Évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion

Résultats prévus

Les résultats prévus du programme du CRG, tels qu’ils sont décrits dans son modèle logique (voir l’annexe A), sont les suivants.

Résultats immédiats

• Le Secrétariat du Conseil du Trésor et les organisations ont un meilleur aperçu de la mise en œuvre des politiques du Conseil du Trésor dans l’ensemble du gouvernement
• Il y a une transparence accrue à l’égard du rendement en matière de gestion à l’échelle du gouvernement pour le Secrétariat du Conseil du Trésor et les organisations
• Le Secrétariat du Conseil du Trésor et les organisations ont renforcé le partenariat entourant les pratiques de gestion et le rendement
• Le Bureau du Conseil privé a amélioré sa capacité d’évaluation du rendement de la gestion des administrateurs généraux

Résultats intermédiaires

• Les conseils du Secrétariat du Conseil du Trésor au sujet des questions de gestion se fondent davantage sur des éléments probants
• Les organisations améliorent la gestion dans les secteurs clés en tenant compte des éléments probants

Résultats à long terme

• Le gouvernement est bien géré dans les secteurs clés de la politique de gestion

Conclusion

L’évaluation a permis de conclure que le CRG continue d’être nécessaire, même si sa pertinence et son utilité perçues varient parmi les utilisateurs des résultats du CRG et s’il est touché par divers autres instruments de surveillance, comme les audits internes et les évaluations.

Besoin continu du CRG

La littérature et les experts confirment l’importance des exercices liés au rendement en matière de gestion comme le CRG pour soutenir la responsabilisation dans le secteur public et la gestion organisationnelle. La revue de la littérature a permis de conclure qu’un grand nombre d’administrations effectuent périodiquement des évaluations du rendement en matière de gestion, bien que les approches particulières de ces évaluations soient variées. Voir l’annexe C pour obtenir une description de certaines des approches employées dans d’autres administrations. Lors de l’examen des comparatifs des évaluations de rendement, l’on a constaté que le CRG est unique à l’échelle internationale. De plus, le Canada est généralement considéré comme un bon performant quant à l’engagement de mesurer et de gérer le rendement.

À l’instar de nombreux pays, le Canada dispose d’un système de rendement à multiples volets. Le CRG et les autres outils comme les audits et les évaluations représentent un ensemble élargi d’instruments de surveillance et de production de rapports qui répondent aux besoins de divers publics. La mesure dans laquelle ces outils sont intégrés et le fait de savoir si ceux‑ci font double emploi ou sont contradictoires sont des questions importantes. Comme l’ont fait observer les répondants, contrairement aux audits et aux évaluations, le CRG recueille des données sur le rendement par rapport aux composantes de gestion au niveau organisationnel à l’aide de mesures pangouvernementales normalisées qui sont évaluées annuellement.

Toutefois, d’après les représentants de certains ministères et organismes, dans certains cas, le CRG ne fait que confirmer des renseignements que les utilisateurs connaissent déjà au moyen d’autres sources, ce qui indique un possible chevauchement. En raison des nouvelles mesures relatives aux services internes énoncées dans les instruments de politique du Conseil du Trésor, quelques répondants ont soulevé le besoin continu du CRG pour évaluer précisément ces mesures.

La pertinence du CRG varie selon l’utilisateur des résultats.

Ministères et organismes : L’évaluation a permis de conclure que la pertinence du CRG aux yeux des administrateurs généraux n’était pas claire, surtout du côté des petites organisations. Toutefois, ces cadres supérieurs n’allaient pas jusqu’à dire que le CRG devrait être abandonné. Selon les administrateurs généraux, le CRG remplit le rôle de « bilan de santé » en attirant l’attention sur les systèmes administratifs qui sont essentiels, mais qui sont souvent peu visibles (par exemple, les systèmes financiers ou ceux de la GI‑TI). Pour les collectivités fonctionnelles, le CRG peut faire ressortir les enjeux, particulièrement lorsqu’ils sont comparés aux seuils de référence pangouvernementaux. Le CRG n’est qu’une source de renseignements organisationnels parmi de nombreuses sources concurrentes de renseignements et d’autres facteurs des priorités organisationnelles. Les faiblesses qui sont relevées par le CRG peuvent découler d’une fonction qui manque de ressources. Toutefois, le fait de relever des faiblesses ne donne pas nécessairement lieu à l’affectation de ressources additionnelles pour corriger la situation.

Secrétariat du Conseil du Trésor : Le CRG est très pertinent pour les centres des politiques parce qu’il constitue leur principale source de renseignements liés à la mise en œuvre et au respect des politiques en ce qui concerne les composantes de gestion mesurées par le CRG.

Bien que les secteurs de programme contribuent à l’analyse des résultats du CRG en décrivant l’environnement contextuel de chaque ministère, ils utilisent rarement les résultats du CRG pour orienter leurs activités.

Bureau du Conseil privé : Le CRG est un intrant parmi d’autres des délibérations du Comité des hauts fonctionnaires (CHF) sur le rendement en matière de gestion des administrateurs généraux, pour lesquels il n’existe pas de source de données semblables de remplacement à l’échelle organisationnelle. Toutefois, d’après les entrevues menées auprès des principaux informateurs, l’influence du CRG sur les discussions du CHF^{Note en bas de page 1} semble être en baisse.

Réalisation des résultats immédiats

Réalisation des résultats intermédiaires

Résultat intermédiaire 2 : Les organisations améliorent la gestion dans les secteurs clés en tenant compte des éléments probants

Résultat à long terme : Le gouvernement est bien géré dans les secteurs clés de la politique de gestion^{Note en bas de page 3}

Un défi qui s’est posé lors de l’évaluation était la détermination de l’incidence du CRG sur les pratiques de gestion, vu la complexité des points suivants :

• les adaptations et les améliorations au chapitre de la gestion
• les influences multiples de mécanismes comme le CRG
• les lettres de mandat ministérielles
• les apports des évaluations et des audits
• le perfectionnement continu des compétences en gestion des cadres supérieurs

Selon des perspectives et des attentes réalistes par rapport à l’utilisation de l’information, et comme ce que laisse entendre la littérature, l’incidence de l’information est souvent indirecte et non liée à une décision à proprement parler. De même, la plupart des experts interviewés dans le cadre de l’évaluation ne s’attendaient pas à ce que le CRG donne lieu à lui seul à l’excellence en gestion. La plupart d’entre eux considéraient plutôt le CRG comme un outil destiné à faire mieux connaître les risques liés à la gestion.

Néanmoins, les résultats du CRG présentent quelques preuves d’améliorations au chapitre de la conformité aux politiques et du rendement en matière de gestion. Pendant l’administration du CRG 2.0, par exemple, l’analyse des deux premières années de résultats pangouvernementaux indique un certain nombre d’améliorations dans toutes les composantes de gestion (sauf pour la composante de la gestion intégrée des risques, de la planification et du rendement, où les indicateurs n’ont pas été suivis au fil du temps en raison de l’instauration de la Politique sur les résultats de 2016 du Conseil du Trésor).

Exemples d’améliorations :

• mise en œuvre d’un programme continu de surveillance axé sur les risques (gestion financière)
• améliorations quant au respect des exigences de la Directive sur la gestion du rendement (gestion des personnes)
• maturité de la tenue de documents conformément à la Direction sur la tenue de documents (GI‑TI)

Des preuves des améliorations sur le plan de la gestion attribuables au CRG ont aussi été signalées du côté des collectivités fonctionnelles (au moyen du sondage et des études de cas).

D’après le sondage mené auprès des collectivités fonctionnelles, 79 % des répondants ont affirmé que leur organisation prend au sérieux les résultats du CRG, et la même proportion de répondants ont affirmé mettre en œuvre un plan d’action pour donner suite aux résultats du CRG. Parmi les répondants disposant d’un plan d’action formel, 83 % de ceux-ci ont déclaré en suivre formellement l’état d’avancement. Ces pratiques ont été confirmées dans les études de cas : les ministères et organismes préparent souvent des plans d’action ou des tableaux de bord en fonction des résultats du CRG, bien qu’il y eût moins d’exemples où des ressources étaient reliées à ces plans d’action. Les représentants des collectivités fonctionnelles ont cité un certain nombre d’exemples de l’incidence du CRG :

• faire mieux connaître les exigences liées aux politiques du Conseil du Trésor et les enjeux rattachés à la gestion
• accélérer des plans et accorder la priorité à certaines mesures dans le but de corriger les faiblesses
• produire ou mettre à jour des cadres et des plans de gestion
• mettre en œuvre des initiatives de renforcement de la capacité pour le personnel ou les ressources
• adopter de nouvelles pratiques de gestion
• accroître la diligence ou l’exactitude dans le cadre de la production de rapports

Même si le CRG était considéré comme utile pour cerner les secteurs de risque ou les secteurs où la gestion pouvait être améliorée, la plupart des administrateurs généraux ne le considéraient pas comme le principal facteur de l’excellence en gestion ou de la prise de décision concernant leurs priorités de mandat (voir la figure 2).

Figure 2 - Version textuelle

Cette figure est un diagramme en barres illustrant les réponses fournies par les collectivités fonctionnelles dans le cadre d’un sondage mené sur six aspects du CRG.

La question principale est « Dans quelle mesure êtes-vous satisfait des aspects suivants de la mise en œuvre actuelle du CRG? ».

Le premier aspect porte sur le « Soutien fourni par le Secrétariat du Conseil du Trésor pour répondre aux questions du CRG (par exemple, webinaires, questions et réponses) ».

La réponse est la suivante :

• 5 pour cent ne sont pas du tout satisfaits
• 19 pour cent sont quelque peu satisfaits
• 77 pour cent sont très satisfaits

Le deuxième aspect porte sur le « Choix du moment du cycle d’évaluation annuelle du CRG ». La réponse est la suivante :

• 7 pour cent ne sont pas du tout satisfaits
• 17 pour cent sont quelque peu satisfaits
• 76 pour cent sont très satisfaits

Le troisième aspect porte sur le « Processus de validation des résultats provisoires du CRG de votre organisation auprès du Secrétariat du Conseil du Trésor».

La réponse est la suivante :

• 9 pour cent ne sont pas du tout satisfaits
• 18 pour cent sont quelque peu satisfaits
• 73 pour cent sont très satisfaits

Le quatrième aspect porte sur la « Collaboration entre le Secrétariat du Conseil du Trésor et ma communauté fonctionnelle sur la méthodologie du CRG ».

La réponse est la suivante :

• 11 pour cent ne sont pas du tout satisfaits
• 21 pour cent sont quelque peu satisfaits
• 69 pour cent sont très satisfaits

Le cinquième aspect porte sur les « Ressources requises par votre collectivité fonctionnelle pour participer au CRG ».

La réponse est la suivante :

• 9 pour cent ne sont pas du tout satisfaits
• 25 pour cent sont quelque peu satisfaits
• 66 pour cent sont très satisfaits

Le sixième aspect porte sur la « Mesure dans laquelle l’évaluation du CRG tient compte du contexte de votre organisation et de ses contraintes ».

La réponse est la suivante :

• 33 pour cent ne sont pas du tout satisfaits
• 29 pour cent sont quelque peu satisfaits
• 38 pour cent sont très satisfaits

Le nombre de répondants pour chacune des six questions varie entre 154 et 164.

Source : Évaluation du CRG, sondage auprès des collectivités fonctionnelles, 2017

Certains répondants des études de cas et quelques administrations généraux ont mentionné que leurs organisations manquent de ressources pour combler certaines des lacunes relevées par le CRG. De plus, quelques administrateurs généraux ont mentionné que les problèmes soulevés par le CRG peuvent ne pas contribuer directement à l’atteinte des objectifs opérationnels de leur organisation. En fait, quelques administrateurs généraux craignaient que le CRG ait le potentiel de miner l’innovation ou de trop stimuler l’organisation par de multiples priorités. Ces administrateurs généraux ont dit craindre que le CRG puisse détourner l’attention de la direction de l’atteinte d’objectifs ministériels qui ne sont pas mesurés dans le cadre de l’évaluation annuelle du CRG.

Conclusion

Le processus du CRG s’est amélioré depuis la mise en œuvre du CRG 2.0. Les caractéristiques comprennent les tableaux comparatifs et les pratiques notables. Toutefois, il y a des enjeux de taille :

• les fonctionnalités du portail du CRG
• les délais entre les périodes de rapports sur le CRG
• la publication des résultats

Du point de vue des ministères et organismes, le contexte organisationnel doit être davantage pris en considération au moment de présenter les résultats.

Même si le CRG va dans la bonne direction, les éléments probants recueillis au cours de l’évaluation indiquent qu’il faut porter attention à la validité et à la fiabilité des méthodologies liées aux composantes de gestion du CRG afin d’aborder les faiblesses et de mieux répondre aux besoins en renseignements stratégiques des publics du CRG.

Mesure dans laquelle les aspects opérationnels du CRG 2.0 répondent aux besoins

Dans l’ensemble, les intervenants sont satisfaits de la mise en œuvre du CRG. Les rôles et les responsabilités se rapportant au CRG sont clairs, quoique certaines améliorations aient été suggérées sur le plan des communications (par exemple, orienter les communications vers les publics cibles pertinents).

Un avantage du CRG 2.0 a été la mise en place des comparateurs. Les ministères et organismes trouvent avantageux de pouvoir évaluer leur rendement au fil du temps et au moyen de comparaisons avec des organisations semblables. Ils aimeraient que les comparateurs comprennent des groupes plus homogènes d’organisations, de sorte que les résultats soient plus comparables. Ils ont indiqué qu’ils aimeraient :

• être plus au fait de ces pratiques notables
• avoir davantage accès à ces mêmes pratiques
• avoir des échanges plus fréquents à leur sujet

La littérature suggère que l’orientation qu’empruntent les systèmes arrivés à maturité pour évaluer le rendement en matière de gestion comprend un recours accru aux tableaux de bord, à la représentation visuelle et aux données en cascade pour des utilisateurs différents.

Trois défis ont été communément relevés par rapport au CRG.

1. Les fonctionnalités du portail du CRG sont limitées (par exemple, problèmes techniques, fiabilité faible, réceptivité, options de production de rapports). Ces limites ont eu pour effet d’instaurer des pratiques inefficientes dans le travail du Secrétariat du Conseil du Trésor et de limiter les options quant à l’organisation et à la présentation des résultats du CRG.
2. Le calendrier du cycle du CRG est axé sur le délai des délibérations du CHF, et il n’est pas optimal pour le Secrétariat du Conseil du Trésor. Les ministères et organismes ont également souligné que le retard par certaines composantes de gestion dans la production de rapports sur les résultats du CRG, diffusés un exercice après la période de production de rapports, limite leur capacité d’instaurer et de consigner des améliorations avant le cycle suivant du CRG.
3. Le contexte ministériel n’est pas suffisamment intégré au CRG. Dans divers aspects de la mise en œuvre du CRG, les représentants sondés des collectivités fonctionnelles estimaient que la reconnaissance du contexte ministériel représentait la plus grande faiblesse du CRG. Cette observation a aussi été faite lors des entrevues et des études de cas, dans le cadre desquelles les participants ont indiqué que le portail du CRG et l’interprétation subséquente des résultats et des conseils ne tiennent pas suffisamment compte du contexte ministériel.

Validité et fiabilité de la méthodologie du CRG

Un élément fondamental de toute évaluation du rendement est la question de savoir si les bons indicateurs ont été choisis et s’ils offrent une perspective équilibrée et significative du rendement. Dans l’ensemble, les représentants du Secrétariat du Conseil du Trésor et des ministères et organismes considèrent l’approche et la méthodologie du CRG 2.0 comme un pas dans la bonne direction (comparativement à la version précédente du CRG). Aucun enjeu important n’a été relevé en ce qui concerne les composantes de gestion actuelles, même si certains répondants ont indiqué qu’il serait utile de réintroduire les questions liées à la gestion intégrée des risques à la composante de gestion de la gestion intégrée des risques, de la planification et du rendement. On a aussi dit souhaiter transférer des composantes de gestion propres aux ministères aux composantes de gestion fondamentales, le plus souvent en ce qui concerne la gestion de la sécurité.

Les centres des politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor élaborent la méthodologie propre à leur composante de gestion. Le processus d’élaboration des indicateurs n’est pas systématique à l’échelle des centres des politiques, mais il est assez robuste dans le cas de certaines composantes de gestion (par exemple, la gestion financière), puisqu’il prévoit un remue‑méninges interne et des consultations structurées et inclusives auprès des représentants de leurs collectivités fonctionnelles. Le processus d’élaboration des méthodologies est quelque peu gêné par le manque de possibilités de mettre à l’essai certaines mesures auprès des ministères et organismes avant le début du cycle, ainsi que par les restrictions du portail du CRG relativement à la façon dont les questions peuvent être posées.

Même si une évaluation des mesures du rendement détaillées pour chaque composante de gestion échappait à la portée de l’évaluation, la rétroaction de divers intervenants laisse entendre que les méthodologies relatives aux composantes de gestion du CRG sont plus efficaces pour mesurer la conformité aux politiques que pour mesurer le rendement (voir la figure 3).

Figure 3 - Version textuelle

Cette figure est un diagramme en barres qui illustre la façon dont les collectivités fonctionnelles ont évalué 3 énoncés concernant les questions relatives au CRG.

La question principale est « De façon générale, dans quelle mesure estimez-vous que les questions du CRG pour votre composante de gestion donnent …? »

Le premier énoncé indique « une évaluation fiable et valide du niveau de conformité des politiques de votre composante de gestion ».

La réponse est la suivante :

• 11 pour cent ont indiqué « pas du tout »
• 40 pour cent ont indiqué « quelque peu »
• 49 pour cent ont indiqué « dans une large mesure »

Le deuxième énoncé indique « Une évaluation fiable et valide du rendement de votre ministère ou organisme dans votre composante de gestion ».

La réponse est la suivante :

• 19 pour cent ont indiqué « pas du tout »
• 39 pour cent ont indiqué « quelque peu »
• 43 pour cent ont indiqué « dans une large mesure »

Le troisième énoncé indique « Une évaluation fiable et valide de l’état de santé de cette composante de gestion dans l’ensemble du gouvernement fédéral ».

La réponse est la suivante :

• 22 pour cent ont indiqué «pas du tout »
• 40 pour cent ont indiqué «quelque peu »
• 39 pour cent ont indiqué « dans une large mesure »

Le nombre de répondants pour chacune des trois questions varie entre 162 et 166.

Source : Évaluation du CRG, sondage auprès des collectivités fonctionnelles, 2017

Un thème commun parmi les répondants était la déconnexion perçue entre les questions sur les méthodologies relatives aux composantes de gestion du CRG et la compréhension de la qualité ou de l’état de la fonction. Cette déconnexion était mise en évidence par des résultats faussement positifs périodiques, où les résultats du CRG contredisent d’autres sources d’éléments probants qui font ressortir les problèmes propres à une composante de gestion en particulier. Tel qu’il est illustré dans le tableau ci-dessus, moins de 50 % des répondants estimaient que, dans une large mesure, les questions du CRG assurent une évaluation fiable et valide de leur composante de gestion en particulier.

D’autres commentaires particuliers reçus des collectivités fonctionnelles laissent entendre qu’il y a diverses limites et lacunes dans quelques-unes des méthodologies relatives aux composantes de gestion. Les thèmes communs comprenaient les suivants :

• le manque de clarté de certaines questions (définitions, terminologie)
  • 39 % des représentants des collectivités fonctionnelles sondés n’étaient pas d’accord pour dire que les questions du CRG s’appliquant à leur composante de gestion « sont susceptibles d’être interprétées de la même manière par les secteurs fonctionnels dans l’ensemble du gouvernement »
• le manque de stabilité de la méthodologie relative à certaines composantes de gestion, qui compromet la capacité de suivre les changements au fil du temps
• les réponses binaires, qui ne permettent pas aux ministères et organismes de consigner les améliorations
• les composantes liées à la reddition de comptes horizontale sont mal mesurées
• l’absence de bases de référence ou de seuils clairs et réalistes pour certaines questions

Conclusion

L’effet perçu du CRG 2.0 sur l’efficience est partagé et n’a pas été significatif pour les intervenants du Secrétariat du Conseil du Trésor. Il y a une volonté continue vis-à-vis un processus allégé en vue d’augmenter le rendement de l’investissement pour le CRG.

Efficience de la mise en œuvre du CRG 2.0

Un objectif clé du CRG 2.0 consistait à réduire le fardeau imposé aux ministères et organismes, lequel est associé à la préparation des réponses aux questions du CRG. Cette réduction a été accomplie à l’aide d’une approche axée sur les données où l’on s’est servi de sources centrales, dans la mesure du possible, et par une réduction globale du nombre de questions. Le CRG de l’exercice de 2009 à 2010 comptait 685, tandis que celui du cycle de 2015 à 2016 en comptait 199, auxquelles il était possible de répondre à l’aide de sources centrales dans une proportion de 40 %.

Malgré la diminution du nombre de questions, l’effet perçu sur l’efficience pour les ministères et organismes est partagé. L’effet d’efficience du CRG 2.0 pour le Secrétariat du Conseil du Trésor (Division du CRG, centres de politiques, secteurs des programmes) n’a pas été significatif. Près de la moitié des collectivités fonctionnelles sondées ont indiqué que le CRG 2.0 n’avait eu aucun effet sur la quantité de ressources nécessaires afin de répondre au questionnaire comparativement au CRG précédent, tandis que 40 % des représentants des collectivités ont indiqué qu’elles avaient maintenant besoin de moins de ressources pour le faire.

L’effet modeste sur l’efficience semble découler d’un certain nombre de facteurs, notamment :

• les calculs de plus en plus complexes qui sont requis pour le CRG 2.0
• les modifications aux questions ou l’ajout de nouvelles questions d’année en année
• ainsi que la nécessité pour les dirigeants de consacrer du temps aux comptes rendus et aux approbations se rapportant au CRG

Il n’était pas dans la portée de l’évaluation d’examiner les processus internes des ministères et organismes qui sont liés au CRG. Toutefois, ces processus peuvent également avoir une incidence sur le fardeau lié à la production de rapports.

Dans les divers éléments de preuve, les points de vue étaient partagés quant à savoir si le CRG est un investissement qui en vaut la peine, et ce, malgré la conclusion selon laquelle on en a toujours besoin. La plupart des représentants des collectivités fonctionnelles ont indiqué que le CRG est un investissement qui en vaut la peine, du moins dans une certaine mesure. Ce point de vue a été repris par une grande partie, mais non par la totalité, des ministères et organismes ayant participé aux études de cas. Les éléments probants de l’évaluation laissent entendre que, même s’il est utile, le CRG a des limites. Comparativement aux besoins en ressources, ces limites nuisent au rendement de l’investissement. Bon nombre de personnes participant au CRG, y compris les administrateurs généraux, aimeraient que le processus soit plus efficient, notamment en procédant à la rationalisation des méthodologies relatives aux composantes de gestion pour accroître le rendement global de l’investissement.

Recommandation 1

Il est recommandé que le Secrétariat du Conseil du Trésor rehausse la pertinence et l’utilité du CRG en comprenant mieux le public auquel il s’adresse et en ciblant le CRG de manière à répondre aux divers besoins du Secrétariat du Conseil du Trésor et des organisations.

Recommandation 2

Il est recommandé que le Secrétariat du Conseil du Trésor collabore avec les collectivités fonctionnelles et les experts en la matière afin de cerner et de mettre en œuvre des processus qui renforcent la validité et la fiabilité des méthodologies relatives aux composantes de gestion, et ce, tout en poursuivant les efforts visant à les rationaliser.

Recommandation 3

Il est recommandé que le Secrétariat du Conseil du Trésor augmente l’efficience et l’efficacité du CRG en :

• améliorant le portail du CRG et ses capacités de production de rapports
• engageant des discussions avec les intervenants concernés afin de raccourcir le délai d’exécution entre la production des rapports et la diffusion des résultats

Recommandation 4

Il est recommandé que le Secrétariat du Conseil du Trésor tienne mieux compte du contexte des ministères et organismes dans les résultats du CRG et dans ses conseils afin d’accroître l’utilité et la signification des résultats pour les organisations.

1. Revue de la littérature

Une revue de la littérature canadienne et internationale sur les systèmes de mesure du rendement aux fins de gestion a été commandée, et a été réalisée par  M. Evert Lindquist, Ph. D. La revue de la littérature visait à :

• déterminer les pratiques exemplaires en matière de responsabilisation des secteurs gouvernementaux dans les autres administrations
• évaluer, dans la mesure du possible, les pays dont le système a été le plus efficace
• déterminer si le CRG est utile au système de gouvernement fédéral du Canada

2. Revue des documents

Les documents suivants ont été passés en revue :

• les renseignements descriptifs sur le programme
• les méthodologies relatives aux composantes de gestion du CRG et les évaluations menées au cours de la période d’évaluation
• d’autres documents internes stratégiques, de planification opérationnelle et d’évaluation

3. Entrevues avec les principaux informateurs

Au total, 35 entrevues individuelles ou de groupe avec les principaux informateurs ont été réalisées afin d’aborder les questions de la pertinence et du rendement. Tous les points de vue des intervenants pertinents ont été considérés lors de l’analyse des entrevues avec les principaux informateurs, afin d’obtenir divers points de vue sur le rendement du programme.

Répartition des entrevues par catégorie de répondants

• Administrateurs généraux (n=9)
• Experts (n=6)
• Bureau du Conseil privé (n=1)
• Secrétariat du Conseil du Trésor, y compris la Division du CRG, les centres de politiques, les secteurs de programme (n= 19)

Dans chaque groupe de répondants, les réponses ont été analysées de façon qualitative, et les qualificatifs suivants ont été attribués afin d’exprimer la fréquence des points de vue des personnes interrogées :

• « quelques » pour < 25 % des répondants
• « certains » pour 25 % à 45 % des répondants
• « environ la moitié » pour 45 % à 55 % des répondants
• « beaucoup » pour 55 % à 75 % des répondants
• « la plupart » pour > 75 % des répondants.

4. Sondage en ligne auprès des collectivités fonctionnelles

Un sondage en ligne a été réalisé auprès des représentants des collectivités fonctionnelles associées aux composantes de gestion. Lors du sondage, on a recueilli les points de vue des répondants sur le CRG, sur les méthodologies relatives aux composantes de gestion et sur la mise en œuvre du CRG et son incidence dans leur ministère ou organisme. Au total, on a communiqué avec 273 personnes par courriel afin qu’elles participent au sondage. De ce nombre, 168 ont répondu au sondage, ce qui correspond à un taux de réponse de 62 %.

5. Études de cas

Des études de cas ont été réalisées auprès de 12 ministères et organismes afin de comprendre la mise en œuvre du CRG pour chaque composante de gestion au chapitre de la pertinence, de la clarté et de l’utilité. Ces ministères et organismes avaient été choisis de manière à obtenir un mélange d’organisations à rendement élevé et faible, de tailles et de secteurs. Chaque étude de cas était centrée sur une composante de gestion et comprenait :

• un examen des documents du CRG (par exemple, les résultats, les plans d’action)
• des entrevues avec un des intervenants suivants ou chacun d’entre eux :
  • coordonnateur ministériel du CRG
  • représentants de la collectivité fonctionnelle pour la composante de gestion pertinente

Une analyse à chevauchement de cas a été réalisée dans le but de relever les thèmes et les tendances à l’aide d’une approche semblable à l’analyse des données qualitatives sur les entrevues.

Australie

Le système de gestion du rendement de l’Australie fonctionne au sein d’un environnement décentralisé, mais où la gouvernance est fortement centrée. Les rapports sur l’état des services du pays, qui présentent des similitudes avec le CRG canadien, complètent les rapports sur le rendement qui sont régulièrement présentés au Parlement par les ministères et organismes. Notamment, les rapports sur l’état des services remplissent des fonctions de surveillance et de reddition de comptes, utilisant des données recueillies dans le cadre de sondages ministériels et de sondages menés auprès du personnel, ainsi que d’autres moyens, afin d’insister sur les enjeux liés au rendement. Plus récemment, on a fait remarquer que la qualité des rapports sur les services a diminué. L’Australie a continué d’emboîter le pas au Royaume-Uni et a mis en œuvre les examens de la capacité, qui évaluent la capacité de relever les défis futurs, plutôt que d’évaluer ou d’auditer le rendement antérieur.

Finlande

Les réformes qui ont été instaurées au cours des dernières années étaient censées faire passer le système de gestion du rendement d’un système qui se caractérisait par un manque de cohérence et d’uniformité au sein des ministères à un système plus cohésif mis en œuvre à l’échelle des ministères. Ce passage à une gouvernance fondée sur le rendement permettrait à chaque ministère de rendre compte de ses propres indicateurs cernés, tout en veillant à ce que les cibles de rendement communes, déterminées par les priorités gouvernementales, soient précisées et fassent l’objet de comptes rendus. Les principales caractéristiques prévues du système de rendement comprennent des ententes de gestion du rendement dans un système d’information sur le Web ainsi qu’un cadre commun comportant des plans d’action ministériels accessibles au public. Parmi les objectifs généraux, on trouve la formulation de renseignements horizontaux rattachés aux besoins et aux priorités stratégiques. L’on ne connaît pas l’état d’avancement de ces initiatives.

Corée du Sud

Le gouvernement sud‑coréen a adopté en 2006 un cadre qui était censé favoriser l’intégration du système de gestion du rendement et qui est en phase avec les réformes gouvernementales plus générales visant à accroître l’efficience, l’efficacité et la reddition de comptes. Le pays dispose d’un système de gestion du rendement qui comporte des caractéristiques bien définies et qui est surveillé par une autorité centrale, laquelle comprend la participation de civils à ses comités. Néanmoins, les problèmes suivants ont été relevés :

• des approches descendantes persistantes face à la gestion du rendement
• des défis attribuables aux pratiques des représentants qui sont liées à la gestion du rendement
• un manque correspondant d’horizontalité et de collaboration

Royaume-Uni

Même si le Royaume-Uni est présenté comme un exemple en matière d’approches modèles de mesure du rendement, son système de gestion du rendement a subi des changements au cours des dernières années. Parmi ses approches et processus les plus novateurs, on trouve la création de l’unité appelée Prime Minister’s Delivery Unit (unité de la première ministre chargée de la réalisation), qui surveillait le rendement dans l’ensemble de la fonction publique à l’aide d’indicateurs établis dans les ententes de la fonction publique. De plus, des examens de la capacité ont été mis en œuvre. Ces examens visaient à évaluer la capacité des ministères de réaliser les priorités stratégiques. La crise financière mondiale de 2008 a fait passer le point de mire de la gestion du rendement, ainsi que de l’évaluation des extrants et des résultats, à l’atteinte des cibles de réduction du déficit et des cibles budgétaires plus générales. Par conséquent, les examens des dépenses ont remplacé les cadres de responsabilisation du rendement et, de façon plus générale, la production de rapports sur le rendement a incombé aux ministères individuels. Ces derniers utilisent actuellement les plans ministériels individuels, lesquels remplacent les ententes de la fonction publique.

États-Unis

Le gouvernement des États‑Unis a mis en œuvre la Government Performance and Results Act (GPRA) au début des années 1990, laquelle est venue instaurer la mesure du rendement dans l’ensemble du gouvernement et a été complétée en 2010 par la GPRA Modernization Act. Cette dernière cherchait à faire mieux connaître l’évaluation axée sur des programmes particuliers au moment de mesurer le rendement. La GPRA Modernization Act prévoit l’exigence selon laquelle les ministères doivent publier leurs rapports et les données connexes sur un site Web national accessible au public. L’utilisation de portails Web se retrouve aussi au niveau des États, et l’on constate une tendance croissante consistant à déterminer la meilleure façon d’utiliser l’information en temps réel pour atteindre et dépasser les cibles liées au rendement.