Guide de l’établissement de points de contrôle pour les projets
Sur cette page
- À propos du présent guide
- 1. Qu’est-ce que l’établissement de points de contrôle pour un projet?
- 2. Pourquoi les points de contrôle des projets sont-ils importants?
- 3. Comment les points de contrôle s’appliquent-ils aux projets du gouvernement du Canada?
- 4.Quelles décisions doivent être prises en compte dans un modèle d’établissement des points de contrôle?
- 5. Qui décide des points de contrôle du projet?
- 6. Comment prend-on une décision de contrôle?
- Annexe A : exemple de modèle de plan de contrôle de projet
- Annexe B : secteurs d’intérêt par point de décision clé
À propos du présent guide
Le présent guide vise à aider les ministères à établir un processus efficace de contrôle des projets qui permet de prendre des décisions plus éclairées. Il vise également à les aider à mettre en œuvre les dispositions des politiques en ce qui a trait aux points de contrôle pour les projets, conformément à la Directive sur la gestion de projets et programmes du Conseil du Trésor.
Les lecteurs qui ont des commentaires ou des recommandations à formuler pour contribuer à la prochaine version du guide peuvent les envoyer à l’adresse suivante : questions@tbs-sct.gc.ca.
1. Qu’est-ce que l’établissement de points de contrôle pour un projet?
L’établissement de points de contrôle de projet est une approche systématique visant à déterminer si un projet a de bonnes chances de réussir et continue donc de justifier un investissement. Cette approche repose sur l’utilisation de points de contrôle de projet pour évaluer la viabilité continue d’un projet à des intervalles clés pendant toute la durée du projet.
Un point de contrôle de projet est un point de décision et de contrôle clé dans le cycle de vie d’un projet où un examen officiel de l’état de santé du projet est effectué. Un point de contrôle de projet offre également un moyen officiel de :
- gérer les risques du projet;
- surveiller les changements de portée;
- solliciter les commentaires des principaux intervenants;
- maintenir l’intérêt et l’adhésion;
- tirer parti des possibilités de communication à l’appui du projet.
Au sens traditionnel du terme, un point de contrôle est une structure qui peut être ouverte ou fermée pour dégager ou bloquer une voie d’accès. De la même façon, un point de contrôle de projet est ouvert ou fermé, ce qui permet au projet d’aller de l’avant ou non. Pour cette raison, une décision de contrôle est connue comme une décision « Aller de l’avant » ou « Ne pas aller de l’avant ». Dans le cadre d’une décision d’aller de l’avant ou non, l’un ou l’autre des points suivants peut-être recommandé :
| Décision | Signification |
|---|---|
| Aller de l’avant : passer au point de contrôle suivant | Continuer d’investir dans le projet. |
| Aller de l’avant : passer au point de contrôle suivant en respectant certaines conditions | Continuer d’investir dans le projet en reconnaissant que certaines conditions doivent être respectées avant le point de contrôle suivant. |
| Ne pas aller de l’avant : ne pas passer immédiatement au point de contrôle suivant | Finaliser les points en suspens pour répondre aux conditions nécessaires, puis retourner au point de contrôle pour confirmer qu’on est prêt à aller de l’avant. |
| Ne pas aller de l’avant : mettre fin au projet | Annuler le projet, car il n’est plus considéré comme viable ou ne correspond plus aux priorités organisationnelles. |
Lorsqu’il est décidé de passer au point de contrôle suivant, les responsables du projet sont autorisés à dépenser les fonds qui ont été répartis pour la prochaine série d’activités de travail prévues.
Conformément à la Directive sur la gestion de projets et programmes, l’approche d’un ministère à l’égard des points de contrôle des projets fait partie du cadre de gestion des projets et des programmes à l’échelle du ministère. L’approche à l’aide de points de contrôle établit les points de contrôle qu’un projet doit respecter.
2. Pourquoi les points de contrôle des projets sont-ils importants?
Les points de contrôle de projet garantissent, au cours du cycle de vie du projet, des occasions formelles de faire le point sur les réalisations faites à ce jour. On s’assure ainsi qu’il y a une façon claire et viable de parvenir aux résultats escomptés. Ce processus comprend l’évaluation de la nécessité de corriger le cap pour s’assurer que le projet demeure sur la bonne voie pour atteindre les résultats et les avantages opérationnels escomptés.
Un processus de contrôle efficace peut atténuer les obstacles communs à la réussite, notamment :
- l’absence d’une approche systématique pour tenir compte de la viabilité continue des investissements dans le projet;
- le décalage entre le projet et les priorités organisationnelles;
- l’engagement insuffisant de la haute direction et des intervenants;
- la tendance à se concentrer sur l’obtention de financement plutôt que sur les avantages à obtenir.
3. Comment les points de contrôle s’appliquent-ils aux projets du gouvernement du Canada?
La Directive sur la gestion de projets et programmes exige que les ministères et organismes disposent d’un cadre de gestion de projets. Ce cadre intègre une approche de contrôle des projets. L’approche de points de contrôle (ou le modèle ministériel d’établissement des points de contrôle) détermine le nombre approprié de points de contrôle et les exigences à respecter pour franchir chaque point de contrôle. Un ministère peut avoir plus d’un modèle d’établissement des points de contrôle, au besoin, pour répondre à des caractéristiques particulières du projet, comme la taille et la complexité.
Le modèle ministériel d’établissement des points de contrôle est appliqué à tous les projets auxquels il se rapporte. L’application particulière du modèle d’établissement des points de contrôle dépend de la séquence des activités précisée dans le plan de gestion du projet. Il s’agit de déterminer les points du plan de gestion de projets où les décisions relatives aux points de contrôle doivent être prises pour un ensemble choisi d’activités de projet qui débouchent sur un jalon du projet. Une fois déterminés, ces principaux points de décision constituent le plan de contrôle du projet.
Figure 1 - Version textuelle
Une figure montrant que le modèle ministériel d’établissement de points de contrôle d’un projet est un sous-ensemble du cadre ministériel de gestion du projet et que le plan des points de contrôle est un sous-ensemble du plan de gestion du projet ainsi qu’une application de modèle ministériel d’établissement des points de contrôle propres au projet. La version texte suit.
Un cadre ministériel de gestion de projet comprend les processus, les systèmes et les contrôles qui régissent la gestion des projets d’un ministère. Un modèle ministériel d’établissement des points de contrôle de projet est un sous-ensemble de ce cadre qui établit les principaux points de décision du projet (ou les points de contrôle) et les exigences qui doivent être respectées pour justifier chaque décision importante (ou la satisfaction des critères à chaque point de contrôle).
Un plan de gestion de projet est un plan propre à un projet particulier qui décrit la façon dont la portée, le calendrier, le coût, les risques et les enjeux ainsi que les résultats et les avantages du projet seront gérés. Un plan des points de contrôle de projet est un sous-ensemble du plan de gestion du projet. Il applique le modèle ministériel pertinent d’établissement des points de contrôle propre à un projet et documente les considérations et les preuves importantes nécessaires pour appuyer chaque point de décision clé.
Modèle ministériel d’établissement des points de contrôle
Le cadre supérieur ministériel désigné est responsable d’établir un modèle d’établissement des points de contrôle de projet. Un modèle d’établissement des points de contrôle est la structure de contrôle officielle d’un ministère. Il définit les points de décision (ou les points de contrôle) qui déterminent à quel moment l’organe de gouvernance responsable évalue la viabilité continue des investissements dans le projet. Le modèle ministériel d’établissement des points de contrôle doit être élaboré de manière à favoriser une prise de décision judicieuse en permettant à la personne responsable de prendre des décisions éclairées en consultation avec les principaux intervenants.
Plan d’établissement de points de contrôle du projet
Le promoteur de projet est responsable de l’application du modèle ministériel d’établissement des points de contrôle à son propre projet. Cela établit le plan de contrôle du projet, qui segmente les activités du plan de gestion du projet par points de décision clés (ou points de contrôle). Le plan de contrôle pour les projets utilisant une approche itérative ou agile peut également refléter l’intention de passer par certains points de contrôle plusieurs fois à mesure que les itérations des extrants sont élaborées et mises en service. Lors de l’élaboration du plan de contrôle, il est important de comprendre qu’un point de contrôle de projet doit précéder toute décision d’autoriser le déblocage des fonds nécessaires pour poursuivre le projet.
En plus de décrire les points de contrôle du projet, le plan de contrôle documente également les principales considérations et les preuves nécessaires pour appuyer la décision d’établissement des points de contrôle.
Un plan de contrôle de projet doit être adapté au projet qu’il appuie. Il doit :
- refléter l’approche du projet;
- intégrer les commentaires des intervenants ministériels et externes;
- tenir compte des risques et des enjeux du projet;
- tenir compte des dépendances et des contraintes du projet;
- indiquer toute activité d’assurance prévue et tout examen indépendant.
Le plan de contrôle doit être établi au début du projet, avant l’approbation de l’analyse de rentabilisation. Dans le cas des projets soumis à l’approbation du Conseil du Trésor, un plan de contrôle doit être présenté au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada en même temps que l’ébauche de la présentation au Conseil du Trésor.
Le plan de contrôle du projet doit être un document évolutif qui s’adapte au projet. Il doit être mis à jour à mesure que le projet progresse afin de mieux comprendre ce qui est nécessaire pour prendre une décision éclairée en matière de contrôle. Par conséquent, le plan de contrôle doit être reconfirmé à chaque point de contrôle subséquent pour s’assurer qu’il reflète les réalités actuelles du projet.
Voir l’annexe A pour un exemple de modèle de plan de contrôle de projet.
4.Quelles décisions doivent être prises en compte dans un modèle d’établissement des points de contrôle?
-
Dans cette section
- Vérifier le problème opérationnel ou l’occasion d’affaires (avant le projet)
- Valider la justification opérationnelle et sélectionner une courte liste d’options
- Approuver l’option et l’approche privilégiées
- Financer les produits livrables du projet
- Confirmer l’état de préparation au service
- Terminer le projet et effectuer un examen après la mise en œuvre
Il n’est pas nécessaire d’avoir un nombre fixe de points de contrôle dans un modèle d’établissement des points de contrôle. Toutefois, il est important que l’intention illustrée par les points de décision clés suivants se reflète dans un modèle ministériel d’établissement des points de contrôle :
- vérifier le problème opérationnel ou l’occasion d’affaires (avant le projet);
- valider la justification opérationnelle et sélectionner une courte liste d’options;
- approuver l’option et l’approche privilégiées;
- financer les produits livrables du projet;
- confirmer l’état de préparation au service;
- terminer le projet et effectuer un examen après la mise en œuvre.
Figure 2 - Version textuelle
Une figure qui fournit un exemple des principaux points de décision qui peuvent être établis par un modèle ministériel d’établissement des points de contrôle de projet, ainsi que les activités communes de préparation qui sont effectuées avant chaque point de décision clé. La version texte suit.
Un modèle ministériel d’établissement des points de contrôle de projet définira les principaux points de décision pour les projets d’un ministère (ou un sous-ensemble précis des projets ministériels). Les principaux points de décision décrits dans le présent guide ne sont pas obligatoires et les ministères sont encouragés à adapter leurs modèles de points de contrôle à leur situation particulière. Il est toutefois important que tous les modèles ministériels démontrent l’intention illustrée par les points de décision clés suivants :
- vérifier le problème opérationnel ou l’occasion d’affaires;
- valider la justification opérationnelle et sélectionner une courte liste d’options;
- approuver l’option et l’approche privilégiées;
- financer les produits livrables du projet;
- confirmer l’état de préparation au service;
- terminer le projet et effectuer un examen après la mise en œuvre.
- La décision clé de vérifier le problème opérationnel ou l’occasion d’affaires est prise avant le projet. En préparation de cette décision :
- le problème opérationnel ou l’occasion d’affaire est défini;
- l’état d’avenir souhaité est articulé;
- la proposition d’investissement (ou le cas de concept) est validée.
- La décision clé de valider la justification commerciale et de sélectionner une courte liste d’options viables est généralement la décision qui officialise l’existence d’un projet. En préparation de cette décision :
- une longue liste d’options est élaborée;
- la longue liste d’options est réduite à une courte liste d’options;
- l’option préférée est repérée (mais pas sélectionnée);
- les avantages souhaités sont clairement définis.
- Pour les projets nécessitant l’approbation du Conseil du Trésor, la décision clé d’approuver l’option retenue et l’approche du projet correspond aux autorisations demandées au Conseil du Trésor (approbation de projet et autorisation de dépenses pour la définition du projet). En préparation de cette décision :
- l’approche du projet et la stratégie d’exécution sont élaborées;
- le projet est défini à un niveau élevé;
- la mise en œuvre du projet est planifiée à un niveau élevé.
- Pour les projets nécessitant l’approbation du Conseil du Trésor, la décision clé de financer les produits livrables correspond aux autorisations demandées au Conseil du Trésor (autorisation de dépenses pour la mise en œuvre du projet). En préparation de cette décision :
- le plan de gestion du projet est élaboré;
- les fournisseurs sont évalués et sollicités;
- les avantages prévus sont précisés.
- La décision clé de confirmer l’état de préparation au service devrait suivre l’élaboration des produits livrables du projet. En préparation de cette décision :
- la ou les capacités sont développées;
- la ou les capacités sont adaptées à l’objectif;
- les produits livrables du projet sont transférés à l’environnement opérationnel.
- La décision importante d’achever le projet et de procéder à un examen après la mise en œuvre signifie la clôture du projet. En préparation de cette décision :
- les activités de projet sont finalisées;
- les questions, les actions et les produits livrables en suspens sont cernés et attribués.
Après la clôture du projet, les avantages de mettre en place la capacité du projet continueront d’être réalisés par l’environnement opérationnel (comme d’habitude).
Vérifier le problème opérationnel ou l’occasion d’affaires (avant le projet)
Ce point de contrôle présente la possibilité d’investissement à prendre en considération et fournit un argument en faveur d’un examen plus poussé de la valeur de la proposition d’investissement. À cette fin, le problème opérationnel est examiné et les objectifs et les résultats de la possibilité d’investissement sont présentés et confirmés.
Valider la justification opérationnelle et sélectionner une courte liste d’options
Ce point de contrôle présente les options à envisager et justifie le lancement du projet. La justification du projet est fondée sur les besoins opérationnels, les avantages escomptés et une évaluation de l’estimation des coûts de haut niveau du projet et du potentiel de réussite.
Approuver l’option et l’approche privilégiées
Ce point de contrôle représente la sélection et l’approbation de l’option privilégiée et de l’approche connexe. L’option privilégiée est décrite dans l’analyse de rentabilisation détaillée, qui démontre que les avantages escomptés sont réalisables.
Financer les produits livrables du projet
Ce point de contrôle représente le choix de financer la résolution du problème opérationnel en poursuivant un projet en utilisant l’option choisie pour permettre les résultats opérationnels et la réalisation subséquente des avantages.
Confirmer l’état de préparation au service
Ce point de contrôle confirme l’entente selon laquelle l’exécution du projet est terminée au point où il est prêt à être mis en service. Cette évaluation comprend la confirmation que les essais ont été approfondis, que les nouveaux processus, capacités et services fonctionnent comme prévu et que la formation adéquate a été suivie.
Terminer le projet et effectuer un examen après la mise en œuvre
Ce point de contrôle consiste en un examen après la mise en œuvre pour confirmer que toutes les activités du projet ont été achevées. Un projet ne peut pas être officiellement fermé tant que tous ses produits livrables n’ont pas été entièrement transférés aux opérations, que le propriétaire opérationnel et tous les intervenants clés n’ont pas signé la transition et que la responsabilité de la réalisation des avantages n’a pas été attribuée.
5. Qui décide des points de contrôle du projet?
La personne responsable de prendre les décisions relatives aux points de contrôle du projet sera déterminée par les dispositions de gouvernance du ministère. En voici quelques exemples :
- Le promoteur du projet peut être autorisé à prendre des décisions en matière de points de contrôle en consultation avec le comité principal de projet.
- Le président du comité d’investissement peut avoir le pouvoir de prendre des décisions relativement aux points de contrôle fondées sur la recommandation du promoteur du projet.
Bien qu’il y ait une personne responsable de prendre des décisions en matière de contrôle, cette personne doit chercher à obtenir et à prendre en compte les opinions et les conseils des principaux intervenants.
6. Comment prend-on une décision de contrôle?
Il incombe à la personne responsable de justifier la décision de contrôle en tenant compte des éléments de preuve pertinents à l’appui de la décision. Avant de prendre une décision de contrôle, la personne responsable doit déterminer si la preuve confirme que le projet :
- continue d’appuyer une analyse de rentabilisation viable qui est harmonisée avec les priorités organisationnelles;
- demeure une priorité pour l’organisation;
- progresse sur une voie claire vers l’atteinte des résultats opérationnels escomptés;
- tient compte des besoins de l’utilisateur tout au long du cycle de vie du projet;
- a tenu compte de toute correction de cap requise dans le plan de gestion de projets;
- démontre une gestion active des risques et des enjeux;
- a tenu compte de la planification des activités nécessaires pour passer au prochain point de contrôle;
- comporte une vision claire de ce qu’il faut pour qu’il atteigne ses objectifs.
Le processus d’établissement de points de contrôle fournit les moyens de renforcer le processus de prise de décisions, de sorte que les décisions soient prudentes, fondées sur des données probantes et prises conformément à la participation éclairée des principaux intervenants.
Évaluation aux points de contrôle
La pratique exemplaire consiste à mener une évaluation aux points de contrôle pour éclairer une décision de contrôle. Une évaluation aux points de contrôle est un examen officiel des progrès réalisés jusqu’à maintenant et des changements apportés depuis la dernière évaluation, y compris l’état des risques et des enjeux. L’évaluation confirme la viabilité continue du projet, l’harmonisation avec les priorités stratégiques et la possibilité d’atteindre les résultats opérationnels et les avantages escomptés. L’examen comprendra également la prise en compte du plan de travail entre ce point de contrôle et le point de contrôle subséquent, puisqu’une décision positive au point de contrôle entraînera l’approbation de la prochaine série d’activités de travail.
Les activités qui appuient l’évaluation des points de contrôle sont les suivantes :
- évaluer les progrès du projet grâce à l’évaluation des preuves fournies par l’équipe de projet;
- tenir compte des résultats d’examens indépendants et d’autres activités d’assurance;
- valider de nouveau l’analyse de rentabilisation du projet;
- examiner les produits livrables à venir du projet;
- confirmer de nouveau l’engagement des ressources nécessaires.
Les évaluations aux points de contrôle doivent être effectuées en temps opportun, être bien documentées et communiquées à tous les intervenants. Pour obtenir de plus amples renseignements sur les questions suggérées à aborder (ou les champs d’enquête) à l’appui des évaluations individuelles aux points de contrôle, voir l’annexe B.
La gouvernance de projet
L’un des rôles clés de l’organe supérieur de gouvernance de projet est d’évaluer si un projet est prêt à franchir un point de contrôle. En tant qu’instrument de gouvernance ministérielle, l’évaluation aux points de contrôle fournit des renseignements pertinents, y compris les considérations relatives aux principaux intervenants, utilisées pour déterminer les prochaines étapes.
Assurance du projet
Les activités d’assurance de projet sont des évaluations objectives qui fournissent des renseignements crédibles et utiles pour aider à prendre des décisions éclairées.
L’assurance de projet prend diverses formes, notamment :
- les processus et contrôles quotidiens du projet (comme ceux de la gestion de la portée et de la qualité);
- les dispositions de gouvernance qui existent (comme un mandat clair et signé indiquant les rôles et les responsabilités de tous les organes de gouvernance qui jouent un rôle dans le régime d’assurance);
- l’assurance indépendante menée par des sources internes (comme des audits internes) et des sources externes (comme des examinateurs indépendants tiers).
Examens indépendants
L’utilisation de données probantes obtenues de façon objective et évaluées judicieusement peut permettre d’obtenir des renseignements utiles à l’appui des décisions de contrôle. Les examens indépendants sont des évaluations critiques d’un projet effectuées par des personnes expérimentées et qualifiées qui sont indépendantes du projet. La pratique exemplaire consiste à entreprendre des examens indépendants pour appuyer les décisions relatives aux points de contrôle en raison de la nature impartiale des éléments de preuve mis en évidence, ainsi que de l’expérience de l’équipe d’examen indépendante pour évaluer l’incidence des constatations sur la santé du projet et recommander des mesures correctives appropriées.
Conformément à la Directive sur la gestion de projets et programmes, des examens indépendants doivent être effectués selon le plan de contrôle du projet. Pour obtenir de plus amples renseignements sur les examens indépendants, consultez le Guide sur les examens indépendants.
Annexe A : exemple de modèle de plan de contrôle de projet
| Décision | Documenter la décision à prendre : |
|---|---|
| Élément de preuve | Pour appuyer la décision du point de contrôle, les documents pertinents doivent être examinés, notamment :
|
| Critères | Pour justifier la décision, il faut répondre aux questions suivantes :
|
| Gouvernance | Décrire la gouvernance et déterminer la personne responsable des décisions relatives aux points de contrôle. |
| Décision | Documenter la décision à prendre : |
|---|---|
| Élément de preuve | Pour appuyer la décision du point de contrôle, les documents pertinents doivent être examinés, notamment :
|
| Critères | Pour justifier la décision, il faut répondre aux questions suivantes :
|
| Gouvernance | Décrire la gouvernance et déterminer la personne responsable des décisions relatives aux points de contrôle. |
| Décision | Documenter la décision à prendre : |
|---|---|
| Élément de preuve | Pour appuyer la décision du point de contrôle, les documents pertinents doivent être examinés, notamment :
|
| Critères | Pour justifier la décision, il faut répondre aux questions suivantes :
|
| Gouvernance | Décrire la gouvernance et déterminer la personne responsable des décisions relatives aux points de contrôle. |
| Décision | Documenter la décision à prendre : |
|---|---|
| Élément de preuve | Pour appuyer la décision du point de contrôle, les documents pertinents doivent être examinés, notamment :
|
| Critères | Pour justifier la décision, il faut répondre aux questions suivantes :
|
| Gouvernance | Décrire la gouvernance et déterminer la personne responsable des décisions relatives aux points de contrôle. |
| Décision | Documenter la décision à prendre : |
|---|---|
| Élément de preuve | Pour appuyer la décision du point de contrôle, les documents pertinents doivent être examinés, notamment :
|
| Critères | Pour justifier la décision, il faut répondre aux questions suivantes :
|
| Gouvernance | Décrire la gouvernance et déterminer la personne responsable des décisions relatives aux points de contrôle. |
| Décision | Documenter la décision à prendre : |
|---|---|
| Élément de preuve | Pour appuyer la décision du point de contrôle, les documents pertinents doivent être examinés, notamment :
|
| Critères | Pour justifier la décision, il faut répondre aux questions suivantes :
|
| Gouvernance | Décrire la gouvernance et déterminer la personne responsable des décisions relatives aux points de contrôle. |
Annexe B : secteurs d’intérêt par point de décision clé
-
Dans cette section
- Éléments communs à valider à chaque point de décision clé
- Justifier un problème opérationnel ou une occasion d’affaires (avant le projet)
- Valider la justification opérationnelle et sélectionner une courte liste d’options
- Approuver l’option et l’approche privilégiées
- Financer les produits livrables du projet
- Confirmer l’état de préparation au service
- Terminer le projet et effectuer un examen après la mise en œuvre
Éléments communs à valider à chaque point de décision clé
- Les résultats opérationnels et les avantages escomptés demeurent atteignables et harmonisés avec les objectifs stratégiques du ministère.
- L’organisation est déterminée à réaliser le projet et travaille avec la direction du projet et l’équipe pour se préparer à assumer la responsabilité après la mise en œuvre.
- L’état des enjeux et des risques et la façon dont ils sont abordés.
- Un examen des leçons apprises, tant positives que négatives, et si elles ont été appliquées.
- La décision d’aller de l’avant ou non avec l’investissement et toute correction de cap nécessaire.
Justifier un problème opérationnel ou une occasion d’affaires (avant le projet)
- A-t-on clairement déterminé un responsable du problème opérationnel ou de l’occasion d’affaires?
- Le problème opérationnel est-il bien compris et clairement énoncé ou l’occasion d’affaires est-elle bien comprise et clairement énoncée?
- A-t-on déterminé la cause profonde du problème et les conditions dans lesquelles il s’est produit?
- Les points de vue des utilisateurs ont-ils été pris en compte?
- Les résultats opérationnels souhaités et les avantages escomptés de la résolution de ce problème ou du fait de saisir l’occasion justifient-ils un examen plus approfondi de l’occasion d’investissement?
- L’investissement est-il logique dans le contexte du portefeuille ministériel d’investissement et des priorités du gouvernement du Canada?
- Les principaux intervenants ont-ils été déterminés? L’ampleur du soutien et de l’engagement à l’égard de l’initiative a-t-elle été confirmée?
- La définition et les mesures du succès ont-elles été déterminées?
Valider la justification opérationnelle et sélectionner une courte liste d’options
- Existe-t-il une justification opérationnelle valable pour trouver une solution au problème opérationnel convenu ou pour profiter de l’occasion qui se présente?
- Les options proposées reflètent-elles les besoins des utilisateurs et des organisations?
- La voie vers l’atteinte des résultats peut-elle être définie à un niveau élevé?
- Une estimation indicative (ordre de grandeur approximatif) des coûts a-t-elle été élaborée pour chaque option?
- Dans quelle mesure le modèle opérationnel, les processus et la stratégie d’exécution du programme doivent-ils être repensés pour permettre l’état futur souhaité?
- Les répercussions de la solution proposée sur l’organisation ont-elles été évaluées à un niveau élevé?
Approuver l’option et l’approche privilégiées
- La façon dont les résultats seront atteints est-elle claire?
- L’approche proposée a-t-elle été conçue en fonction des utilisateurs?
- A-t-on élaboré un plan de gestion de projets de haut niveau assorti d’estimations des coûts et d’un calendrier?
- L’analyse coûts-avantages justifie-t-elle l’investissement?
- Le plan d’approvisionnement est-il réaliste et bien harmonisé pour appuyer le plan de gestion de projets?
- Une approche globale de gestion des risques a-t-elle été élaborée pour gérer les risques actuels et futurs?
- Les rôles, les responsabilités et les obligations redditionnelles ont-ils été clairement définis?
- Y a-t-il un seul promoteur de projet qui est responsable de la réussite du projet?
- A-t-on désigné un gestionnaire de projet qui possède les compétences et l’expérience nécessaires compte tenu de la taille et de la complexité du projet?
- A-t-on désigné un propriétaire fonctionnel ou un gestionnaire des changements opérationnels qui représentera clairement les intérêts de l’organisation?
- Y a-t-il une personne responsable de la gestion des avantages après la mise en œuvre?
- Est-ce qu’on s’entend sur la personne qui sera responsable de l’atteinte des résultats opérationnels et des avantages après la mise en œuvre du projet?
- Tous les intervenants clés sont-ils représentés dans la structure de gouvernance? Comprennent-ils bien leurs rôles et responsabilités?
- L’organisation est-elle prête à fournir le soutien nécessaire au projet?
- A-t-on élaboré une stratégie de gestion des changements opérationnels qui permettrait à l’organisation de mettre en œuvre avec succès les extrants du projet dans les activités courantes?
Financer les produits livrables du projet
- Existe-t-il une liste détaillée des produits livrables et un plan d’acceptation de haut niveau?
- Les dépendances du projet ont-elles été documentées et prises en compte dans le plan du projet?
- La structure organisationnelle et les besoins en ressources du projet ont-ils été définis pour l’approche choisie?
- Le calendrier du projet et les estimations budgétaires semblent-ils raisonnables compte tenu de l’approche prévue pour réaliser la portée des travaux?
- Les hypothèses et les risques sont-ils raisonnables compte tenu de l’environnement?
- L’analyse de rentabilisation tient-elle compte des risques déterminés?
- Existe-t-il un plan de transition de haut niveau et une stratégie de gestion du changement?
Confirmer l’état de préparation au service
- Les résultats du projet sont-ils suffisamment complets et y a-t-il un plan pour régler les points en suspens?
- Le produit du projet est-il prêt à passer aux opérations en service?
- A-t-il fait l’objet d’essais approfondis?
- Les nouveaux processus, capacités et services fonctionnent-ils comme prévu?
- Une formation adéquate a-t-elle été suivie?
- Des ententes de soutien continu et de gestion des services sont-elles en place?
- Le propriétaire fonctionnel désigné a-t-il accepté les résultats du projet?
- Le service existant sera-t-il disponible jusqu’à ce que l’on confirme que le nouveau service fonctionne correctement?
- L’équipe de projet a-t-elle prévu un plan pour éliminer les capacités ou les services redondants?
Terminer le projet et effectuer un examen après la mise en œuvre
- Dans quelle mesure la réalisation du projet a-t-elle été efficace par rapport aux objectifs initiaux?
- La transition des produits du projet (y compris le transfert des connaissances) a-t-elle été efficace?
- Toutes les obligations contractuelles ont-elles été remplies ou ont-elles fait l’objet d’une transition vers le soutien en service afin d’assurer leur maintien au besoin?
- L’équipe de projet a-t-elle documenté les leçons apprises?
- L’équipe de projet a-t-elle terminé le rapport de clôture du projet?
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