes qui souhaitent avoir accès au registre des décisions de la Commission. Pour évaluer l'efficacité de ce programme, la CLCC surveille la qualité des renseignements et la rapidité avec laquelle ils sont communiqués. La CLCC travaille dans un environnement difficile où la communication en temps opportun de renseignements exacts est essentielle pour établir des partenariats efficaces et obtenir la confiance du public.

Cette activité de programme est directement appuyée par les priorités suivantes établies pour 2013-2014 :

S'acquitter efficacement de ses responsabilités législatives;
Gérer ses ressources humaines de façon équitable et transparente
Offrir efficacement des services aux victimes et au public;
Gérer de façon efficiente ses partenariats avec les intervenants.

**Ressources financières budgétaires** (en dollars)
Budget principal des dépenses 2013-2014	Dépenses prévues 2013-2014	Autorisations totales pouvant être utilisées 2013-2014	Dépenses réelles (autorisations utilisées) 2013-2014	Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) 2013-2014
6 504 436	7 019 565	7 012 752	5 552 600	(1 466 965)

**Ressources humaines (ETP)**
Prévu 2013-2014	Réel 2013-2014	Écart (nombre réel moins nombre prévu) 2013-2014
60	53	(7)

**Résultats liés au rendement**
Résultat attendu	Indicateurs de rendement	Cibles	Résultats réels
La CLCC exerce ses activités de manière transparente et responsable, conformément aux dispositions de la LSCMLC.	Pourcentage des victimes qui sont satisfaites de la qualité et de la rapidité de communication des renseignements fournis par la CLCC.	≥80%	89%
	Pourcentage des personnes ayant accès aux services de la CLCC qui sont satisfaites de la qualité et de la rapidité de communication des renseignements fournis par la CLCC.	≥80%	D'après les résultats d'enquêtes auprès d'observateurs à des audiences et de demandeurs d'accès au registre des décisions, les délais de réponse de la CLCC se situent dans des plages acceptables. La CLCC n'avait pas suffisamment de ressources pour mener une enquête en 2013-2014, mais, selon la correspondance reçue, rien n'indique que le taux de satisfaction a changé.

Analyse du rendement et leçons apprises

Les dispositions de la LSCMLC sur la transparence et la responsabilité continuent de poser des défis de taille pour la Commission, surtout dans les domaines suivants : communication de renseignements aux victimes d'actes criminels, prestation de services d'information et d'aide aux personnes qui souhaitent observer les audiences de la CLCC ou avoir accès à son registre des décisions et exécution d'un programme d'information publique. Dans ces domaines, la charge de travail s'accroît de manière exponentielle depuis l'adoption de la LSCMLC en 1992.

En 2013-2014, la Commission a eu plus de 22 300 contacts avec des victimes. Ce nombre est demeuré stable au cours des cinq dernières années. La plupart des contacts étaient avec des victimes d'actes de violence, notamment d'agression sexuelle, ou des membres de la famille de victimes de meurtre. Comme c'est le cas à l'égard de la prise de décisions sur la mise en liberté sous condition, la Commission doit absolument offrir un programme de qualité dans ce domaine, vu son incidence sur la confiance de la population à l'égard du système correctionnel et du régime de mise en liberté sous condition. Le programme se doit d'être efficace en raison de la vigilance du public et de l'intérêt constant des médias.

En 2013-2014, la Commission a accueilli plus de 4 000 observateurs à ses audiences, ce qui représente une hausse de 80 % en cinq ans. La LSCMLC permet à une personne d'accéder à des décisions particulières ou aux décisions à des fins de recherche, au moyen du registre des décisions de la CLCC. En 2013-2014, la CLCC a communiqué plus de 7 000 décisions venant de son registre. Les demandeurs de décisions les plus fréquents sont les victimes (environ 55 %), suivis des médias (environ 31 %).

On trouvera de plus amples renseignements dans les Rapports de surveillance du rendement de la Commission.

Programme 1.3 : Décisions relatives à la suspension du casier et recommandations concernant la clémence

Description du programme : La suspension du casier vise à appuyer la réussite de la réinsertion sociale, s'il y a lieu. C'est une mesure officielle dont l'objet est d'effacer la honte rattachée au fait d'avoir un casier judiciaire chez les personnes reconnues coupables d'une infraction à une loi fédérale qui, après avoir purgé la peine qui leur avait été imposée et avoir laissé s'écouler une période d'attente déterminée, se conduisent en citoyens respectueux des lois. Dans le cadre de ce programme, la CLCC vérifie l'admissibilité des demandeurs et s'assure que tous les renseignements exigés figurent bel et bien dans la demande de suspension du casier, réunit les renseignements nécessaires pour rendre ses décisions et élabore des politiques qui orientent les processus décisionnels. Les résultats dans ce domaine sont évalués d'après le temps que prend en moyenne le traitement d'une demande de suspension du casier et d'après les taux de révocation des suspensions du casier ordonnées.

Cette activité de programme est directement appuyée par les priorités suivantes établies pour 2013-2014 :

S'acquitter efficacement de ses responsabilités législatives;
Renforcer sa structure de gouvernance, ses pratiques décisionnelles et son réseau de soutien pour demeurer une organisation souple;
Gérer ses ressources humaines de façon équitable et transparente;
Gérer de façon efficiente ses partenariats avec les intervenants.

Le programme est conçu pour soutenir la réinsertion sociale en permettant de prendre des décisions judicieuses relatives à la suspension du casier. Il présente les avantages suivants :

Il permet de bien tenir compte des questions liées à la sécurité du public;
Il aide les personnes ayant obtenu une suspension du casier à contribuer à leur collectivité à titre de citoyens respectueux des lois;
Les personnes qui obtiennent une suspension du casier ont de meilleures chances de trouver du travail ou un logement, d'obtenir une assurance et de voyager, ce qui leur permet de produire un revenu et du capital et de contribuer à la croissance économique;
La plupart des personnes (plus de 96 %) ne commettent pas d'autres crimes, ce qui témoigne de la valeur du programme à titre de mesure efficace à long terme pour favoriser la réinsertion sociale.

La PRC ou clémence est un pouvoir discrétionnaire dévolu au Bureau du gouverneur général en vertu des lettres patentes et au gouverneur en conseil en vertu des articles 748 et 748.1 du Code criminel, qui permet d'appliquer des mesures exceptionnelles dans des circonstances exceptionnelles aux cas qui le méritent. Aux termes de l'article 110 de la LSCMLC, la Commission doit mener des enquêtes, à la demande du ministre.

De plus, l'article 109 de la LSCMLC confère à la Commission le pouvoir d'annuler ou de modifier en cours d'exécution toute ordonnance d'interdiction rendue aux termes de l'article 259 du Code criminel. Ces demandes font l'objet d'un examen par la Division de la clémence.

**Ressources financières budgétaires** (en dollars)
	Budget principal des dépenses 2013-2014	Dépenses prévues 2013-2014	Autorisations totales pouvant être utilisées 2013-2014	Dépenses réelles (autorisations utilisées) 2013-2014	Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) 2013-2014
Dépenses	6 203 131	6 262 289	6 325 493	7 368 352	1 106 063
Revenus	(5 644 800)	(5 644 800)	(5 644 800)	(4 522 340))	1 122 460
Total	558 331	617 489	680 693	2 846 012	2 228 523

**Ressources humaines (ETP)**
Prévu 2013-2014	Réel 2013-2014	Écart (nombre réel moins nombre prévu) 2013-2014
50	79	29

**Résultats liés au rendement**
Résultat attendu	Indicateurs de rendement	Cibles^[5]	Résultats réels
Décisions en matière de suspension du casier qui favorisent la réadaptation et la réinsertion sociale dans la collectivité.	Pourcentage des personnes pour lesquelles la suspension du casier demeure en vigueur.	=95%	Plus de 99%

Analyse du rendement et leçons apprises

Au cours de l'exercice 2013-2014, la Commission a reçu au total 14 254 demandes de suspension du casier et en a accepté 9 622 aux fins de traitement. Il s'agit d'une diminution importante relativement à l'année passée, où elle a reçu 19 526 demandes de suspension du casier et en a accepté 11 291. Cette diminution du volume est principalement attribuable aux modifications apportées à la LCJ en mars 2012 visant à prolonger la période d'attente avant qu'un demandeur puisse soumettre une demande et à augmenter les frais de service. La Commission a continué de traiter les demandes de suspension du casier selon les normes de service suivantes :

Les demandes de suspension du casier pour une infraction jugée dans le cadre d'une procédure sommaire seront traitées dans un délai de 6 mois suivant l'acceptation de la demande;
Les demandes de suspension du casier pour une infraction jugée par voie de mise en accusation seront traitées dans un délai de 12 mois suivant l'acceptation de la demande;
Les demandes pour lesquelles la Commission se propose de refuser d'ordonner une suspension du casier peuvent prendre jusqu'à 24 mois suivant l'acceptation de la demande avant d'être traitées.

En 2013-2014, le programme de clémence a reçu 38 demandes de PRC, une demande en vertu de l'article 109 de la LSCMLC, et comptait 105 dossiers actifs. Il s'agit d'une diminution par rapport à 2012-2013, mais, de façon générale, il y a une augmentation constante du volume des données liées à la clémence, augmentation attribuable en grande partie aux modifications apportées à la LCJ et aux modifications législatives (c.-à-d. Loi sur la sécurité des rues et des communautés). La plupart des demandes sont éliminées soit parce que le demandeur n'a pas fourni suffisamment de renseignements ou une preuve de préjudice indu justifiant l'étude de la demande, soit parce que le ministre conclut que la demande de clémence ne justifie pas la tenue d'une enquête, étant donné que les critères n'ont pas été respectés. Durant l'exercice 2013‑2014, l'augmentation du nombre de demandes de clémence a entraîné une hausse correspondante de la demande de ressources financières et humaines, ce qui a exigé de la part de la Commission une gestion efficiente de ses ressources pour qu'elle puisse garder le rythme face à la tendance générale d'augmentation du nombre de demandes.

On trouvera de plus amples renseignements dans les Rapports de surveillance du rendement de la Commission.

Programme 1.4 : Services internes

Description du programme : Les services internes sont des groupes d'activités et de ressources connexes qui sont gérés de façon à répondre aux besoins liés aux programmes et aux autres obligations générales d'une organisation. Ces groupes sont les suivants : services de gestion et de surveillance, services des langues officielles et de l'équité en matière d'emploi, services de sécurité, services de gestion des locaux, services de gestion des urgences, services des communications, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l'information, services de technologie de l'information, services de gestion des biens immobiliers, services de gestion du matériel, services de gestion des acquisitions et autres services administratifs. Les services internes ne concernent que les activités et les ressources applicables à l'organisation en général, et non celles fournies à un programme en particulier.

Cette activité de programme est directement appuyée par les priorités suivantes établies pour 2013-2014 :

Renforcer sa structure de gouvernance, ses pratiques décisionnelles et son réseau de soutien pour demeurer une organisation souple;
Gérer ses ressources humaines de façon équitable et transparente.

Les objectifs des Services internes sont les suivants :

Veiller à ce que la structure de gouvernance de la Commission favorise le processus décisionnel le plus efficace et le plus souple qui soit;
Veiller à ce que la CLCC se conforme aux exigences législatives et au Cadre de responsabilisation de gestion;
Veiller à ce que les ressources financières et humaines appropriées soient en place pour réaliser les priorités fondamentales et continues de la Commission;
Effectuer une planification axée sur les résultats la plus efficace qui soit et qui permette d'assurer un enchaînement logique et une cohésion entre tous les programmes de la CLCC;
Effectuer un suivi des programmes et des examens de la gestion pour que les opérations de la Commission soient transparentes et responsables;
Veiller à ce que les outils technologiques essentiels aux opérations de la Commission soient en place;
Maintenir une culture d'innovation et d'amélioration continues.

Le fait de rendre des comptes à l'égard des services internes au moyen d'une approche gouvernementale commune concernant la planification, la conception, la budgétisation et les rapports permet aux Canadiens de connaître le coût total et la proportion des ressources qui sont consacrées à la Commission ainsi qu'aux activités de soutien dans l'ensemble du gouvernement.

**Ressources financières budgétaires** (en dollars)
Budget principal des dépenses 2013-2014	Dépenses prévues 2013-2014	Autorisations totales pouvant être utilisées 2013-2014	Dépenses réelles (autorisations utilisées) 2013-2014	Écart (dépenses réelles moins dépenses prévues) 2013-2014
5 127 474	5 488 156	5 509 488	5 410 406	(77 750)

**Ressources humaines (ETP)**
Prévu 2013-2014	Réel 2013-2014	Écart (nombre réel moins nombre prévu) 2013-2014
54	48	(6)

**Résultats liés au rendement**
Résultat attendu	Indicateurs de rendement	Cibles	Résultats réels
Services internes efficaces et efficients qui facilitent une bonne exécution des programmes.	Les services fournis respectent les normes établies en vertu des politiques gouvernementales ainsi que les attentes du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG).	Atteindre ou dépasser les normes du gouvernement relatives à la capacité et aux pratiques de gestion décrites et évaluées au moyen du CRG.	La Commission continue de satisfaire les attentes énoncées dans le CRG. Des mécanismes sont en place, et des efforts sont déployés pour l'intégration et l'amélioration des éléments du CRG.

Analyse du rendement et leçons apprises

La Commission a apporté des changements à son processus de prévisions en ajoutant des cibles d'exactitude pour les prévisions aux ententes de rendement des gestionnaires/directeurs. Cela, associé à un processus plus rigoureux d'analyse des pénuries de ressources en cours d'exercice, a contribué à améliorer les résultats concernant la gestion des ressources.

Section III – Tableaux de renseignements supplémentaires’

Faits saillants des états financiers

Les états financiers condensés de la Commission sont présentés plus bas.

Les dépenses réelles de la Commission ont augmenté en 2013-2014 par rapport à l'exercice précédent. La Commission a une meilleure compréhension de l'incidence des mesures présentées dans le Budget 2012 et a géré ses dépenses de façon à ce qu'elles se rapprochent des prévisions. Comparativement aux dépenses prévues, la Commission a respecté les 5 % de report autorisé (2,1 M$).

État condensé des opérations et de la situation financière nette de l'organisation

Commission des libérations conditionnelles du Canada État condensé des opérations et de la situation financière nette de l'organisation (non vérifié) pour l'exercice se terminant le 31 mars 2014 (en dollars)
	Résultats attendus 2013-2014	Résultats réels 2013-2014	Résultats réels 2012-2013	Écart (résultats réels 2013-2014 moins résultats attendus 2013-2014)	Écart (résultats réels 2013-2014 moins résultats réels 2012-2013)
Total des dépenses	63 965 689	61 818 410	57 227 600	(2 147 279)	4 590 810
Total des revenus	5 644 800	4 504 253	5 407 779	(1 140 547)	(903 526)
Coût de fonctionnement net avant le financement du gouvernement et les transferts	58 320 889	57 314 157	51 819 821	(1 006 732)	5 494 336
Situation financière nette de l'organisation	(221 264)	(1 244 475)	(1 966 069)	(1 023 211)	721 594

État condensé de la situation financière

Commission des libérations conditionnelles du Canada État condensé de la situation financière (non vérifié) au 31 mars 2014 (en dollars)
	2013-2014	2012-2013	Écart (2013-2014 moins 2012-2013)
Total des passifs nets	6 706 599	5 928 540	778 059
Total des actifs financiers nets	3 714 998	2 426 668	1 288 300
Dette nette de l'organisation	2 991 601	3 501 872	(510 271)
Total des actifs non financiers	1 747 126	1 535 803	211 323
Situation financière nette de l'organisation	(1 244 475)	(1 966 069)	721 594

Graphique des faits saillants financiers

Expenses less Revenues- Where Funds Go (pie chart)

Dépenses moins les revenus- Répartition des fonds

Décisions relatives à la mise en liberté sous condition- 72%
Transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition- 11%
Décisions relatives à la suspension de casiers et recommandations concernant la clémence (nette des revenus)- 6%
Services internes- 11%

En 2013-2014, les dépenses totales étaient inférieures de 2,1 M$ aux résultats prévus. Ce montant correspond au montant maximal de 5 % pouvant être reporté dans son intégralité à l'exercice 2014-2015. La Commission a travaillé à la mise en œuvre d'une initiative financée à l'interne visant à réduire l'arriéré des dossiers des demandes de pardon, ce qui a causé un écart négatif entre les revenus et les dépenses.

États financiers

Les états financiers de la CLCC pour 2013-2014 sont disponibles sur le site Web de la Commission.

Renseignements supplémentaires (Tableaux)

Tous les tableaux de renseignements supplémentaires dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2013-2014 figurent sur le site Web de la CLCC.

Stratégie de développement durable de l'organisation;
Initiatives horizontales
Sources des revenus disponibles et des revenus non disponibles;
Rapport sur les frais d'utilisation.

Dépenses fiscales et évaluations

Il est possible de recourir au régime fiscal pour atteindre des objectifs de la politique publique en appliquant des mesures spéciales, comme de faibles taux d'impôt, des exemptions, des déductions, des reports et des crédits. Le ministère des Finances du Canada publie annuellement des estimations et des projections du coût de ces mesures dans une publication intitulée Dépenses fiscales et évaluations. Les mesures fiscales présentées dans ladite publication relèvent de la seule responsabilité du ministre des Finances.

Section IV – Coordonnées

Adresse postale : Division des communications
410, avenue Laurier Ouest
Ottawa (Ontario) K1A 0M5
Courriel : info@CLCC-PBC.gc.ca

ANNEXE – DÉFINITIONS

Architecture d'alignement des programmes : Répertoire structuré de tous les programmes d'un ministère ou organisme qui décrit les liens hiérarchiques entre les programmes et les liens aux résultats stratégiques auxquels ils contribuent.

Cadre pangouvernemental : Schéma représentant la contribution financière des organisations fédérales qui dépendent de crédits parlementaires en harmonisant leurs programmes avec un ensemble de 16 secteurs de résultat pangouvernementaux de haut niveau regroupés sous 4 secteurs de dépenses.

Cible : Niveau mesurable du rendement ou du succèegrave;s qu'une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.

Crédit : Autorisation donnée par le Parlement d'effectuer des paiements sur le Trésor.

Dépenses budgétaires : Les dépenses budgétaires comprennent les dépenses de fonctionnement et en capital, les paiements de transfert à d'autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers et les paiements à des sociétés d'État.

Dépenses non budgétaires : Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d'avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

Dépenses prévues : En ce qui a trait aux RPP et aux RMR, les dépenses prévues s'entendent des montants approuvés par le Conseil du Trésor au plus tard le 1er février. Elles peuvent donc comprendre des montants qui s'ajoutent aux dépenses prévues indiquées dans le budget principal des dépenses. Un ministère est censé être au courant des autorisations qu'il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son RPP et son RMR.

Équivalent temps plein : Mesure utilisée pour déterminer dans quelle mesure un employé représente une année-personne complète dans le budget ministériel. L'équivalent temps plein est calculé en fonction du coefficient des heures de travail assignées et des heures normales de travail. Les heures normales de travail sont établies dans les conventions collectives.

Indicateur de rendement : Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d'une organisation, d'un programme, d'une politique ou d'une initiative par rapport aux résultats attendus.

Plan : Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l'accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

Priorité : Plan ou projet qu'une organisation a choisi de cibler et dont elle rendra compte au cours de la période de planification. Il s'agit de ce qui importe le plus ou qui doit être fait en premier pour appuyer la réalisation du ou des résultats stratégiques souhaités.

Programme : Groupe d'intrants constitué de ressources et d'activités connexes qui est géré pour répondre à des besoins précis et pour obtenir les résultats visés, et qui est traité comme une unité budgétaire.

Programme temporisé : Programme ayant une durée fixe et dont le financement et l'autorisation politique ne sont pas permanents. Ce programme est aussi appelé programme à durée temporaire ou programme à élimination graduelle. Lorsqu'un tel programme arrive à échéance, une décision doit être prise quant à son maintien. Dans le cas d'un renouvellement, la décision précise la portée, le niveau de financement et la durée.

Rapport ministériel sur le rendement : Rapport traitant des réalisations concrètes d'une organisation qui dépend de crédits parlementaires au regard des plans, des priorités et des résultats attendus exposés dans le Rapport sur les plans et les priorités correspondant. Ce rapport est déposé au Parlement à l'automne.

Rapport sur les plans et les priorités : Rapport fournissant des renseignements au sujet des plans et du rendement prévu sur trois ans d'une organisation qui dépend de crédits parlementaires. Ces rapports sont déposés au Parlement chaque printemps.

Production de rapports sur le rendement : Processus de communication d'information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.

Rendement : Utilisation qu'une organisation a faite de ses ressources en vue d'obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent à ceux que l'organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.

Résultat : Conséquence externe attribuable en partie aux activités d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative. Les résultats ne relèvent pas d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative unique, mais ils s'inscrivent dans la sphère d'influence de l'organisation.

Résultat stratégique: Avantage durable et à long terme pour les Canadiens qui est rattaché au mandat, à la vision et aux fonctions de base d'une organisation.

Résultats du gouvernement du Canada : Ensemble de 16 objectifs de haut niveau établis pour l'ensemble du gouvernement et regroupés selon 4 secteurs de dépenses : affaires économiques, affaires sociales, affaires internationales et affaires gouvernementales.

Structure de la gestion, des ressources et des résultats : Cadre exhaustif comprenant l'inventaire des programmes, des ressources, des résultats, des indicateurs de rendement et de l'information de gouvernance d'une organisation. Les programmes et les résultats sont présentés d'après le lien hiérarchique qui les unit, et les résultats stratégiques auxquels ils contribuent. La Structure de la gestion, des ressources et des résultats découle de l'Architecture d'alignement des programmes.

Notes

[1] Le risque cerné est extérieur à la Commission. Durant l'exercice 2013-2014, la Commission a examiné son profil de risque de l'organisation qui contenait un certain nombre de risques de l'organisation internes et externes.
[2] BPR = bureau de première responsabilité.
[3] La charge de travail comprend : communication de renseignements aux victimes d'actes criminels, prestation de services d'information et d'aide aux personnes qui souhaitent observer les audiences de la CLCC ou avoir accès à son registre des décisions et exécution d'un programme d'information publique.
[4] La CLCC contribue à l'atteinte de cet objectif en s'assurant de prendre des décisions judicieuses concernant la mise en liberté sous condition. Des facteurs externes indépendants de la volonté du CLCC peuvent aussi jouer un rôle.
[5]La CLCC contribue à l'atteinte de cet objectif en s'assurant de prendre des décisions judicieuses concernant la mise en liberté sous condition. Des facteurs externes indépendants de la volonté du CLCC peuvent aussi jouer un rôle.[6] La CLCC contribue à l'atteinte de cet objectif en s'assurant de prendre des décisions judicieuses concernant la mise en liberté sous condition. Des facteurs externes indépendants de la volonté du CLCC peuvent aussi jouer un rôle.

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Date de modification :: 2019-03-12

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2013-2014 Rapport ministériel sur le rendement

Commission des libérations conditionnelles du Canada

Table des matières

Avant-propos

Message du président

Section I — Survol des dépenses de l'organisation

Profil organisationnel

Contexte organisationnel

Raison d'être et responsabilités

Notre mission

Résultats stratégiques et Architecture d'alignement des programmes (AAP)

Priorités organisationnelles

Analyse des risques

Dépenses réelles

Tendances relatives aux dépenses de l'organisation

Budget des dépenses par crédit voté

Section II – Analyse des programmes par résultat stratégique

Résultat stratégique

Programmes

Programme 1.1 : Décisions relatives à la mise en liberté sous condition

Programme 1.2 : Application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition

Programme 1.3 : Décisions relatives à la suspension du casier et recommandations concernant la clémence

Programme 1.4 : Services internes

Section III – Tableaux de renseignements supplémentaires’

Faits saillants des états financiers

État condensé des opérations et de la situation financière nette de l'organisation

État condensé de la situation financière

Graphique des faits saillants financiers

États financiers

Renseignements supplémentaires (Tableaux)

Dépenses fiscales et évaluations

Section IV – Coordonnées

ANNEXE – DÉFINITIONS

Notes

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