Notre feuille de route pour l'avenir (1999-2000 à 2001-2002)

Extraits du plan d'entreprise de 1999-2000 de Revenu Canada
(1999-2000 à 2001-2002)

Table des matières

• Introduction
• Profil de l'organisation
  • Mandat
  • Fondement stratégique
• Contexte opérationnel
• Orientation stratégique
  • L'Agence des douanes et du revenu du Canada
  • Nos objectifs généraux
  • Évaluation de notre rendement

Introduction

Le Plan d'entreprise de cette année trace la voie que notre administration suivra pendant la période allant de 1999-2000 à 2001-2002. Il est à l'image de nos antécédents et se concentre stratégiquement sur les secteurs qui seront de grande importance pendant les trois prochaines années. Il est l'instrument central de planification et de responsabilisation de la haute direction de Revenu Canada.

Le thème central qui sous-tend le Plan d'entreprise est la création de l'Agence des douanes et du revenu du Canada. La création de l'Agence a une portée significative sous trois rapports. Premièrement, elle permet à notre administration de fournir un meilleur service aux Canadiens. Deuxièmement, l'Agence nous met à même de réduire les chevauchements et doubles emplois dans l'administration fiscale du Canada en nouant des liens plus solides avec nos partenaires dans les provinces et les territoires. Troisièmement, elle procure un moyen d'améliorer la gestion de nos opérations internes, plus particulièrement celle de nos ressources humaines.

La principale section du document, intitulée Orientation stratégique, est fondée sur un jeu de six buts stratégiques et durables. Nos deux premiers buts consistent à fournir des services de haute qualité, à un coût abordable, et de mettre en oeuvre des programmes d'exécution marqués au coin de la responsabilité. Les quatre autres sont : traiter les clients avec équité; réduire le fardeau de l'observation par la simplification et l'efficience; gérer les ressources humaines avec efficacité; voir à ce que la direction et les services généraux appuient efficacement l'exécution du programme.

Le plan, dans sa description de notre orientation stratégique, fixe douze objectifs généraux. Ces objectifs sont le reflet des gains que nous tenterons de réaliser au cours des trois prochaines années. Nous avons aussi énoncé des stratégies générales pour montrer comment nos objectifs seront atteints. De plus, chaque objectif est accompagné d'un tableau où figurent les résultats que nous attendons des initiatives projetées ou déjà en marche.

Le plan fait état d'un projet de changements ambitieux qui comprend la maximisation des avantages liés à l'Agence, des améliorations considérables du service, de meilleurs programmes d'observation et une plus grande équité. Ensemble, ces mesures aideront à faire en sorte que nous mettions à la disposition des Canadiens la meilleure administration douanière et fiscale possible à l'aube du nouveau millénaire.

Profil de l'organisation

La transformation de Revenu Canada en un agence sera axée sur deux éléments : un mandat et un fondement stratégique bien définis, ainsi que les nouveaux défis et possibilités associés au contexte opérationnel. La présente section décrit la première de ces deux influences - le mandat et le fondement stratégique de l'organisation. Celle qui suit examine les principales tendances et innovations associées au contexte opérationnel externe et dont nous avons tenu compte pour établir les objectifs généraux traités dans le plan.

Mandat

Revenu Canada tient son mandat global de la Loi sur le ministère du Revenu national. Avec l'adoption de la loi portant création de l'Agence, son mandat lui viendra de la Loi sur l'Agence des douanes et du revenu du Canada. L'Agence sera essentiellement chargée d'administrer les programmes existants exposés ci-après. Elle sera également chargée de la mise en oeuvre de nouveaux accords conclus avec les provinces et territoires, avec d'autres ministères et avec les gouvernements autochtones.

Le mandat du Ministère consiste à :

• percevoir les recettes et appliquer la législation fiscale pour le compte du gouvernement fédéral et de tous les territoires et provinces;
• appliquer la législation régissant le commerce et les voyages internationaux et assurer les services frontaliers;
• mettre en oeuvre certains programmes de prestations sociales et économiques pour les Canadiens.

Recouvrement des recettes et administration fiscale - Revenu Canada perçoit les recettes de l'État, ce qui représente quelque 245 milliards de dollars par année. Les programmes générateurs de recettes que nous administrons soutiennent d'autres programmes et services gouvernementaux et ils contribuent à la prospérité économique nationale.

En exécutant nos programmes de recouvrement des recettes, nous visons à :

• maintenir l'intégrité du régime fiscal;
• faire valoir des règles du jeu équitables;
• percevoir tous les impôts et les droits établis adéquatement de manière équitable;
• fournir les renseignements appropriés à nos clients;
• tenir compte de la rétroaction des clients en vue d'une amélioration constante.

Nos programmes de recouvrement des recettes sont également conçus pour faire valoir l'efficacité de notre administration, faciliter l'observation volontaire et améliorer l'efficacité dans l'établissement de l'observation.

Revenu Canada perçoit les impôts et taxes suivants : l'impôt sur le revenu fédéral; l'impôt sur le revenu des particuliers pour toutes les provinces autres que le Québec; l'impôt sur le revenu des sociétés pour toutes les provinces autres que l'Alberta, l'Ontario et le Québec; la taxe sur les produits et services (TPS) et la taxe de vente harmonisée (TVH) pour toutes les provinces autres que le Québec, qui perçoit lui-même la TPS au nom du gouvernement du Canada; la taxe de vente provinciale (TVP) à la frontière pour le Manitoba et le Québec et pour l'Ontario à partir de 1999; et les droits de douane. Nous percevons également les taxes à la consommation et effectuons d'autres prélèvements pour le compte de certaines provinces, les cotisations au Régime de pensions du Canada et les cotisations d'assurance-emploi. Ces programmes générateurs de recettes servent à payer les autres programmes et services gouvernementaux et contribuent au bien-être social et à la prospérité économique de l'ensemble des Canadiens.

Protection de la frontière et administration des politiques commerciales - Revenu Canada met en oeuvre et applique les lois canadiennes qui régissent le commerce et les voyages à l'échelle internationale. En protégeant les Canadiens contre les marchandises illicites et les personnes non admissibles, nous contribuons à rendre les demeures et les rues plus sécuritaires et à offrir un environnement sain. En aidant les entreprises canadiennes à se livrer à une concurrence plus efficace, nous favorisons le commerce international et la concurrence industrielle.

Nous exécutons les activités frontalières suivantes : le traitement des marchandises commerciales et le contrôle des voyageurs; la surveillance et le contrôle de l'importation des marchandises contrôlées et restreintes; et la prévention de l'entrée des marchandises prohibées et de personnes non admissibles. Nous appliquons la législation qui régit la frontière et le commerce, y compris les accords internationaux comme l'Accord sur l'Organisation mondiale du commerce, l'Accord de libre-échange entre le Canada et les États-Unis (ALE) et l'Accord de libre-échange nord-américain (ALENA).

Redistribution du revenu - Revenu Canada est responsable de la mise en oeuvre d'un certain nombre de programmes de prestations sociales et économiques, par l'intermédiaire du régime fiscal. Notre principal objectif dans la prestation de ces programmes est de verser à la bonne personne le bon montant au bon moment.

Les programmes que nous administrons comprennent, notamment, le crédit d'impôt pour la TPS/TVH, la prestation fiscale canadienne pour enfants et le crédit d'impôt pour la recherche scientifique et le développement expérimental. Nous sommes également responsables de l'administration de programmes de prestations pour le compte de certains provinces et territoires : la prestation familiale de la Colombie-Britannique, le crédit d'impôt à l'emploi familial de l'Alberta, la prestation fiscale pour enfants du Nouveau-Brunswick, le crédit pour taxe de vente harmonisée de Terre-Neuve. Depuis la mise sur pied du régime national de prestations pour enfants le 1^er juillet 1998, Revenu Canada administre également la prestation pour enfants de la Nouvelle-Écosse, la prestation pour enfants des Territoires du Nord-Ouest et la prestation pour enfants de la Saskatchewan. Revenu Canada est en pourparlers pour administrer des programmes semblables pour le compte de Terre-Neuve et du Labrador, et pour le Yukon et le Nunavut.

Pour être en mesure de réaliser notre mandat, nous devons comprendre, interpréter et appliquer les dispositions de plus de 185 lois, règlements, programmes incitatifs, crédits, surtaxes et conventions fiscales internationales. La nature variée des transactions va des simples paiements aux prestataires, notamment plus de 35 millions de paiements de la prestation fiscale canadienne pour enfants, jusqu'à la vérification des transactions commerciales complexes des multinationales. Les graphiques ci-après donnent une idée de l'ampleur des opérations.

Nombre de transactions
traitées en 1997-1998

Fondement stratégique

Revenu Canada fait de plus en plus partie intégrante de la vie des particuliers et entreprises du Canada. Compte tenu de l'étendue et de la nature réglementaire de notre mandat, nous comptons sur un taux d'observation volontaire de plus en plus élevé pour assurer notre efficacité. Étant donné que nos effectifs représentent plus de 40 000 personnes, il est également essentiel que notre orientation générale nous permette d'assurer notre réussite continue. Le fondement stratégique se reflète dans la mission du Ministère, sa vision et les valeurs adoptées à l'échelle de l'organisation.

Mission

La mission de Revenu Canada consiste à promouvoir l'observation des lois et règlements du Canada dans les domaines de la fiscalité, du commerce et des opérations frontalières grâce à l'information, à la prestation d'un service de qualité et à des mesures d'exécution responsables, de façon à contribuer au bien-être économique et social des Canadiens. Le régime fiscal du Canada est fondé principalement sur l'observation volontaire et l'autocotisation. Notre principal défi consiste à assurer un niveau d'observation volontaire élevé grâce à l'établissement d'un équilibre entre la sensibilisation des clients et le service à la clientèle, d'une part, et l'exécution responsable, d'autre part.

Valeurs

Revenu Canada est en contact quotidien avec des milliers de Canadiens de tous les milieux. Dans une organisation aussi grande que la nôtre, l'interaction efficace entre les collègues et les compagnons de travail constitue également un facteur essentiel pour nous permettre de remplir notre mission. Nous nous efforçons de voir à ce que notre comportement envers nos clients et nos collègues soit imprégné de quatre valeurs de base : intégrité, professionnalisme, respect et collaboration. Voici, en bref, ce que signifient ces quatre valeurs pour nous :

• L'intégrité constitue pour nous la pierre angulaire puisqu'elle nous permet de traiter nos clients et d'appliquer la législation de façon équitable. L'intégrité nous oblige à faire preuve d'honnêteté et de transparence.
• Le professionnalisme est l'élément essentiel nous permettant de remplir notre mission et il s'inscrit dans le cadre d'un engagement continu en ce qui a trait au respect de normes de rendement aussi élevées que possible. Le professionnalisme nous oblige à faire preuve de dévouement et de compétence.
• Le respect est à la base de nos contacts avec des collègues et des clients, puisqu'il permet de tenir compte des droits individuels. Le respect nous oblige à faire preuve de courtoisie et de considération en tout temps.
• La collaboration est l'élément sur lequel reposent les défis de l'avenir et l'établissement de partenariats en vue d'atteindre des objectifs communs.

Vision et objectifs stratégiques

La vision de Revenu Canada donne une description des caractéristiques structurelles auxquelles il aspire. Sa vision repose sur des objectifs stratégiques.

• Notre vision de l'avenir - Revenu Canada sera reconnu et respecté par ses clients pour l'intégrité, l'équité et l'innovation dont il fera preuve dans l'administration de programmes de grande qualité, mais néanmoins abordables. Son esprit progressif encouragera l'établissement de nouveaux partenariats intergouvernementaux et internationaux favorisant une plus grande efficience du gouvernement et un resserrement de l'union économique.

Le ministère gagnera la faveur des Canadiens en continuant de poursuivre six objectifs stratégiques :

Services de qualité et éducation des clients

Offrir des services qui sont accessibles, adaptés et fiables, à un coût abordable.

Exécution responsable et services frontaliers

Mettre en oeuvre des programmes d'exécution équitables, responsables et efficaces, en fonction des changements qui interviennent dans l'environnement.

Administration équitable

Appliquer le principe de l'équité de façon assidue et cohérente pour tous les programmes, afin de garder la confiance du public et d'encourager l'observation volontaire.

Processus simples et efficients

Réduire autant que possible les coûts d'administration et le fardeau de l'observation imposé à nos clients en rationalisant et en simplifiant notre législation, nos programmes et nos opérations.

Des personnes informées et compétentes

Veiller à ce que nos employés possèdent les connaissances et compétences requises et reçoivent l'appui nécessaire pour travailler efficacement dans un contexte qui favorise et reconnaît le rendement exemplaire.

Gestion efficace et services ministériels

Appuyer nos programmes et nos initiatives grâce à des politiques, des systèmes et des processus adaptés, modernes et intégrés.

Contexte opérationnel

Comme indiqué précédemment, le mandat de Revenu Canada restera essentiellement le même une fois que le Ministère aura été transformé en agence. Le contexte opérationnel du Ministère, toutefois, évolue rapidement sous l'effet de tendances et d'une conjoncture externes qui resteront des défis à relever pour l'administration. La présente section examine l'incidence du contexte opérationnel de Revenu Canada et de son orientation stratégique.

Importations et exportations canadiennes de marchandises (en milliards de dollars constants)

On assiste à une augmentation du commerce extérieur sur la scène internationale depuis quelques décennies. En effet, les importations sont un indicateur clé de la charge de travail pour les programmes douaniers de Revenu Canada. La croissance des importations et des exportations a ralenti au cours de la dernière année - conséquence d'un affaiblissement des marchés asiatique et latino-américain - ce qui n'empêche pas le Conference Board du Canada de prédire que le commerce extérieur restera une source importante de vigueur économique. Revenu Canada devra relever le défi de la croissance du commerce découlant des politiques commerciales multilatérales ainsi que des accords de libre-échange nouveaux et émergents avec l'Europe, l'hémisphère occidental et les membres de la collectivité de l'Organisation de coopération économique Asie-Pacifique (APEC).

L'augmentation des importations au Canada se conjugue aux tendances croissantes du tourisme mondial et à des niveaux sans précédent de migrations internationales. Pour Revenu Canada, le défi consiste à continuer de protéger ses frontières internationales, tout en assurant le service pour un nombre croissant de touristes et de voyageurs d'affaires, voire pour une activité commerciale plus intense. Les pays d'Amérique du Nord ont réagi en faisant des efforts soutenus pour coordonner la protection de leurs frontières.

La coordination est une nécessité pour répondre à un grand nombre des défis de l'économie mondiale d'aujourd'hui. Revenu Canada a commencé un effort concerté de collaboration et de partenariat avec les gouvernements étrangers et les organismes internationaux pour mieux comprendre la portée des systèmes internationaux d'investissements, de finances et de fiscalité. Ces efforts visent à protéger la base de recettes des gouvernements du monde entier face à l'augmentation de la mobilité de la main-d'oeuvre, de l'argent et du capital. Les mesures mises au point pour relever ces défis comprennent l'accroissement de la vérification du revenu de sources étrangères, une nouvelle législation en matière de prix de transfert et la promotion des principes d'une saine administration fiscale.

" [La] légion, toujours plus nombreuse de très petites entreprises continuera de jouer un rôle important au Canada et dans les autres économies développées. "
Catherine Swift, présidente et chef de la direction, Fédération canadienne de l'entreprise indépendante

Le Canada ne pourra continuer à protéger sa base de recettes que s'il sait également évaluer les mutations de la société et du marché. Le défi de Revenu Canada a été et sera de comprendre les tendances de la société et de l'entreprise, pour pouvoir apporter les rajustements rapides qui s'imposent à ses programmes de service et d'observation. Les administrations fiscales du monde entier reconnaissent que les attitudes de la société au sujet de la politique fiscale évoluent. De même, la croissance de nouvelles industries, les nouvelles façons de faire les choses et l'évolution des attitudes d'entreprise contribuent à un environnement d'exploitation de plus en plus complexe.

Investissements des entreprises en ordinateurs et autre matériel de bureau
(en milliards de $ constants)

Le contexte d'exploitation dans lequel opère Revenu Canada est devenu encore plus complexe avec la révolution technologique. Un important sous-produit de cette révolution est la croissance du commerce électronique comme moyen de faire des affaires. Avec les avantages réels découlant de son utilisation, les dangers ne sont pas moins réels : difficulté de poursuivre la source des fonds; propension accrue aux activités illégales à l'étranger; et autres tendances à l'inobservation. Parmi les mesures que Revenu Canada a adoptées pour relever les défis que présente le commerce électronique, il faut compter les partenariats avec les organismes fiscaux, douaniers et policiers internationaux et les autres ministères fédéraux et provinciaux, ainsi qu'avec des organismes du secteur privé.

La structure de régie au Canada est définie par une nouvelle relation entre le gouvernement fédéral et les provinces, récemment qualifiée d'" union sociale ". L'union concerne tous les programmes sociaux qui font partie du filet de sécurité sociale, et notamment les soins de santé, l'éducation à tous les niveaux, les services sociaux, l'aide sociale, l'assurance-emploi, la politique relative à l'impôt des particuliers, la sécurité de la vieillesse et les suppléments de revenu. De nombreux éléments du filet de sécurité sociale sont administrés par l'intermédiaire de la Loi de l'impôt sur le revenu. Pour cette raison, le régime fiscal, et Revenu Canada en particulier, seront des intervenants clés dans le fédéralisme coopératif.

Trouver le juste équilibre entre les intérêts des citoyens et leurs droits constitue un devoir essentiel de la fonction publique.
Rapport annuel du greffier du Conseil privé, 1997

La nouvelle structure de régie du Canada est aussi définie par la transformation des relations entre l'État et ses citoyens. À Revenu Canada, voire dans tout le gouvernement, les utilisateurs des services publics s'appellent désormais des clients, et l'administration ressemble davantage à celle de l'entreprise privée. De même, l'équité, l'ouverture, le professionnalisme, le respect et l'obligation de rendre compte figurent parmi les caractéristiques de bonne régie qui susciteront la confiance du public dans les services offerts.

Grosso modo, 1 Canadien actif sur 90 travaille pour les ministères et organismes fédéraux et 1 sur 350 travaille pour Revenu Canada.

La structure gouvernementale du Canada continue d'évoluer, comme en témoignent les divers niveaux de revitalisation au sein de la fonction publique fédérale. Revenu Canada sera un intervenant important dans cette revitalisation. Avec un effectif de plus de 40 000 employés, la gestion des ressources humaines sera un facteur clé du succès de la nouvelle Agence. L'adoption de pratiques du secteur privé dans le domaine de la gestion des ressources humaines sera un élément important pour l'Agence. Celle-ci devra s'appuyer sur les forces existantes de Revenu Canada et se définir de nouvelles compétences de base qui lui permettront de relever les défis internationaux, intérieurs, sociaux et technologiques exposés plus haut.

Orientation stratégique

L'Agence des douanes et du revenu du Canada

Revenu Canada fait actuellement l'objet d'un changement majeur puisqu'on est en train de le transformer de ministère fédéral en agence gouvernementale. Or, pour tirer profit de cette transformation et des possibilités qu'elle présente, nous avons effectué un examen critique et attentif de nos orientations administratives, de nos relations avec les clients et intervenants et de nos investissements pour l'avenir. La présente section fait état des résultats de cet examen et indique les buts, objectifs et stratégies sur lesquels reposeront nos progrès futurs.

La création de l'Agence des douanes et du revenu du Canada n'est pas une fin en soi, mais plutôt une façon d'offrir aux Canadiens les meilleurs services qui soient dans les domaines de la fiscalité, du commerce et des douanes. L'Agence nous aidera à réduire considérablement le double emploi des activités fédérales, provinciales et territoriales dans le domaine de l'administration fiscale. Elle veillera à promouvoir de meilleures relations de travail entre ces paliers de gouvernement. La structure innovatrice de l'Agence - un cadre de gestion axé davantage sur la pratique dans le monde des affaires et la responsabilisation accrue du ministre en ce qui a trait aux programmes, ainsi que la création d'un Conseil de direction - permettra d'établir une tribune pour la gestion de ces modifications.

De quelle façon l'Agence atteindra-t-elle ses objectifs?

Premièrement, l'Agence gérera ses programmes de façon plus efficiente et offrira un service de plus grande qualité si elle est organisée et gérée conformément à ses propres systèmes plutôt que conformément aux systèmes de la fonction publique fédérale dans son ensemble. Elle sera plus en mesure qu'un ministère traditionnel de répondre aux besoins des clients, de satisfaire aux exigences provinciales et territoriales et de s'adapter à un contexte en évolution constante.

Deuxièmement, une agence vouée à l'administration de programmes de recettes fédéraux, provinciaux et territoriaux et d'autres programmes connexes présentera des avantages importants pour le Canada. La création d'une seule organisation permettra aux provinces et territoires de réaliser des économies importantes et viendra réduire le coût global de l'administration fiscale pour les Canadiens. Une telle mesure permettra également de réduire les coûts défrayés par les entreprises pour respecter la législation fiscale canadienne, améliorant ainsi la compétitivité des produits et services canadiens.

De quelle façon l'Agence est-elle décrite dans le plan?

Le Plan d'entreprise de l'Agence comporte trois volets :

• l'amélioration du service offert aux Canadiens;
• l'établissement de relations de travail plus étroites avec d'autres paliers de gouvernement;
• l'amélioration de la gestion.

Amélioration du service offert aux Canadiens

Notre principal objectif stratégique consiste à améliorer la qualité du service offert à nos clients. La création de l'Agence nous permettra de réitérer notre engagement en ce qui a trait à la qualité du service. Nous mettrons sur pied un programme d'amélioration du service permettant de tabler sur nos réalisations antérieures, de mettre l'accent sur les besoins des clients et de tirer pleinement profit des nouvelles possibilités. Le plan fait état d'objectifs et de stratégies précis visant à améliorer la qualité du service.

Le Conseil de direction de l'Agence, qui sera formé d'experts du secteur privé, jouera un rôle déterminant au chapitre de la supervision de la conception et de la mise en oeuvre de notre programme de service. La vaste expérience des membres et le souci du service à la clientèle serviront de catalyseurs pour assurer le changement, amenant ainsi l'organisation à adopter une orientation axée sur le service à la clientèle.

L'équité est un élément essentiel de notre administration. Revenu Canada est déjà un chef de file mondial au chapitre du traitement équitable réservé aux citoyens. L'Agence compte bien poursuivre dans la même veine. La conception de l'Agence, selon laquelle l'administration des programmes relèvera du ministre, permettra de faire en sorte qu'il soit facile d'encourager le traitement équitable des clients. Les programmes entrepris par Revenu Canada, notamment l'Initiative en matière d'équité, seront maintenus par l'Agence.

Établissement de relations de travail plus étroites avec d'autres paliers de gouvernement

Un autre aspect essentiel de l'Agence réside dans la responsabilisation accrue en ce qui a trait aux services offerts à ses partenaires, c'est-à-dire d'autres ministères fédéraux, ainsi que les gouvernements provinciaux et territoriaux. En créant l'Agence, le gouvernement fédéral a conçu un outil lui permettant de mieux répondre aux besoins des provinces en ce qui trait à l'administration des programmes fédéraux-provinciaux existants. Il sera également en mesure d'attirer de nouveaux clients en offrant des services de grande qualité à un coût moins élevé aux provinces, aux territoires et à d'autres ministères fédéraux.

Cette amélioration de la coordination des programmes fédéraux et provinciaux se traduira par des économies au chapitre de l'administration (État) et au chapitre de l'observation de la loi (entreprises). Elle entraînera également une réduction marquée de la paperasserie pour les entreprises. Il s'ensuivra une amélioration globale des relations entre l'État et le secteur privé et, par ricochet, une hausse du niveau d'observation de la législation fiscale et douanière par les entreprises.

Amélioration de la gestion

Pour assurer la réussite des opérations de l'Agence, il faudra apporter des modifications importantes au soutien et à la gestion administrative. Outre les nouveaux pouvoirs administratifs requis, la structure de régie de l'Agence et de son conseil de direction nous obligera à adopter une position plus générale axée davantage sur le rendement. Dans cette optique, Revenu Canada est en train de mettre sur pied un nouveau processus de planification et un cadre de gestion intégrés visant à réunir tous les éléments nécessaires pour assurer l'efficacité d'un processus de planification ministériel. À cet égard, il faudra une convergence accrue des mécanismes de planification, de contrôle, d'établissement de rapports et de responsabilisation, ainsi qu'une approche plus efficace et plus opportune pour la gestion des ressources, ainsi que les compromis et décisions nécessaires.

L'Agence sera également plus en mesure d'offrir des services de qualité grâce à des systèmes administratifs mieux adaptés, plus efficients et plus réceptifs. Les gestionnaires et les employés consacreront moins de temps et d'efforts à des activités indirectes et plus de temps et d'efforts à des responsabilités essentielles liées aux programmes. Il s'ensuivra une amélioration du service offert au public. Les modifications apportées sur le plan de la gestion se traduiront par des économies à long terme et par une amélioration du service en conséquence.

L'Agence a absolument besoin d'une main-d'oeuvre de qualité. Or, il est impossible de respecter cette exigence sans procéder à une refonte du système de gestion des ressources humaines. La création de l'Agence permet une telle refonte de façon moderne, efficace et innovatrice.

Les modifications prévues relativement au cadre structurel des ressources humaines permettront d'accroître la capacité de l'Agence d'attirer et de garder les employés professionnels requis pour les activités d'observation. Le cadre existant a engendré des problèmes pour ce qui est du recrutement et de la conservation des vérificateurs, des programmateurs en informatique et d'autres professionnels. Même si les modifications seront apportées graduellement au fur et à mesure que sera mis en oeuvre le nouveau cadre de gestion des ressources humaines, nous nous attendons à des améliorations pendant la période de planification.

Gestion de la transition

L'une des principales activités prévues pour 1999-2000 consiste à gérer la transition au moment de la transformation du Ministère en agence. Pour ce faire, nous avons élaboré un processus exhaustif de contrôle et de planification de la transition qui met l'accent sur plusieurs aspects clés, notamment :

• les enjeux de la régie;
• la planification et la gestion des ressources humaines;
• les relations avec d'autres prestataires de services, notamment le ministère de la Justice et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada;
• les modifications apportées aux politiques et pouvoirs;
• l'image de marque.

Les plans détaillés visant chacun de ces éléments tiendront compte de l'orientation stratégique globale prévue dans le présent document.

Nos objectifs généraux

Le tableau ci-après fait un lien entre la mission et la vision de Revenu Canada, ses six objectifs stratégiques et les objectifs généraux connexes. Nous avons établi 12 objectifs généraux pour 1999-2000 à 2001-2002. Ces objectifs définissent notre orientation pour la période de planification et permettent d'orienter la gestion et la responsabilisation.

Chacun de nos objectifs stratégiques et de nos objectifs généraux est expliqué en détail dans les pages qui suivent. Nous avons inclus un sommaire de notre rendement antérieur et des plans futurs pour chaque objectif, afin d'indiquer dans une certaine mesure le contexte dans lequel seront déployés nos efforts continus en vue de l'amélioration des programmes et services. Nous avons exposé nos stratégies générales et indiqué les résultats attendus grâce aux initiatives prévues ou en cours.

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1. Services de qualité et éducation des clients

Notre objectif est d'offrir des services accessibles, adaptés et fiables, à un coût abordable.

Nos programmes et opérations sont fondés sur le principe voulant que la plupart des gens observent volontairement la législation fiscale et douanière du Canada. Pour faciliter l'observation, nous informons les gens et nous leur venons en aide pour qu'ils connaissent et comprennent leurs droits et obligations en vertu de la loi. L'un de nos engagements continus consiste à offrir des renseignements appropriés aux clients et à apporter des améliorations continues en fonction de leurs commentaires. Nous nous engageons également à fournir une administration efficace, à faciliter l'observation volontaire et à établir une méthode d'observation efficace.

Ces dernières années, nous avons réalisé un ambitieux programme d'amélioration du service qui s'inscrit dans le cadre de l'engagement du gouvernement canadien visant à offrir aux citoyens un service aussi approprié que possible, selon ses moyens. Cet engagement se reflète dans une longue liste d'initiatives courantes et passées, et il est réitéré grâce à la création de l'Agence des douanes et du revenu du Canada. L'Agence permettra d'améliorer les services existants et d'offrir de nouveaux services répondant aux besoins des Canadiens.

Contexte

Pour adopter une orientation axée sur le service à la clientèle, il faut comprendre les besoins des clients. Nos séances élaborées de consultation et les sondages menés auprès de nos clients nous ont permis de constater que la satisfaction des clients et l'observation volontaire sont tributaires de notre capacité d'offrir, en temps opportun, un service de qualité, accessible et répondant aux besoins des clients.

Les services que nous offrons se rapportent à tous les aspects de notre mandat, notamment :

• le traitement des demandes de renseignements du public;
• le traitement des déclarations de revenus et l'établissement des cotisations;
• le traitement des versements de prestations;
• le traitement des déclarations des voyageurs;
• la communication de renseignements aux importateurs et aux exportateurs;
• la prestation de services aux provinces et territoires.

Au fil des ans, nous avons investi des ressources pour :

• améliorer l'accessibilité et la précision des services de renseignements téléphoniques;
• améliorer la cohérence du service grâce à l'élaboration et à l'adoption de normes;
• utiliser la technologie de façon nouvelle en vue d'accroître l'efficience et l'à-propos du service;
• améliorer le service à la clientèle en augmentant notre participation de l'utilisation des guichets uniques et joints, avec les autres ministères.

Nous avons amélioré nos services téléphoniques tout au long de 1997-1998. Lors de la période de soumission des déclarations de revenu de 1998, les taux d'accessibilité ont augmenté de 100 %. Nous avons répondu à 1 million et demi d'appels de plus qu'en 1997. Ces améliorations sont attribuables à divers facteurs, notamment la création d'un centre national pour les appels excédentaires 1-800.

Taux d'observation (%) dans le cas des voyageurs

Pour offrir un meilleur service à nos clients commerciaux, nous avons également mis sur pied un bureau de douanes virtuel, un site Internet conçu de façon à fournir des services douaniers par voie électronique aux des importateurs et aux exportateurs, sept jours par semaine, 24 heures par jour. Nous avons traité les déclarations de 109 millions de voyageurs en 1997-1998. D'après notre sondage mené auprès des voyageurs, 91 % d'entre eux sont raisonnablement ou très satisfaits de notre service. L'un des principaux résultats de notre programme des voyageurs réside dans un taux d'observation de 92 % dans le cas des services aériens et de 97 % dans le cas des services terrestres.

Le document Douanes et administration des politiques commerciales - Schéma directeur - Document d'étude, publié par le Ministre à l'automne 1998, fait état de la vision proposée pour le programme des douanes. L'un des principaux engagements dont il est question dans le Schéma directeur consiste à améliorer le service en offrant des renseignements plus précis et plus opportuns, en offrant choix et commodité et en mettant l'accent sur la cohérence et l'accessibilité.

Administration des programmes de prestations provinciaux 1997-1998

Parallèlement à la prestation familiale de la Colombie-Britannique, nous avons lancé trois nouveaux programmes provinciaux de prestations conjointement avec l'Alberta, le Nouveau-Brunswick et Terre-Neuve. Nous avons également élaboré de nouveaux programmes en collaboration avec les Territoires du Nord-Ouest, la Saskatchewan et la Nouvelle-Écosse. Ces programmes montrent de quelle façon nous collaborons avec d'autres paliers de gouvernement pour offrir des paiements de soutien du revenu. Nos efforts contribuent à l'augmentation de l'efficience de nos services et permettent au grand public de réaliser des économies.

Nombre de mainlevées commerciales

Nous utilisons la technologie et, plus précisément, les innovations dans le domaine du service électronique, pour améliorer nos opérations. Ces innovations permettent d'améliorer l'accessibilité et la cohérence de nos services. Ainsi, dans notre Rapport de rendement 1997-1998, il est question du recours à la sélection de la mainlevée automatisée (SMA) dans le cas des expéditions présentant des risques peu élevés. Le taux d'utilisation de la SMA a augmenté et il représente près de 10 % de toutes les mainlevées effectuées par voie électronique.

Délai de traitement (en jours) dans le cas des déclarations de revenus des particuliers

Nous avons également utilisé la technologie pour offrir une gamme d'options aux clients en vue de la production de leurs déclarations de revenus. Lors de la période de production de 1998, environ 5,5 millions de déclarations de revenus des particuliers ont été transmises par voie électronique (IMPÔTEL et TED), ce qui représente environ 26 % de toutes les déclarations produites par des particuliers. Le délai de traitement moyen dans le cas des déclarations produites au moyen des services IMPÔTEL et TED est de 11 et 15 jours respectivement, comparativement à 28 jours dans le cas des déclarations sur papier. Ces options permettent d'offrir un service plus rapide et plus efficient.

Notre orientation

De 1999 à 2002, nous mettrons l'accent sur l'acquisition de la capacité d'offrir de nouveaux services tout en maintenant et en améliorant l'efficacité des services existants. Tel qu'indiqué dans l'objectif général n^o1 ci-après, nous atteindrons cet objectif principalement grâce à l'adoption de la stratégie exhaustive de prestation de services en voie d'élaboration. L'établissement de partenariats avec les provinces et territoires, le service électronique et les relations internationales constitueront également des éléments importants au cours des trois prochaines années.

Pour ce qui est des douanes, la publication du Schéma directeur des douanes fait suite à plusieurs années de restructuration en collaboration avec des organisations nationales d'importateurs et d'exportateurs, l'industrie du tourisme, d'autres ministères, des associations de courtiers et de transporteurs, ainsi que des organismes chargés de l'application de la loi. Ce cadre exhaustif fait état de la vision proposée pour le programme des douanes et prévoit des objectifs stratégiques précis permettant de définir de quelle façon cette vision sera atteinte. Les travaux ultérieurs seront tributaires des résultats de nos consultations relatives au document d'étude se rapportant au Schéma directeur. Le moment choisi pour la réalisation des initiatives sera donc confirmé au moment de la publication du plan d'action quinquennal.

Objectif général n^o1

Doter l'Agence d'un plan pluriannuel faisant état de l'approche adoptée pour la prestation d'un service de grande qualité aux Canadiens.

Les améliorations du service dont il est question ci-dessus ne sont que quelques exemples des efforts déployés en vue de l'adoption d'une orientation axée sur le service à la clientèle au sein de notre organisation. Nous vérifions continuellement l'efficacité de nos services. Notre priorité consiste à améliorer la qualité du service et à offrir de nouveaux services répondant aux besoins des clients :

• en dressant un inventaire des programmes et services offerts;
• en confirmant les programmes et services qui respectent notre mandat et nos secteurs d'activité centraux, ainsi que les secteurs où on pourrait envisager de nouveaux services;
• en élaborant, pour l'Agence, une orientation axée sur un plan de gestion et d'amélioration de nos services.

Le tableau qui suit résume les résultats attendus grâce aux principales initiatives qui seront réalisées par les directions générales de l'organisation.

* Les consultations menées dans le cadre du Schéma directeur serviront à déterminer la priorité et la date de mise en oeuvre.

Objectif général n^o2

Accroître l'intégration des programmes grâce à l'établissement de partenariats avec les provinces et territoires.

Même si notre premier objectif met l'accent sur l'élaboration d'une orientation générale axée sur le service à la clientèle, nous devons néanmoins déployer d'autres efforts pour améliorer nos services. L'Agence devra renforcer les partenariats établis avec les provinces et territoires afin d'assurer la qualité du service.

Pour intégrer les programmes, nous devrons :

• déterminer les processus et opérations que nous avons en commun avec les provinces et territoires;
• envisager la conclusion de nouvelles ententes visant la prestation de services, en fonction de notre mandat et de nos secteurs d'activité centraux, grâce à l'amélioration de nos services de marketing et de recherche de clients;
• adopter une stratégie cohérente et stratégique pour la négociation d'ententes.

Le tableau ci-après fait état des résultats attendus grâce aux initiatives qui seront réalisées au cours des trois prochaines années.

Objectif général n^o3

Promouvoir le recours au commerce électronique.

Le commerce électronique est l'un des six principaux éléments du programme Un Canada branché du gouvernement du Canada. Il vise à faire du Canada un chef mondial de file dans le domaine de l'élaboration et de l'utilisation du commerce électronique d'ici l'an 2000. Le service électronique nous permet, ainsi qu'à nos clients, d'accroître notre efficience et de réaliser des économies. Il rend notre service plus accessible, accélère le traitement et réduit les erreurs.

Pour accroître le taux d'utilisation du service électronique, nous devrons :

• faire en sorte que la transmission, le paiement et les communications électroniques soient si simples, si peu coûteux et si sûrs que les clients opteront pour ces méthodes;
• accroître l'accès à la transmission électronique des déclarations, au paiement électronique, ainsi qu'aux produits et services de communication offerts aux particuliers et aux entreprises;
• protéger l'intégrité et l'exactitude des transactions;
• accroître l'utilisation du commerce électronique partout, de façon à accroître l'efficience opérationnelle et à conférer des avantages directs aux clients;
• promouvoir le recours au commerce électronique par les clients, grâce à la commercialisation d'options de service électronique auprès de groupes de clients ciblés.

Revenu Canada espère obtenir les résultats résumés dans le tableau ci-après grâce à la mise en oeuvre d'une vaste gamme d'initiatives.

* Les consultations menées dans le cadre du Schéma directeur serviront à déterminer la priorité et la date de mise en oeuvre.

Objectif général n^o4

Intensifier notre niveau d'activité et d'influence à l'échelle internationale et appuyer ainsi les objectifs du gouvernement en matière de commerce et de politique étrangère.

L'un des principaux objectifs du gouvernement du Canada en matière de politique étrangère réside dans l'aide offerte aux entreprises canadiennes pour leur permettre de concurrencer d'autres entreprises sur la scène mondiale. Nous continuerons de jouer un rôle important pour ce qui est d'aider les entreprises canadiennes à offrir un service rapide et efficient, nous leur ferons part de notre expertise et nous fournirons une aide technique aux administrations étrangères des douanes et des recettes.

Nous prendrons les mesures suivantes pour augmenter nos activités et notre influence sur la scène internationale au cours des trois prochaines années :

• en gardant une collaboration étroite avec des administrations étrangères des recettes, des douanes et du commerce afin de trouver des façons de simplifier les règles et procédures;
• en poursuivant la commercialisation de notre expertise grâce au partage de nos pratiques exemplaires et à la prestation d'une aide technique.

Le tableau qui suit fait état des résultats attendus grâce aux initiatives pluriannuelles que notre organisation compte réaliser.

* Les consultations menées dans le cadre du Schéma directeur serviront à déterminer la priorité et la date de mise en oeuvre.** En supposant que les mesures législatives soient adoptées au Parlement

2. Exécution responsable et services frontaliers

Notre objectif est de mettre en oeuvre des programmes d'exécution justes, responsables et efficaces, en fonction des modifications apportées à l'environnement.

La meilleure façon d'assurer l'observation consiste à établir un équilibre entre les programmes et l'exécution. Nos programmes d'exécution contribuent à la sécurité économique et personnelle des Canadiens et permettent d'établir des règles du jeu équitables pour tous les citoyens et entreprises du Canada. Compte tenu de la complexité actuelle, notre approche en matière d'observation continue d'évoluer en réponse aux réalités économiques et à la technologie changeante. Nos programmes doivent également tenir compte des modifications apportées en ce qui a trait aux attentes du public alors que les Canadiens veulent, de plus en plus, des programmes d'exécution permettant de cibler les contribuables qui ne respectent pas la loi.

Contexte

En 1997, nous avons élaboré une stratégie intitulée Observation : de la vision à la stratégie. Cette stratégie vise essentiellement à :

• utiliser l'évaluation des risques et les recherches sur l'observation pour cibler les secteurs présentant des risques élevés;
• minimiser le fardeau de l'observation dans le cas des clients qui respectent volontairement la loi.

Notre stratégie en matière d'observation a permis d'orienter l'élaboration de techniques de gestion des risques, depuis le rapprochement de renseignements jusqu'aux analyses statistiques complexes. Nous avons également élaboré une politique ministérielle en matière de gestion des risques à l'appui de nos programmes d'exécution. L'un des principaux objectifs de cette politique vise à assurer l'identification et la gestion efficaces des risques susceptibles d'avoir une incidence sur notre taux de réussite.

Répercussions fiscales totales des programmes de vérification et d'exécution

Les efforts déployés dans le domaine de la gestion des risques permettent d'établir une assise valable pour l'avenir. Ainsi, l'amélioration des techniques d'intelligence artificielle montre dans quelle mesure nous parvenons à déceler les déclarations de revenus présentant des risques élevés. En 1997-1998, les montants récupérés grâce à l'examen de déclarations ciblées représentaient 175 % de plus que les montants recouvrés grâce à l'examen de déclarations choisies au hasard.

Nos initiatives liées à l'économie clandestine ont permis de réaliser plus de 10 446 vérifications et d'encourager les entreprises à respecter volontairement la loi et à réintégrer l'économie. Nous avons pris des mesures visant l'observation de la loi par les entreprises non constituées en société et les travailleurs indépendants. Tel qu'indiqué dans le Rapport de rendement 1997-1998, 83 % des vérifications réalisées dans ce secteur ont permis de récupérer environ 335 millions de dollars d'impôt. Les répercussions fiscales totales de ces mesures, combinées à d'autres programmes de vérification et d'exécution, représentaient 5 milliards de dollars en 1997-1998.

Pour ce qui est des activités douanières, le recours à l'analyse des risques s'est traduit, en 1997-1998, par une augmentation de 19 % des saisies de drogues et d'articles de contrebande par rapport à 1996-1997. L'utilisation accrue de systèmes de radioscopie, de scanners ioniques et de chiens détecteurs dans le cas des saisies de drogues a permis d'obtenir les résultats suivants :

• 60 saisies effectuées au moyen du système de radioscopie (valeur de 35 millions de dollars);
• 64 saisies effectuées au moyen de scanners ioniques (valeur de 228 millions de dollars);
• 1 005 saisies effectuées au moyen de chiens détecteurs (valeur de 145 millions de dollars).

Saisies d'articles de contrebande

Le Schéma directeur des douanes propose de tabler sur les progrès réalisés et d'adopter un certain nombre de mesures visant à améliorer le programme d'exécution grâce à la gestion des risques. Ces mesures, ainsi que le moment choisi pour leur adoption, seront confirmés en fonction de nos consultations relatives au document d'étude du Schéma directeur. Au même moment, nous mettrons en oeuvre les nouveaux pouvoirs des agents des douanes ainsi que la Loi sur les armes à feu.

Notre orientation

Pour améliorer notre approche en ce qui a trait à l'observation, nous continuerons de suivre les orientations stratégiques prévues dans la Stratégie en matière d'observation et nous maintiendrons les principaux engagements prévus dans le Schéma directeur des douanes. La détection et la gestion des risques restent importantes pour cibler les secteurs présentant des risques élevés et pour minimiser l'intervention dans les secteurs présentant des risques peu élevés. Une deuxième considération majeure pour la période de planification consiste à examiner les répercussions de la technologie du commerce électronique sur l'observation. Nos travaux dans ce domaine seront axés sur la réponse du ministre du Revenu national énoncée en septembre 1998 en ce qui a trait au rapport du Comité consultatif du ministre sur le commerce électronique.

Objectif général n^o5

Accroître notre capacité de détection et de gestion des risques et élaborer des stratégies efficaces dans le cas des secteurs présentant des risques élevés.

L'efficacité de la gestion des risques et l'élaboration d'une stratégie constituent des facteurs essentiels pour assurer la réussite continuelle de nos programmes d'exécution. La stratégie élaborée en vue de l'atteinte de cet objectif comporte trois volets, soit :

• intégrer les principes, techniques et pratiques de gestion des risques à l'échelle de l'organisation, conformément à notre politique en matière de gestion des risques;
• tabler sur notre stratégie en matière d'observation en révisant les techniques et procédures de gestion de risques pour tous les secteurs d'exécution;
• maintenir notre engagement énoncé dans le Schéma directeur des douanes pour améliorer l'exécution grâce à la mise en place d'un système de gestion des risques et à une identification plus efficace des secteurs présentant des risques élevés.

Le tableau suivant fait état des résultats anticipés grâce aux initiatives prioritaires qui seront réalisées au cours de la période de planification des trois prochaines années.

* Les consultations menées dans le cadre du Schéma directeur serviront à déterminer la priorité et la date de mise en oeuvre.

Objectif général n^o6

Mettre en place un plan d'action sur le commerce électronique pour contrer les risques éventuels liés à l'observation.

Nous devons réagir efficacement face à la croissance du commerce électronique et aux innovations dans ce domaine. Ce faisant, nous adopterons une stratégie tenant compte de la réponse de septembre 1998 du ministre du Revenu national en ce qui a trait au rapport du Comité consultatif du ministre sur le commerce électronique et prévoyant les mesures suivantes :

• maintien de l'étroite collaboration avec le ministère des Finances du Canada et les organisations internationales pour faire en sorte que notre administration soit au courant des innovations dans le domaine du commerce électronique sur la scène internationale;
• participation à l'élaboration d'ententes et de pratiques internationales en matière d'échange de renseignements, tout en décourageant les possibilités d'évitement et de fraude;
• collaboration avec le secteur privé par l'intermédiaire des quatre comités consultatifs techniques mis sur pied par le ministre du Revenu national (services à la clientèle, observation et administration, interprétation et collaboration internationale et taxe à la consommation);
• amélioration de notre expertise grâce à des recherches et à des activités pratiques dans le domaine de la vérification des transactions effectuées par voie électronique.

Le tableau ci-après résume les résultats attendus d'ici la fin de la période de planification.

3. Administration équitable

Notre objectif est d'appliquer le principe de l'équité de façon assidue et cohérente pour tous les programmes, afin de garder la confiance du public et d'encourager l'observation volontaire.

L'attitude des citoyens face à l'État est en train de changer. De nos jours, les institutions gouvernementales doivent se mériter la confiance du public en posant des gestes utiles et en obtenant des résultats concrets. Nous essayons de gagner la confiance des Canadiens en leur montrant que l'équité est un élément essentiel de nos opérations. Nous mettons tout en oeuvre pour maintenir des règles du jeu équitables et pour percevoir tous les impôts et les taxes établis adéquatement d'une manière équitable. Un niveau de confiance élevé du public en ce qui a trait à l'équité de notre administration est un facteur essentiel pour maintenir des niveaux élevés d'observation volontaire.

Montants auxquels nous avons renoncé en vertu des dispositions législatives en matière d'équité

Contexte

Nous avons acquis une solide réputation d'équité et ce, à de nombreux égards. Citons, à titre d'exemple, les dispositions législatives en matière d'équité, qui confèrent à nos employés le pouvoir discrétionnaire d'annuler les pénalités et intérêts dans certains cas exceptionnels ou de renoncer à ceux-ci. En 1997-1998, nous avons renoncé à plus de 54 millions de dollars d'intérêts et de pénalités dans le domaine de l'impôt sur le revenu et à près de 18 millions de dollars dans le domaine des douanes, de l'accise et de la TPS/TVH. Le renforcement des mécanismes de recours a constitué une de nos priorités ces dernières années. Au printemps de 1997, nous avons entrepris une initiative de renouvellement des appels permettant d'accroître l'accès à un système de recours ouvert, opportun, juste et impartial.

Nous avons également pris des mesures pour accroître l'équité en instaurant des règles du jeu équitables dans le domaine de l'administration fiscale et de l'administration douanière. Ainsi, nous avons adopté de nouvelles exigences en matière de déclaration en 1997-1998 afin de tenir compte des questions d'intérêt liées à l'observation dans le cas des placements étrangers, des marchés de services de l'État et de l'industrie de la construction. Le Schéma directeur des douanes fait état de quatre grands engagements en ce qui a trait à nos opérations douanières. L'un de ces engagements vise à faire en sorte que les entreprises et les voyageurs respectent les règles de façon à ce que les gestes posés par une personne ne portent pas préjudice à d'autres personnes. Les façons de respecter cet engagement à l'avenir seront confirmées par suite de nos consultations liées au Schéma directeur.

Notre orientation

Le ministre du Revenu national s'est inspiré de ces réalisations pour lancer une initiative en matière d'équité en mars 1998. Cette initiative a donné lieu à de vastes séances de consultation auprès des clients et des intervenants, ainsi qu'à une étude de recherche menée par le Conference Board du Canada relativement aux pratiques d'équité dans plus de 15 autres pays. En février 1999, un plan d'action détaillé intitulé Une nouvelle norme : Stratégie en 7 points pour l'équitéétait publié à l'intention du public. Notre engagement en ce qui a trait à l'amélioration de l'équité a également été confirmé à l'époque grâce à une promesse d'équité. La mise en oeuvre de la stratégie en sept points, ainsi que diverses autres initiatives, permettront de faire en sorte que l'importance accordée à l'équité soit maintenue vigoureusement dans le cas de l'Agence des douanes et du revenu du Canada.

Objectif général n^o7

Démontrer au public l'équité de notre administration douanière et fiscale.

Nous montrerons aux Canadiens notre engagement ferme et continu en ce qui a trait à l'équité, comme suit :

• en élaborant un guide exhaustif sur les droits de nos clients;
• en publiant des normes en matière de services offerts;
• en améliorant les communications avec nos clients;
• en offrant à nos employés les ressources nécessaires pour qu'ils soient en mesure de répondre aux besoins des clients;
• en déterminant les crédits, les prestations et les paiements en trop pour le compte des clients;
• en offrant aux clients la possibilité de s'acquitter de leurs obligations antérieures sans encourir de pénalité;
• en appliquant mieux les dispositions législatives en matière d'équité.

Notre administration réalisera plusieurs grandes initiatives au cours des trois prochaines années, notamment la mise en oeuvre et le contrôle de la stratégie en sept points. Le tableau qui suit fait état des résultats attendus dans le cadre de notre programme d'équité.

* Les consultations menées dans le cadre du Schéma directeur serviront à déterminer la priorité et la date de mise en oeuvre.

4. Processus simples et efficients

Notre objectif est de réduire autant que possible les frais d'administration et le fardeau de l'observation imposés à nos clients en rationalisant et en simplifiant notre législation, nos programmes et nos opérations.

Même si la qualité du service et la sensibilisation des clients constituent des facteurs essentiels pour encourager l'observation, l'élaboration de systèmes et de procédures d'observation clairs et simples revêt également une certaine importance. Autrement dit, il ne faut pas que les processus internes et les exigences législatives imposent un fardeau exagéré aux particuliers et aux entreprises. Par conséquent, ces derniers seront encouragés à respecter les lois canadiennes. Les frais administratifs associés à la prestation de nos services devront également être réduits.

Contexte

Ces dernières années, nous avons simplifié l'observation volontaire. En rationalisant et en simplifiant les processus et procédés, nous réduisons les coûts liés à l'observation et le fardeau imposé aux clients tout en réduisant les coûts pour l'État. L'efficacité dans l'administration et la facilitation de l'observation volontaire ainsi que l'efficience dans l'établissement de l'observation représentent jusqu'à maintenant les bases fondamentales de nos activités courantes.

Bon nombre de nos activités de simplification et de rationalisation s'inscrivent dans le cadre d'initiatives plus générales de restructuration de nos principaux processus administratifs. Par exemple, nous offrons maintenant à nos clients une gamme de déclarations de revenus des particuliers simplifiées, en fonction de leur situation personnelle. Grâce aux initiatives liées au guichet d'affaires et au numéro d'entreprise, nous avons simplifié la tâche des entreprises qui veulent mettre à jour leurs comptes et obtenir des renseignements par l'intermédiaire d'un guichet de service unique.

La restructuration des processus des douanes a permis d'améliorer considérablement la rationalisation du mouvement des voyageurs et des marchandises présentant des risques peu élevés. Les importateurs et les courtiers peuvent utiliser le SSMAEC pour échanger, par voie électronique, des renseignements à propos du fret et de la mainlevée, ce qui permet de réduire considérablement le délai de traitement des transactions. Le système CANPASS nous a permis de moderniser le programme des voyageurs de façon à être en mesure d'approuver au préalable les déclarations des voyageurs qui présentent des risques peu élevés, afin d'accélérer le passage aux douanes.

Depuis 1997, un centre d'appels national traite les comptes débiteurs dans le domaine de l'impôt sur le revenu des particuliers et de la TPS. Le Centre d'appels des recouvrements, dont la création s'inscrit dans le cadre d'une initiative plus vaste de restructuration des recouvrements, a remplacé un processus antérieur donnant lieu à de nombreuses lettres courantes. Le centre encourage, notamment, l'observation par les inscrits aux fins de la TPS grâce à un contact personnel hâtif avec les clients n'ayant pas produit les déclarations requises.

Nous avons continué nos efforts pour simplifier la législation. Notre Rapport de rendement 1997-1998 abordait la question de la simplification de la Loi sur les douanes et du nouveau Tarif des douanes. En 1998, ces modifications législatives nous ont permis de réaliser des économies de 90 millions de dollars environ relativement aux droits prélevés par les entreprises et les consommateurs canadiens. La simplification a entraîné la réduction et l'élimination des droits, l'abolition des codes tarifaires désuets, l'harmonisation des droits et l'abolition de plus de 300 dispositions tarifaires.

En outre, le ministre du Revenu national a fait preuve de leadership en faisant de la simplification une de ses priorités. Dans cette optique, nous avons formulé une série de propositions législatives auprès du ministère des Finances afin de simplifier les règles et règlements fiscaux. Nous poursuivrons ces efforts afin d'établir des règles tenant mieux compte des comportements des particuliers et des entreprises.

Notre orientation

Notre programme d'amélioration de la législation, des programmes et des processus se poursuivra. Nous renouvellerons nos efforts grâce à un nouveau centre d'expertise. Ce centre appuie, entre autres choses, l'élaboration de nouveaux processus, ainsi que la formation des employés en ce qui a trait aux concepts et principes associés à la méthodologie d'amélioration continue des processus (ACP). Au même moment, le Schéma directeur des douanes permettra de mieux cerner une série d'améliorations des processus pour les douanes et l'administration des politiques commerciales. Conformément à notre engagement visant à poursuivre l'amélioration du service, nous essaierons d'accroître la commodité des processus douaniers et de minimiser notre intervention dans le cas des clients présentant des risques peu élevés. Les initiatives prévues seront confirmées grâce aux consultations en cours relativement au Schéma directeur.

Objectif général n^o8

Établir un programme systématique d'amélioration des processus pour faciliter le fonctionnement de nos opérations commerciales.

Pour accroître les progrès réalisés en vue de l'atteinte de notre objectif, nous utiliserons la méthodologie ACP et nous procéderons à l'accréditation de certains processus aux fins de la norme ISO 9000 de l'Organisation internationale de normalisation. Ces efforts permettront, à leur tour, de faire en sorte que les initiatives de simplification prévues entraînent une amélioration du service et du taux d'observation.

Notre stratégie en matière d'amélioration du processus pour la période de planification prévoit :

• l'examen et l'élaboration de nos processus et clients, ainsi que des liens avec nos secteurs d'activité centraux afin de déterminer les améliorations possibles;
• l'application de la méthodologie d'amélioration des processus (notamment la norme ISO 9000 et les initiatives ACP) dans les secteurs susceptibles de donner les meilleurs résultats.

Vous trouverez ci-après une liste des résultats attendus grâce aux initiatives qui seront réalisées durant la période de planification.

* Les consultations menées dans le cadre du Schéma directeur serviront à déterminer la priorité et la date de mise en oeuvre.

5. Des personnes informées et compétentes

Notre objectif est de veiller à ce que nos employés possèdent les connaissances et compétences requises et reçoivent l'appui nécessaire pour travailler efficacement dans un contexte qui favorise et reconnaît le rendement exemplaire.

Les modifications majeures apportées en ce qui a trait aux modes de prestation des services par l'État nous ont influencés et continueront de nous influencer, tout comme notre régime de gestion des ressources humaines. Au milieu des années 1990, le gouvernement du Canada décidait d'unifier les ministères de l'impôt et de douanes et accise. Au cours des années qui ont suivi, le Ministère a déployé de nombreux efforts pour assurer la réussite de l'unification du nouveau ministère de façon à harmoniser ses systèmes, ses pratiques et son organisation.

Durant cette même période, un certain nombre de systèmes et de processus administratifs ont fait l'objet d'une restructuration. Ces modifications, ainsi que les diverses modifications apportées aux effectifs, montrent depuis un certain temps la nécessité d'adopter des approches différentes et d'accroître la latitude dans le domaine de la gestion des ressources humaines.

Contexte

En 1998-1999, des consultations exhaustives ont été organisées auprès des employés du Ministère en vue de l'élaboration d'un nouveau cadre de gestion des ressources humaines pour l'Agence. Dans le cadre de ces consultations, nous avons mis sur pied cinq équipes de conception formées d'employés, de gestionnaires et de représentants syndicaux. Nous avons également mis sur pied plusieurs autres équipes de travail formées de gestionnaires et de représentants syndicaux, de gestionnaires et d'employés ou de gestionnaires seulement. Ces équipes ont examiné quelques-uns des principaux éléments d'un système de gestion des ressources humaines, notamment la classification, la dotation en personnel, les mécanismes de recours, la formation et le perfectionnement, l'équité en matière d'emploi, le réaménagement des effectifs, d'autres directives du Conseil national mixte (CNM), les langues officielles et le mode de gestion.

Parmi les thèmes abordés dans le cadre des délibérations des équipes, mentionnons un système de gestion des ressources humaines plus rapide, plus juste et plus souple fondé sur :

• le souci des compétences;
• l'intégration de la planification des ressources humaines de façon à ce que nous soyons en mesure d'analyser notre effectif et nos données démographiques, et de prévoir les exigences en matière de ressources humaines;
• l'automatisation des processus administratifs liés aux ressources humaines. Cette mesure permettrait de mettre un plus grand nombre de données à la disposition de tous les employés en vue de faciliter la prise de décisions, d'améliorer l'efficience de l'administration et de leur permettre d'exercer un plus grand contrôle sur leur carrière.

Notre orientation

L'Agence des douanes et du revenu du Canada offrira des défis importants et de grandes possibilités à nos employés. L'Agence aura un statut de nouvel employeur et de nouvelle entreprise. Elle sera dotée de nouveaux pouvoirs et adoptera de nouvelles approches pour la gestion des ressources humaines.

Afin de tirer le maximum des modifications, la fonction des ressources humaines doit fournir un appui marqué pour répondre aux besoins administratifs de l'organisation tout en respectant les principes du secteur public. L'Agence aura besoin d'une administration axée sur les valeurs et les résultats dans le domaine des ressources humaines. Elle sera donc plus en mesure d'attirer et de garder des employés compétents, d'assurer la motivation des employés et d'accroître leur productivité.

Objectif général n^o9

Mettre en place une fonction des ressources humaines souple et adaptée pour appuyer efficacement les efforts déployés par l'organisation pour devenir un employeur de choix

Parallèlement à la transformation du Ministère en Agence, notre stratégie en matière de changement en ce qui a trait à la fonction des ressources humaines consiste à assurer une transition sans problèmes dès le premier jour, et d'introduire graduellement un régime complet et intégré de gestion des ressources humaines (RH), en tenant compte du fait que ce régime demandera plus de temps et plus d'efforts. Le nouveau régime de gestion des RH comportera trois volets : la planification, afin d'assurer un appui à nos secteurs d'activité et à nos employés; les compétences, la simplification et l'uniformisation de l'identification des exigences des postes aux fins de toutes les fonctions liées aux RH; et la technologie, aux fins de la prestation d'outils permettant l'accès à l'information par les employés et les gestionnaires, ainsi que la simplification des services et du processus décisionnel liés aux RH.

Vous trouverez ci-après une liste des résultats prévus dans le cas des principales activités qui seront réalisées durant la période de planification de trois ans.

Objectif général n^o10

Adopter une approche structurée en matière de gestion du changement, grâce à des plans de transition clairement définis et complets

La transformation du Ministère en Agence constitue le défi le plus important et le plus évident. Les nouvelles pratiques d'embauche, les nouvelles technologies et le réaménagement des modalités de travail auront également une incidence sur le milieu de travail.

Au cours des trois prochaines années, l'Agence :

• élaborera un plan et une stratégie de transition exhaustifs mettant l'accent sur les innovations et permettant de fournir aux employés et aux gestionnaires les outils nécessaires pour faire face aux changements et pour cerner les avantages que présente cette situation pour les clients et les employés de l'Agence;
• établira une relation productive avec les syndicats représentant les employés de l'Agence;
• améliorera et appuiera une gestion saine et responsable axée sur les ressources humaines.

Nous élaborerons une approche structurée pour modifier la gestion grâce aux initiatives indiquées dans le tableau ci-après.

6. Gestion efficace et services ministériels

Notre objectif est d'appuyer nos programmes et nos initiatives grâce à des politiques, des systèmes et des processus adaptés, modernes et intégrés.

Nous devons offrir des services de gestion et des services ministériels appropriés pour appuyer la mise en oeuvre de la vaste gamme de programmes décrits dans les sections précédentes de ce plan. La gestion de notre infrastructure technologique revêt une importance particulière étant donné que la technologie de l'information fait de plus en plus partie intégrante de nos processus administratifs. Il est également important d'établir une infrastructure permettant la gestion par objectifs, la gestion du rendement et l'application de principes de contrôle modernes.

Contexte

Nous avons réalisé des progrès majeurs ces dernières années en vue de l'amélioration de nos services de gestion et de nos services ministériels, principalement dans le domaine de la technologie de l'information. Nous avons réussi à établir une infrastructure technologique et une fonction de traitement des transactions comparables à celles des grandes institutions financières. Nous avons également réalisé des progrès importants pour préparer les systèmes en vue du passage à l'an 2000. Nous voulons continuer de faire figure de chef de file dans le domaine de la technologie de l'information.

Nous avons également réalisé des progrès importants en vue de la modernisation de notre approche de gestion et du renforcement des systèmes et processus sous-jacents. Ainsi, nous avons déposé la Stratégie de développement durable en décembre 1997, dans le cadre d'une initiative d'envergure gouvernementale visant à accroître la responsabilisation dans le domaine de la gestion du développement durable.

En 1998-1999, nous avons mis sur pied un nouveau cadre de planification organisationnelle intitulé " Un plan - Un processus " et visant à rationaliser et à intégrer la planification à l'échelle de l'organisation. Citons, à titre de progrès majeurs réalisés jusqu'à maintenant, l'intégration accrue de la planification générale, ainsi que de la planification des programmes et des ressources. Le cadre a également permis de mieux adapter les mécanismes de planification, de gestion du rendement et de responsabilisation, notamment les contrats de responsabilité entre le sous-ministre et les personnes qui relèvent directement de lui. Nous comptons tabler sur ce nouveau cadre organisationnel pour continuer d'appuyer la prise de décisions éclairées par la haute direction et, en bout de ligne, par le Conseil de direction de l'Agence.

Outre les améliorations susmentionnées, des modifications importantes ont été apportées en ce qui a trait à notre culture organisationnelle depuis quelques années. Ainsi, nous accordons de plus en plus d'importance aux clients, comme en font foi les activités conçues de façon à leur offrir un service optimal. Notre organisation s'est engagée à assurer l'intégrité, le professionnalisme, le respect et la collaboration.

Notre orientation

La prochaine phase de l'évolution de notre culture organisationnelle sera influencée par la création de l'Agence. Le Conseil de direction permettra d'instaurer une nouvelle culture nous permettant d'adopter une approche plus commerciale pour la gestion de nos programmes et services.

Entre 1999 et 2002, nous poursuivrons deux objectifs. En premier lieu nous adapterons notre cadre de gestion en fonction des besoins de l'Agence, et ensuite, nous modifierons notre culture organisationnelle de façon à mettre l'accent sur quatre valeurs fondamentales et à amener nos employés à contribuer à notre réussite.

Objectif général n^o11

Mettre en oeuvre un cadre de gestion intégré pour l'Agence, de façon à favoriser l'efficacité de la planification, des décisions, de la gestion des ressources et de la responsabilisation.

L'atteinte de cet objectif repose sur une stratégie comportant trois volets, soit :

• confirmer les principaux éléments d'un cadre de gestion de l'Agence;
• déterminer les éléments essentiels pour la création de l'Agence de façon à assurer la préparation de celle-ci;
• veiller à l'élaboration et à la mise en oeuvre d'un système de gestion par objectifs et d'un régime de gestion du rendement comme conditions préalables au cadre général.

Le tableau ci-après résume les résultats attendus grâce aux initiatives qui seront réalisées durant la période de planification.

Objectif général n^o12

Promouvoir une culture organisationnelle dynamique axée sur les valeurs et les orientations futures de l'Agence.

Nous devons relever le défi de nous assurer que notre culture organisationnelle évolue en fonction de nos valeurs fondamentales et de notre orientation. La stratégie visant à instaurer une culture vivante et dynamique comportera quatre volets :

• améliorer la compréhension des quatre valeurs fondamentales de l'Agence par les gestionnaires et les employés;
• communiquer efficacement notre orientation et la contribution attendue de la part des gestionnaires et employés;
• reconnaître et récompenser le comportement et le rendement conformes aux valeurs et à l'orientation de l'Agence;
• assurer l'ouverture et la transparence de notre approche de gestion.

Le tableau ci-après fait état des résultats attendus grâce à notre culture organisationnelle.

Évaluation de notre rendement

L'Agence élaborera un nouveau cadre d'évaluation du rendement des programmes. Les récentes mesures dans ce domaine découlent de la nécessité de démontrer les progrès stratégiques réalisés au Conseil de direction de l'Agence, ainsi que de la nécessité d'adopter des méthodes d'évaluation du rendement de niveau élevé faciles à vérifier.

L'objectif poursuivi consiste à établir, durant l'exercice 1999-2000, un cadre pour quelque 12 à 15 mesures d'évaluation des programmes de niveau élevé. Ces mesures serviront de point de départ pour notre prochain Plan d'entreprise et pour notre façon d'évaluer l'atteinte de nos objectifs dans le cadre de ce plan. Une fois que nous aurons établi ces indicateurs, nous établirons un lien entre ceux-ci et les critères d'évaluation du rendement utilisés aux fins de nos secteurs d'activité et de la mise en oeuvre des programmes dans les bureaux locaux.

Nous nous attendons à ce que ce cadre corresponde à l'orientation stratégique énoncée dans l'initiative de modernisation de la fonction de contrôleur du gouvernement du Canada. Nous prévoyons également entreprendre, au début du printemps, des consultations officielles avec le Secrétariat du Conseil du Trésor et le Bureau du vérificateur général en ce qui a trait au cadre global et à la nature des critères d'évaluation sur lesquels reposera le cadre.

Entre-temps, nous avons inclus dans la section précédente des tableaux indiquant les résultats attendus et les initiatives à l'appui de chacun de nos 12 objectifs généraux. Nous surveillerons de près les progrès généraux réalisés en vue de l'atteinte de ces objectifs, ainsi que les initiatives à l'appui, grâce au mécanisme de responsabilisation pour notre comité de la haute direction. Ainsi, le Comité de gestion du Ministère consacre une réunion à l'évaluation semi-annuelle et une autre à l'évaluation annuelle du rendement des programmes. Cette année, ces évaluations seront associées plus étroitement aux objectifs indiqués dans ce plan. Nous allons essayer d'envisager, avec le Secrétariat du Conseil du Trésor, la possibilité de partager les résultats de ce processus de communication des progrès réalisés.

En outre, nous devrons procéder à une évaluation stratégique du rendement des programmes, de façon à tenir compte des répercussions et de l'efficacité des politiques, programmes et initiatives de l'Agence, ainsi que de l'atteinte des objectifs stratégiques. Une telle évaluation exige l'adoption d'approches d'analyse et d'évaluation exhaustives qui vont généralement au-delà des capacités des systèmes existants d'évaluation du rendement.

Nous avons l'intention de répondre à ces besoins stratégiques en matière de renseignements principalement grâce à notre fonction d'évaluation des programmes, étant donné que cette approche permet d'adopter des méthodes plus générales pour évaluer notre rendement global, ainsi que le rendement de nos programmes et notre rendement stratégique.

Au cours des trois premières années de l'existence de l'Agence, l'évaluation des programmes mettra l'accent sur les activités suivantes :

• l'adoption de méthodes d'évaluation du rendement avant la création de l'Agence afin d'établir un point de comparaison pour le rendement ultérieur (y compris le service au public);
• l'évaluation du nouveau système de gestion des ressources humaines afin de déterminer la capacité de celui-ci à respecter les exigences de l'Agence;
• l'évaluation de l'efficacité de nos systèmes de gestion des risques afin de bien cibler l'inobservation;
• l'évaluation de notre stratégie en sept points et de ses répercussions sur le processus d'appel et les relations générales avec les clients;
• l'incidence du commerce électronique et de la technologie sur la prestation des services et sur la mise en oeuvre des programmes;
• les répercussions des initiatives visant à réduire le fardeau de l'établissement de rapports et le fardeau administratif pour les clients;
• l'évaluation de l'utilité de la création de l'Agence (cette étude fera l'objet d'un rapprochement avec l'analyse comparative avant la création de l'Agence).

Ces études ont été choisies parce qu'elles viennent appuyer nos objectifs stratégiques et mettent l'accent sur les priorités ministérielles, notamment la transformation du Ministère en Agence, la gestion des risques, le service à la clientèle, l'équité et la mise en oeuvre ultérieure des programmes grâce à la technologie et au commerce électronique. Les résultats de ces évaluations seront utilisés pour modifier et mettre au point la stratégie de l'Agence aux fins de ses contacts avec les clients et de l'évaluation des risques associés à nos initiatives d'observation. Ils permettront également à l'administration fédérale d'évaluer le coût et les avantages de la conversion d'un grand ministère en une agence. Les leçons tirées seront utiles pour la transformation d'autres ministères en agence.

En outre, des études d'évaluation seront réalisées en ce qui a trait aux initiatives visant à renforcer la capacité de gestion du Ministère. C'est le cas, notamment, de l'évaluation des projets pilotes ISO 9000, ainsi que des initiatives d'amélioration continue des processus (ACP) dont il est question dans la section précédente de ce chapitre.

Ces études permettront de compiler des résultats présentant un intérêt non seulement pour l'Agence, mais également pour le Secrétariat du Conseil du Trésor, pour d'autres ministères et pour d'autres paliers de gouvernement. Certaines de ces études pourront être financées à même les ressources internes, mais d'autres nécessiteront un financement externe. Nous avons l'intention d'entreprendre des pourparlers avec le Secrétariat du Conseil du Trésor afin d'envisager la possibilité d'une collaboration pour quelques-unes de ces études, principalement dans les domaines ayant une incidence sur les politiques administratives gouvernementales et sur le rendement de l'Agence dans son ensemble.

L'élaboration du plan que voici et sa teneur découlent d'un nouveau processus de planification pilote que nous sommes en train de mettre sur pied pour l'Agence des douanes et du revenu du Canada. L'un des principaux éléments de ce projet pilote réside dans une évaluation détaillée conçue de façon à déterminer les améliorations supplémentaires requises pour répondre aux besoins du Parlement, du Conseil de direction de l'Agence et du Secrétariat du Conseil du Trésor. Cette évaluation sera effectuée au printemps 1999 et nous demanderons une fois de plus les commentaires de nos collègues du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Enfin, nous avons mis sur pied l'année dernière un processus d'élaboration de contrats de responsabilité pour les gestionnaires supérieurs qui relèvent directement du sous-ministre. Cette année, nous procéderons à une rationalisation du processus et nous l'appliquerons à tous nos gestionnaires exécutifs. L'un des principaux éléments de ces contrats résidera dans la contribution aux modifications stratégiques. En outre, nous établirons un lien entre la première application du paiement de la fraction à risque dans le cas de certaines contributions essentielles. Les contrats indiqueront également les principaux résultats des programmes escomptés par lignes budgétaires pour chacun des articles d'exécution, ainsi que les objectifs budgétaires connexes.