Créer une fonction publique diversifiée et inclusive : Rapport final du Groupe de travail conjoint syndical-patronal sur la diversité et l’inclusion

Observations

Les taux de représentation actuels dans la fonction publique pour les 4 groupes désignés en vertu de la Loi sur l’équité en matière d’emploi sont déterminés en comparant le nombre d’employés qui s’identifiaient à ces groupes en 2015 et les estimations de la disponibilité au sein de la population active.

Les estimations de la disponibilité au sein de la population active ont été calculées au moyen de données provenant du recensement de 2011. Selon cette approche de calcul, il n’existe à l’heure actuelle aucune lacune en matière de représentation statistique pour les groupes visés par la Loi sur l’équité en matière d’emploi dans l’ensemble de la fonction publique. Au cours des 15 dernières années, la représentation statistique des groupes visés par la Loi sur l’équité en matière d’emploi a augmenté constamment et, dans certains cas, a dépassé les estimations de la disponibilité au sein de la population active^{Footnote 43}. Il convient de noter qu’il existe cependant des cas comportant des lacunes considérables en matière de représentation pour :

• certains groupes de classification;
• certains ministères;
• certains bureaux régionaux.

Les nouvelles estimations de la disponibilité au sein de la population active peuvent indiquer certains changements dans le caractère représentatif de la fonction publique fédérale^{Footnote 44}.

Il est important de noter que la représentation statistique est considérée comme le plus bas niveau de réussite dans la reconnaissance de la diversité. Obtenir des estimations de la disponibilité au sein de la population active est un seuil et non un plafond. Toutefois, plusieurs ministères utilisent les estimations de la disponibilité au sein de la population active en tant qu’objectif.

La fonction publique utilise les estimations de la disponibilité au sein de la population active pour établir ses exigences générales en matière de représentation. Toutefois, le processus d’établissement des taux de représentation entre les périodes de recensement est extraordinairement long, menant ainsi à la prise de décisions par rapport à la gestion des personnes en fonction de renseignements désuets. Les estimations de la disponibilité au sein de la population active n’incluent que les citoyens canadiens, sans tenir compte :

• des résidents permanents;
• des nouveaux immigrants;
• des réfugiés;
• d’autres personnes qui font également partie de la population du Canada.

Recommandations

Afin d’utiliser les statistiques de façon plus efficace pour diversifier l’effectif de la fonction publique, le Groupe de travail recommande :

Recommandation 1 : Que Statistique Canada, en partenariat avec le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines et Emploi et Développement social Canada, comble les écarts dans les estimations de la disponibilité au sein de la population active en :

• développant une méthodologie pour mettre à jour les estimations de la disponibilité au sein de la population active par rapport à l’équité en matière d’emploi entre les recensements;
• préparant des projections démographiques et sur la disponibilité au sein de la population active qui reflètent la diversité du Canada;
• recueillant des données de recensement sur les personnes LGBTQ2+ afin de déterminer si cette communauté est sous-représentée sur le marché du travail;
• incluant les estimations de la disponibilité au sein de la population active pour les personnes qui sont des citoyens et des non-citoyens vivant au Canada.

Recommandation 2 : Que les ministères de la fonction publique utilisent des projections démographiques pour établir des objectifs en matière de diversité.

Observations

La liaison et le recrutement sont les processus et les résultats grâce auxquels le marché du travail permet d’attirer, d’évaluer et d’embaucher des talents dans la fonction publique. L’intégration est le processus d’orientation et d’intégration de nouvelles recrues dans le lieu de travail. Les activités d’intégration comprennent les réunions, l’accueil, la formation et le soutien d’un employé dans la fonction publique ou un nouveau ministère, ou dans un nouveau rôle au cours de sa carrière dans la fonction publique.

Afin de contribuer à la liaison avec les établissements d’enseignement postsecondaires, la fonction publique a mis en place un modèle de sous-ministre champion des relations universitaires qui cible des universités en particulier dans le but d’attirer des étudiants et des diplômés de niveau postsecondaire. Jusqu’à présent, il n’y a eu aucune évaluation de ce que l’approche adoptée par le sous-ministre champion des relations universitaires a permis de réaliser. Des données empiriques laissent toutefois entendre que le modèle a connu un succès mitigé. Certaines personnes laissent entendre qu’en ciblant les universités, il devient possible d’ignorer d’importantes possibilités de liaison et de recrutement par d’autres établissements d’enseignement postsecondaires :

• qui offrent des occasions d’acquérir des compétences techniques et d’autres compétences professionnelles requises dans la fonction publique (comme pour les techniciens médicaux et les gestionnaires en mesure d’adaptation);
• auxquels sont inscrits des étudiants d’une diversité plus large de milieux, d’identités et d’expérience.

Un grand volume de recrutement dans la fonction publique provient de l’embauche au niveau postsecondaire. On constate toutefois des lacunes quant à l’embauche d’étudiants provenant des groupes en quête d’équité. Lorsque les taux de recrutement étudiants sont analysés sur une période de 3 ans (de l’exercice 2013 à 2014 à l’exercice 2015 à 2016), les données démontrent que la proportion d’étudiants issus des groupes visés par la Loi sur l’équité en matière d’emploi et embauchés par l’entremise de programmes étudiants pour un emploi d’été ou à temps partiel tombe sous les taux de représentation (lorsque les données sont disponibles). Ce résultat est obtenu malgré une augmentation importante du nombre général d’étudiants embauchés au sein de la fonction publique entre l’exercice 2014 à 2015 et l’exercice 2015 à 2016. Les données sur le recrutement d’étudiants ne sont actuellement pas recueillies pour les personnes LGBTQ2+.

L’annexe E présente les tendances du recrutement d’étudiants au sein de la fonction publique du Canada entre l’exercice 2013 à 2014 et l’exercice 2015 à 2016 pour 3 programmes de base de recrutement d’étudiants :

1. le Programme fédéral d’expérience de travail étudiant^{Footnote 45};
2. le Programme postsecondaire d’enseignement coopératif/d’internat^{Footnote 46};
3. le Programme des adjoints de recherche^{Footnote 47}.

Malgré certains progrès réalisés, la fonction publique peut en faire davantage pour attirer et recruter la nouvelle génération d’employés. L’innovation visant à améliorer le recrutement d’étudiants aidera la fonction publique à obtenir des résultats importants pour toute la population canadienne.

À l’heure actuelle, il existe peu de mécanismes larges de recrutement de professionnels en milieu de carrière qui participent à des programmes avancés d’éducation et de formation spécialisées à l’étranger ou dans des établissements canadiens (par exemple, le Programme de recrutement de leaders en politiques de la Commission de la fonction publique). Cette lacune est particulièrement préoccupante pour les immigrants au Canada qui pourraient chercher à s’instruire au pays sans toutefois satisfaire aux exigences pour travailler dans la fonction publique fédérale, comme avoir acquis de l’expérience récente et appréciable.

Deux initiatives s’avèrent prometteuses :

• L’Opportunité d’emploi d’été pour jeunes Autochtones est une initiative de recrutement d’étudiants autochtones de niveau postsecondaire pour une période pouvant aller jusqu’à 15 semaines d’apprentissage accrue dans la région de la capitale nationale et dont l’accent est porté sur :
  • l’intégration efficace;
  • les séances d’apprentissage et de perfectionnement;
  • le mentorat;
  • l’hébergement pour ceux qui demeurent à l’extérieur d’Ottawa-Gatineau;
  • les événements parascolaires et culturels.
  L’Opportunité d’emploi d’été pour jeunes Autochtones a permis de mobiliser 99 participants et 20 ministères en 2017.
• L’Opportunité d’emploi d’été pour les jeunes handicapés est une initiative de recrutement qui en 2017 a permis d’embaucher 19 étudiants de niveau postsecondaire qui s’auto-identifiaient comme ayant un handicap dans le cadre d’un nouveau programme de travail dans la région de la capitale nationale visant :
  • à favoriser des expériences de travail positives en début de carrière;
  • à mieux comprendre les possibilités de carrière et les mesures de soutien à l’adaptation disponibles dans la fonction publique.
  
  Le modèle du programme Opportunité d’emploi d’été pour les jeunes handicapés est tiré du succès de l’Opportunité d’emploi d’été pour jeunes Autochtones et comprend les mêmes aspects de base (à l’exception du logement). L’objectif du programme est d’intégrer pleinement ces étudiants dans la population active ainsi que de répondre rapidement à tous leurs besoins en matière d’adaptation.

Afin de tirer parti du succès de ces initiatives, des renseignements concernant leur approche et leurs résultats devraient être largement diffusés au sein de la fonction publique ainsi qu’à l’extérieur de celle-ci. Afin d’atteindre leur plein potentiel, ces programmes doivent être élargis aux régions à l’extérieur de la région d’Ottawa-Gatineau, et des changements doivent être apportés en fonction de la rétroaction des participants. Par exemple, les gestionnaires doivent suivre une formation sur la façon d’aider les participants, et un financement central pour l’hébergement doit être établi. Il est important de fournir les mesures d’adaptation demandées à tous les employés avant qu’ils commencent leur emploi au sein de la fonction publique.

En plus d’offrir des programmes internes efficaces, le gouvernement devrait, pour réaliser une fonction publique représentative :

• établir des partenariats avec des organisations externes pour attirer des talents diversifiés;
• cibler les efforts de recrutement;
• axer le recrutement sur les aptitudes et les compétences qui seront nécessaires à l’avenir.

De nombreux organismes sans but lucratif constituent d’excellentes ressources pour les gestionnaires d’embauche qui cherchent à diversifier leur lieu de travail. VivreTravaillerJouer, un organisme de bienfaisance qui se spécialise à aider les personnes ayant un handicap intellectuel à trouver du travail intéressant et productif, est un exemple d’une telle organisation.

Le recrutement en milieu de carrière est aussi une considération importante pour la fonction publique. Les recrues en milieu de carrière font appel à des compétences et à une expérience uniques acquises au sein d’autres secteurs et pouvant renforcer l’innovation et la productivité de la fonction publique. Les recrues en milieu de carrière peuvent aussi agir comme catalyseurs au changement culturel organisationnel. Le Canada offre un programme d’immigration actif qui attire les professionnels faisant preuve d’une expertise et de compétences recherchées, mais les programmes d’embauche fédéraux ne ciblent pas ces professionnels qui cherchent des possibilités d’emploi en milieu de carrière.

Même si l’immigration est à l’origine de plus des 2 tiers de la croissance démographique du Canada et que presque la moitié des Canadiens seront des immigrants ou des enfants d’immigrants d’ici 2036^{Footnote 48}, les politiques et pratiques de dotation actuelles élèvent des obstacles qui nuisent à l’intégration des nouveaux arrivants à l’économie. Par exemple, seule l’expérience acquise au Canada au cours des 5 dernières années est considérée comme pertinente pour l’embauche, ce qui défavorise disproportionnellement les immigrants. Cette pratique nuit aussi aux personnes qui ont pris un congé prolongé en raison d’obligations familiales, notamment les femmes et les Autochtones.

D’autres initiatives novatrices sont également en cours d’essai. La Commission de la fonction publique du Canada achève un projet pilote de recrutement par CV anonyme lancé en avril 2017. Ce projet pilote visera à :

• mesurer l’incidence de la dissimulation des renseignements personnels des candidats (par exemple les noms, adresses de courriel, renseignements sur l’équité en matière d’emploi, pays d’origine) sur les décisions de présélection des examinateurs comparativement à la méthode traditionnelle de présélection des candidats (où les renseignements sur le candidat sont disponibles);
• déterminer si certains groupes en quête d’équité (par exemple des candidats membres de minorités visibles ou autochtones) sont touchés de façon différente par le choix de la méthode de présélection.

Le projet offrira peut-être un aperçu de l’effet du recrutement par CV anonyme dans la fonction publique fédérale du Canada. Seize ministères participent au projet et, en date du 18 août 2017, 29 processus de dotation ont été sélectionnés et d’autres doivent être confirmés et lancés. La Commission de la fonction publique du Canada rédigera un rapport provisoire sur le projet pilote en septembre 2017 ainsi qu’un rapport final en décembre 2017.

De plus, peu de ministères sont adéquatement équipés pour appuyer de façon proactive de nouveaux employés en vertu de leur obligation de prendre des mesures d’adaptation. Selon le processus normal, l’employé doit exprimer son besoin de mesures d’adaptation, ce qui est suivi d’une évaluation (de Santé Canada, s’il s’agit d’une demande médicale, ou d’un entrepreneur autrement) destinée à formuler des recommandations. Lorsque la direction accepte les recommandations, on passe à l’approvisionnement et à l’installation, selon la demande, ce dont un autre ministère est souvent responsable. Ce processus prend souvent plusieurs mois et parfois plus de 1 an. Par conséquent, de nombreux employés handicapés vivent des pressions relatives à leur charge de travail en attendant d’obtenir les outils dont ils ont besoin pour être pleinement productifs.

Les ministères devraient envisager de maintenir un inventaire souhaitable (par exemple des bureaux pouvant être levés et baissés, des chaises ergonomiques ajustables, des logiciels activés par la voix, des souris et options de clavier ergonomiques, des ordinateurs et écrans spécialisés) pouvant être remis aux employés de façon opportune.

Recommandations

Le recrutement et l’intégration ont une influence durable sur la perception d’un employé à l’égard de la fonction publique. Une planification et une préparation insuffisantes caractérisent couramment l’expérience d’intégration des nouvelles recrues et peuvent avoir des conséquences négatives persistantes. Afin d’améliorer le recrutement et l’intégration, le Groupe de travail recommande :

Recommandation 3 : Qu’une approche centralisée et systématique soit développée pour l’accessibilité et les mesures d’adaptation, notamment :

• un financement centralisé pour les mesures d’adaptation;
• des toilettes accessibles et universelles qui tiennent compte des besoins d’un effectif diversifié et qui sont prescrites dans le cadre du programme de mesures d’adaptation et de modernisation du gouvernement.

Recommandation 4 : Que des partenariats soient établis et que diverses communautés et d’autres groupes participent à l’élargissement des efforts de communication et de recrutement déployés par la Commission de la fonction publique du Canada et d’autres ministères fédéraux visant à inclure des établissements d’enseignement postsecondaires autres que les universités, comme :

• les collèges;
• les institutions polytechniques;
• les établissements d’enseignement postsecondaires autochtones;
• les écoles de métiers.

Recommandation 5 : Que la Commission de la fonction publique du Canada et les ministères élaborent des approches de recrutement ciblées et inspirées d’initiatives prometteuses actuelles, comme l’Opportunité d’emploi d’été pour jeunes Autochtones et la Opportunité d’emploi d’été pour les jeunes handicapés, afin d’attirer délibérément des personnes possédant les différentes identités, capacités, formations générales, aptitudes, compétences, et expériences nécessaires pour répondre aux nouveaux besoins de la fonction publique.

Recommandation 6 : Que le gouvernement considère d’adopter des pratiques de recrutement par CV anonyme pour tous les processus de recrutement externe et de dotation interne, si les résultats du projet pilote de la Commission de la fonction publique du Canada s’avèrent prometteurs pour la protection contre les préjugés inconscients et la promotion de la diversité et de l’inclusion.

Recommandation 7 : Que la Commission de la fonction publique du Canada et le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada accomplissent d’autres travaux visant à cerner et à surmonter les obstacles systémiques au recrutement dans la fonction publique, y compris le recrutement de personnes en milieu de carrière, et à renforcer l’équité en matière d’emploi ainsi que la diversité et l’inclusion. Les obstacles soulevés comprennent :

• l’effort et les coûts nécessaires pour fournir, souvent à plusieurs reprises, la preuve des titres de compétences étrangers, qui sont injustement éprouvants pour certains groupes en quête d’équité;
• le devoir de répondre aux exigences en matière de deuxième langue officielle au moment de l’embauche;
• le fait que l’expérience n’est considérée comme pertinente que si elle est acquise au Canada au cours des 5 dernières années;
• le manque de services de garde abordables et accessibles;
• l’absence de soutien des politiques pour les personnes qui souffrent de violence familiale.

Recommandation 8 : Que le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines informe les gestionnaires d’embauche que les diplômes des collèges reconnus comme des établissements conférant des grades universitaires doivent être traités de la même façon que des grades universitaires.

Recommandation 9 : Que la formation sur la diversité et l’inclusion, l’équité en matière d’emploi, et les préjugés inconscients soit :

• obligatoire pour tous les nouveaux employés durant l’intégration;
• intégrée de façons significatives dans toutes les formations obligatoires;
• intégrée dans les exigences en matière de délégation et de sous-délégation des pouvoirs de dotation.

Recommandation 10 : Que les pratiques d’intégration soient renforcées grâce à une approche pangouvernementale normalisée qui fournit aux nouveaux employés le soutien et la formation dont ils ont besoin pour s’intégrer et devenir des membres productifs de l’équipe le plus rapidement possible. Les pratiques exemplaires des programmes d’intégration comprennent :

• la formation obligatoire sur la diversité et l’inclusion, l’équité en matière d’emploi, et les préjugés inconscients;
• l’identification, au ministère, d’un « camarade » du même niveau que le nouvel employé et ayant le mandat clair d’orienter ce dernier;
• la présentation du nouvel employé aux représentants ministériels et aux agents négociateurs pour communiquer qu’il existe des mesures de soutien si les employés vivent des problèmes relatifs à l’équité en matière d’emploi ou à la diversité, y compris le harcèlement et la discrimination;
• des renseignements concernant les réseaux d’employés, y compris tout réseau lié à l’équité en matière d’emploi et à la diversité;
• des mentors ministériels ou parrains d’un niveau plus élevé ayant le mandat clair et la responsabilité de fournir une aide, des conseils et une orientation aux employés avec des besoins précis en matière de développement de carrière.

Observations

Des changements à l’égard de la culture de la fonction publique, de l’avancement professionnel, de l’aide au développement de carrière, de la gestion des talents et des occasions de perfectionnement professionnel doivent s’installer pour que la fonction publique renforce sa réputation en tant que lieu de travail de choix.

Des études récentes, dont le sondage sur la diversité et l’inclusion du Groupe de travail, le Sondage des employés autochtones de la fonction publique fédérale (2017) et le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2017 révèlent que les employés ne sont pas satisfaits d’un éventail de pratiques et de politiques relatives à la gestion des personnes au sein de la fonction publique. Voici certains des principaux problèmes relevés :

• un processus d’embauche opaque et un favoritisme dans la dotation;
• l’ignorance et la discrimination;
• des options limitées en matière de mobilité;
• peu de diversité au sein des employés de la fonction publique dans des postes de niveaux supérieurs et peu de parrains pour les dirigeants en devenir des groupes en quête d’équité;
• des exigences linguistiques contraignantes qui visent démesurément les personnes au Canada dont la langue maternelle n’est ni le français ni l’anglais;
• des insatisfactions à l’égard des cadres supérieurs (comme le manque de confiance, de respect et de soutien);
• le nombre insuffisant de possibilités de mentorat et de perfectionnement professionnel.

Les résultats du Sondage des employés autochtones de la fonction publique fédérale (2017) révèlent un degré élevé de préoccupations parmi les employés autochtones concernant divers obstacles et les pratiques de gestion des personnes, dont les préoccupations suivantes :

• 59 % des répondants ont cerné le besoin d’une « meilleure compréhension des compétences exigées pour devenir un leader » comme un domaine d’apprentissage et de perfectionnement important;
• 40 % ont indiqué qu’ils « envisageaient de quitter leur poste actuel », et 30 % ont indiqué qu’ils étaient « incertains »;
• 36 % des répondants ont signalé un manque de possibilités d’avancement professionnel et 26 %, des options de mobilité limitées, en tant que plus importants défis que doivent relever les employés autochtones travaillant dans la fonction publique.

Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2017 soulignent aussi des préoccupations relatives à la gestion des personnes. Lorsqu’on demandait aux répondants s’ils étaient d’accord avec l’énoncé « Dans l’ensemble, j’aime mon emploi », le taux de ceux ayant indiqué être d’accord variait d’un groupe à l’autre :

• 70 % des employés ayant un handicap étaient d’accord;
• 76 % des employés autochtones étaient d’accord;
• une moyenne générale de 78 % était d’accord.

Afin d’aborder ces préoccupations et d’autres soucis, les répondants aux sondages ont souligné et recommandé divers moyens d’apporter des changements. Voici certaines de leurs suggestions :

• Revoir le processus de recrutement en :
  • le simplifiant;
  • expliquant ce qui est attendu de tous durant le processus;
  • garantissant que les personnes chargées de choisir les candidats sont diversifiées et qu’elles ont suivi une formation en matière de diversité et d’inclusion.
• Améliorer les communications en :
  • affichant des offres d’emploi sur les médias sociaux;
  • collaborant avec des établissements d’enseignement postsecondaires ou des groupes communautaires qui servent des populations diversifiées.
• D’autres considérations comme :
  • accroître l’équilibre travail-vie;
  • encourager l’innovation;
  • créer une atmosphère accueillante où les différences sont célébrées.

Des initiatives de parrainage, de mentorat et d’encadrement conçues pour permettre aux employés de se développer sont reconnues comme des pratiques prometteuses visant à :

• appuyer l’avancement professionnel;
• contribuer à l’attrait de la fonction publique en tant que lieu de travail.

Le mentorat et l’encadrement sont des approches de perfectionnement professionnel de longue date. Le parrainage, réalisé lorsqu’un leader expérimenté fait bénéficier un employé subalterne de sa crédibilité et de son expérience dans le but d’appuyer le perfectionnement et l’avancement de celui-ci, est sensiblement moins usuel en milieu de travail.

Les possibilités de mentorat, d’encadrement et de parrainage sont importantes en début tout comme en milieu de carrière. Même si le soutien aux nouvelles recrues est très important, la gestion des talents en milieu de carrière est nécessaire, gestion qui contribuera beaucoup au changement culturel au sein de la fonction publique. De plus, il est essentiel d’offrir des mesures d’adaptation aux personnes handicapées pour attirer les employés, les maintenir en poste et les appuyer durant toute leur carrière.

La diversité des langues au Canada s’accentue : la proportion des personnes dont la langue maternelle n’est ni l’anglais ni le français est en constante croissance^{Footnote 49}. Dans les forums et les cercles de discussion du Groupe de travail qui appuyaient le Sondage des employés autochtones de la fonction publique fédérale (2017), les exigences en matière de langue seconde ont été citées par les groupes en quête d’équité à titre d’obstacle à l’embauche et à l’avancement professionnel. 30 % des participants au sondage en ligne ont relevé les préoccupations linguistiques en tant qu’obstacles à la diversité et à l’inclusion, comme le manque de compétences dans l’une ou l’autre des 2 langues officielles, ou dans les 2, manque qui nuit à l’obtention de promotions ou à l’avancement professionnel^{Footnote 50}.

Il existe une large compréhension et un consensus à propos de la réalité selon laquelle la fonction publique est officiellement bilingue. Toutefois, lorsque les employés indiquent que les exigences linguistiques posent un obstacle, il y a place à l’adoption de stratégies d’atténuation visant à aborder ces préoccupations. Dans le contexte d’une diversité en évolution, la fonction publique doit examiner sa stratégie linguistique et ses ressources au vu de sa composition changeante.

Les commentaires des employés concernant les données du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, et leur analyse de ces dernières expriment clairement le besoin de régler les problèmes de discrimination, de harcèlement et de préjugés auxquels sont confrontés les employés des groupes en quête d’équité. Chaque personne exprime, vit ou gère différemment la discrimination, le harcèlement et les préjugés. Toutefois, le résultat général est que les personnes assujetties à de tels comportements négatifs ont un sentiment clair d’exclusion en milieu de travail pouvant se traduire par des problèmes de santé mentale et par le désir de quitter la fonction publique.

Les résultats du Sondage annuel auprès des fonctionnaires fédéraux de 2017^{Footnote 51} dressent un portrait à multiples facettes des perceptions que les employés des groupes en quête d’équité entretiennent à l’égard des conditions de leur lieu de travail et des mesures de soutien offertes. En bref, les femmes indiquent avoir vécu de meilleures expériences que les hommes par rapport aux préoccupations sur la diversité et l’inclusion, comme :

• le respect;
• l’équilibre travail-vie;
• la satisfaction au travail;
• les niveaux de stress;
• la sensibilisation à la santé mentale en milieu de travail.

Toutefois, les femmes sont plus susceptibles d’indiquer vivre du harcèlement que les hommes (23 % contre 20 %) et autant susceptibles d’avoir été victimes de discrimination (12 % tant chez les hommes que chez les femmes).

Inversement, les membres de minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées ont des opinions plus négatives à propos de toutes ces préoccupations en milieu de travail que leurs groupes de référence (les personnes qui ne sont pas des minorités visibles et les personnes qui ne s’identifient pas comme autochtones ou handicapées). Les opinions et les expériences des personnes handicapées divergent le plus de la population dominante. Par exemple, les personnes handicapées sont :

• 2 fois plus susceptibles d’indiquer avoir été harcelées au cours des 2 dernières années que les personnes qui n’ont pas de handicap (40 % contre 20 %);
• près de 3 fois plus susceptibles d’indiquer avoir été victimes de discrimination (32 % contre 11 %).

Les membres de tous les groupes en quête d’équité font état de cas de harcèlement et de discrimination plus fréquents dans le Sondage annuel auprès des fonctionnaires fédéraux de 2017 que dans le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2014 (voir les tableaux 1 et 2).

De plus, le degré d’accord avec l’énoncé : « Mon ministère ou organisme me traite avec respect » est au plus bas chez les personnes handicapées (61 %) et les Autochtones (70 %) pour les résultats de 2017 en comparaison à ceux des sondages de 2008, 2011 et 2014. Il en va de même pour l’affirmation : « Dans l’ensemble, j’aime mon emploi », dont le degré d’accord était plus bas en 2017 qu’en 2008, 2011 et 2014 chez les personnes handicapées, les membres de minorités visibles et les Autochtones.

Dans l’ensemble, les résultats du Sondage annuel auprès des fonctionnaires fédéraux de 2017, le premier du genre, révèlent qu’il reste encore du travail à faire pour améliorer les conditions en milieu de travail et les mesures de soutien pour les groupes en quête d’équité. De plus, la baisse de la satisfaction au travail jumelée à l’augmentation des cas de discrimination et de harcèlement constitue une source de grave préoccupation.

Il est aussi important de reconnaître comment les expériences non liées au travail peuvent empêcher les personnes d’offrir un rendement optimal. De telles situations ont tendance à avoir des répercussions démesurées sur les groupes en quête d’équité, particulièrement ceux dont l’identité est intersectionnelle^{Footnote 52}. Par exemple, ce sont les femmes qui portent la majorité des responsabilités liées à l’éducation des enfants et, en l’absence de services de garde d’enfants abordables et accessibles, cette situation peut avoir des répercussions négatives sur leur carrière^{Footnote 53}. De plus, plus de femmes que d’hommes sont victimes de violence entre partenaires intimes (les personnes handicapées, les Autochtones et les personnes LGBTQ2+ sont également touchés démesurément), ce qui nuit au rendement au travail et entraîne une baisse de productivité^{Footnote 54}. Toutefois, on juge qu’il y a une pénurie de mécanismes stratégiques visant à appuyer les employés touchés par ces situations et que ces mécanismes sont insatisfaisants.

Les efforts concertés visant à répondre aux préoccupations en matière de diversité et d’inclusion bénéficieraient d’une structure formalisée et guidée par les approches adoptées pour mettre en œuvre les initiatives connexes précédentes, notamment le Centre d’expertise pour la santé mentale en milieu de travail.

Recommandations

Tous les employés de la fonction publique devraient profiter de possibilités de perfectionnement et d’avancement professionnel. Peu importe le secteur de travail, la formation adéquate, le perfectionnement professionnel et la gestion de carrière sont pertinents et les employés devraient en être avisés à l’aide de communications régulières. Trop souvent, les nouvelles recrues sont portées à croire que n’importe qui peut atteindre le sommet de la direction de la fonction publique alors qu’en réalité, ce n’est pas le cas.

De plus, l’accès à la formation et aux possibilités de perfectionnement est souvent porteur de perception de favoritisme et de discrimination. Afin d’atténuer les défis relatifs au maintien en poste et à la gestion de carrière, le Groupe de travail recommande :

Recommandation 11 : Que des mesures soient cernées et mises en œuvre pour maintenir en poste les employés possédant diverses aptitudes, compétences, expériences, identités et capacités.

Recommandation 12 : Que des mesures délibérées soient prises pour établir une approche intégrée à l’égard de la formation, du perfectionnement et de la gestion des talents, mesures qui comprennent le mentorat, l’encadrement et le parrainage par les hauts dirigeants.

Recommandation 13 : Que l’approche actuelle et la distribution des ressources par rapport à la formation linguistique soient revues en tenant compte de l’engagement de la fonction publique à l’égard du bilinguisme pour :

• assurer une approche juste, transparente et équitable à l’égard de l’accès à la formation et au perfectionnement linguistique, en fonction des besoins des employés, y compris de ceux occupant des postes unilingues;
• assurer la valeur et les résultats des fournisseurs de services;
• veiller à ce que des options de formation linguistique adaptées aux cultures soient offertes;
• cerner et mettre en œuvre des pratiques exemplaires par rapport à l’atteinte et au maintien d’une langue seconde;
• accroître les possibilités de formation linguistique qui remédient au double désavantage auquel sont confrontées les personnes dont la langue maternelle n’est ni le français ni l’anglais.

Recommandation 14 : Que les personnes soient reconnues, valorisées et récompensées pour leurs connaissances et l’emploi de langues autres que le français ou l’anglais lorsqu’elles servent la population canadienne ou qu’elles représentent le Canada au pays ou à l’étranger.

Recommandation 15 : Que la dotation non impérative soit mise en place pour les groupes en quête d’équité afin de les préparer à maîtriser les 2 langues officielles pour accéder à des postes de direction correspondant à leurs talents et capacités.

Recommandation 16 : Qu’au moins 2 groupes en quête d’équité au-delà du genre soient représentés devant les jurys de sélection et tous les comités qui évaluent les candidats à un poste.

Recommandation 17 : Que tous ceux qui évaluent les candidats (membres des jurys ou des comités de sélection) reçoivent une formation spécialisée sur :

• l’équité en matière d’emploi;
• la diversité et l’inclusion;
• les préjugés inconscients;
• l’efficacité et la sensibilisation interculturelles.

Multiples intervenants (par exemple, la Commission de la fonction publique du Canada, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et l’École de la fonction publique du Canada) devraient collaborer à la création de cette formation.

Recommandation 18 : Que l’infrastructure actuelle soit modernisée afin d’appuyer et de promouvoir l’équité en matière d’emploi et la diversité au sein de la fonction publique, en particulier les comités et le cercle des champions et des présidents sur l’équité en matière d’emploi en faveur de l’établissement d’une structure :

• centralisée;
• financée;
• stratégique;
• axée sur les résultats et la transformation;
• responsable, par le biais d’un centre d’expertise sur la diversité et l’inclusion.

Recommandation 19 : Que le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines reçoive des ressources financières et humaines adéquates pour mettre sur pied un centre d’expertise sur la diversité et l’inclusionviable, efficace et collaboratif pour appuyer la fonction publique dans l’élaboration et la mise en œuvre de mesures visant à améliorer la diversité, l’inclusion et l’équité en matière d’emploi en milieu de travail. Les responsabilités du centre seraient :

• de déterminer des façons de réduire et d’éliminer les préjugés dans le milieu de travail qui sont trop fréquemment associés aux problèmes de santé mentale et à d’autres motifs interdits de discrimination en vertu de la Loi canadienne sur les droits de la personne;
• de déterminer des façons de mieux communiquer les problèmes de discrimination en milieu de travail et de veiller à ce que des outils, comme les politiques, les lois et les directives en place, soient disponibles pour aider les employés qui font face à ces difficultés;
• d’examiner les pratiques adoptées dans d’autres administrations et par d’autres employeurs qui pourraient être instructives pour la fonction publique;
• de souligner tout problème et obstacle possible pouvant avoir des répercussions sur la mise en œuvre réussie de pratiques exemplaires liées à la diversité et l’inclusion;
• de fournir des indications claires quant à la surveillance et l’autorité dans les politiques et directives du Conseil du Trésor;
• de travailler avec la Commission de la fonction publique du Canada afin de cerner et lever les obstacles systémiques à la dotation pour les groupes en quête d’équité;
• de travailler avec d’autres groupes (par exemple, la Commission canadienne des droits de la personne) afin de veiller à ce que l’approche adoptée pour atteindre l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion soit cohérente, et que l’équité en emploi, la diversité et l’inclusion demeurent une priorité au sein de la fonction publique.

Recommandation 20 : Qu’un comité d’orientation de la haute direction formé d’agents négociateurs et de représentants d’employeurs appuie le centre d’expertise sur la diversité et l’inclusion et soit consulté dans le cadre de l’élaboration du mandat du centre.

Recommandation 21 : Qu’un cadre de responsabilisation soit établi pour les champions et présidents ministériels, et comprenne :

• une formation obligatoire sur la diversité, l’inclusion, l’équité en matière d’emploi et les préjugés inconscients;
• la responsabilisation des administrateurs généraux par rapport à l’efficacité et aux résultats intégrés à leur rôle officiel et à leur entente de gestion du rendement;
• l’accès à des ressources financières.

Recommandation 22 : Que la nomination à titre de champion ministériel soit perçue comme un engagement à l’égard de la vision du ministère pour la diversité et l’inclusion.

Recommandation 23 : Que les champions ministériels :

• soient choisis en fonction des commentaires des employés et des agents négociateurs;
• acceptent la vision d’une fonction publique diversifiée et inclusive;
• mobilisent les syndicats et les employés de tous les niveaux;
• accroissent la sensibilisation à la diversité et à l’inclusion;
• produisent des rapports publics de leurs activités afin de veiller à l’engagement et à la cohérence;
• veillent à ce que les comités ministériels pour la diversité et l’inclusion incluent des représentants des agents négociateurs choisis par ces derniers.

Observations et recommandations

On a relevé le racisme, la discrimination et le harcèlement dans toutes leurs formes comme des difficultés en milieu de travail au sein de la fonction publique du Canada. Les résultats tirés du Sondage annuel auprès des fonctionnaires fédéraux et du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux sur plus d’une décennie prouvent que la fonction publique a des difficultés à accueillir et à inclure des membres des groupes en quête d’équité émergents ou de longue date. Les efforts visant à remédier au racisme, à la discrimination et au harcèlement dans la fonction publique n’ont été ni centralisés, ni coordonnés et ni conçus pour mesurer les résultats. Afin de combler ces lacunes, le Groupe de travail recommande :

Recommandation 24 : Que des mesures délibérées, centralisées et quantifiables soient prises afin de remédier au racisme, à la discrimination, au harcèlement et aux préjugés dans la fonction publique, notamment :

• établir, mesurer et faire état des responsabilités continues des administrateurs généraux afin :
  • d’assurer un espace sûr pour soulever les problèmes de discrimination, de racisme et de harcèlement;
  • de faire état de la façon dont les plaintes en milieu de travail sont traitées.
• nommer un haut fonctionnaire qualifié qui rendra compte à chaque administrateur général, qui sera impartial et ne dépendra pas des unités de relations de travail et des unités des ressources humaines, et dont la responsabilité consiste à :
  • faire le suivi des cas;
  • être disponible pour aider les employés et les agents négociateurs ayant des préoccupations relatives au racisme, à la discrimination ou au harcèlement afin qu’ils puissent emprunter les pistes de résolutions adéquates;
  • faciliter l’accès à l’administrateur général au besoin.
• veiller à la résolution rapide des accusations et des problèmes de racisme, de discrimination et de harcèlement;
• produire des rapports annuels sur les cas et les résolutions.

Recommandation 25 : Que des engagements permanents soient établis dans les ententes de gestion du rendementqui tiennent les administrateurs généraux, les cadres supérieurs et les gestionnaires responsables de veiller à l’atteinte des objectifs en matière d’équité en emploi, de diversité et d’inclusion, et de faire le suivi des progrès réalisés vers l’atteinte de ces objectifs.

Observations

Le cadre législatif et réglementaire qui gouverne le système de dotation de la fonction publique a évolué depuis que la Loi modernisant le régime de l’emploi et des relations de travail dans la fonction publique a été adoptée en 2005. En se justifiant par l’évolution de la fonction publique et le besoin moindre de superviser les gestionnaires d’embauche, en vertu de la nouvelle orientation en dotation de la Commission de la fonction publique du Canada, un nouveau cadre de nomination a été mis en œuvre en avril 2016. En vertu de ce cadre, la Commission de la fonction publique a adopté un modèle de surveillance renouvelé selon lequel elle entreprend un examen de l’ensemble du système de dotation tous les 2 ans. Les administrateurs généraux sont maintenant responsables du contrôle et de l’application de l’intégrité de la dotation au sein de leurs organisations.

Grâce à cette souplesse accrue, la Commission de la fonction publique a également modifié son approche à l’égard de l’audit, passant d’audits des organismes à l’échelle du système à des examens particuliers périodiques propres aux problèmes des préoccupations possibles concernant l’intégrité du système dans son ensemble. Les administrateurs sont dorénavant responsables de surveiller et de faire respecter l’intégrité de la dotation au sein de leur ministère. La Commission de la fonction publique se préoccupe maintenant exclusivement des problèmes pouvant avoir des répercussions sur l’ensemble du système. La section sur le leadership et la responsabilisation de ce rapport traite du mandat de surveillance de la Commission de la fonction publique.

Le Groupe de travail a entendu des préoccupations comme quoi les aspects d’autosurveillance et d’autocorrection du système de dotation actuel imitent les possibilités de cerner et d’éliminer de façon proactive les obstacles systémiques à l’atteinte de la représentation au sein de la fonction publique.

Comme le démontrent les résultats du Sondage des employés autochtones de la fonction publique fédérale (2017) et les consultations sur la diversité et l’inclusion entreprises par le Groupe de travail, un manque de confiance existe à l’égard de l’équité des processus de dotation. On doute également que les gestionnaires d’embauche honorent leurs responsabilités en matière de gestion des personnes systématiquement à l’appui de la diversité et de l’inclusion.

Le problème quant à la façon dont les bassins de candidats partiellement ou pleinement préqualifiés sont utilisés dans le système de dotation a été constamment soulevé lors des consultations du Groupe de travail et dans le Sondage des employés autochtones de la fonction publique fédérale (2017). Dans les 2 cas, les participants ont indiqué que les membres de groupes en quête d’équité se qualifient pour des postes après avoir surmonté plusieurs obstacles, puis qu’un taux disproportionnellement élevé d’entre eux traîne dans les bassins de candidats préqualifiés sans disposer de recours.

D’autres obstacles soulevés par les employés comprennent :

• les évaluations de « correspondance » qui, selon ce qu’ils affirment, sont utilisées pour disqualifier les candidats qui répondent à toutes les autres exigences;
• l’absence d’occasions de discuter des problèmes difficiles en matière de préjugés et de discrimination et d’y remédier;
• la peur des représailles empêchant les employés de soulever les questions de discrimination et de harcèlement.

De la même manière, les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux confirment ces préoccupations.

Recommandations

Le système de dotation actuel de la fonction publique doit renforcer ses efforts visant à appuyer activement la diversité et à promouvoir l’inclusion. Les éléments de lois, de règlements et de politiques actuels qui traitent du souci de souplesse en matière d’équité en emploi (comme limiter ou élargir les régions de sélection aux groupes désignés par l’équité en matière d’emploi, établir et mettre en application l’équité en matière d’emploi ou s’en servir comme critère pour un processus non publicisé) pour bâtir un milieu de travail diversifié et inclusif doivent faire l’objet de promotion auprès des gestionnaires d’embauche. Par conséquent, le Groupe de travail recommande :

Recommandation 26 : Qu’une optique axée sur la diversité et l’inclusion soit adoptée pour les politiques, les programmes, les services, les pratiques et les évaluations en milieu de travail quant à la dotation et à la gestion des personnes.

Recommandation 27 : Que les administrateurs généraux instaurent une planification des ressources humaines rigoureuse afin de :

• veiller au caractère représentatif de la diversité et de l’équité en matière d’emploi au sein de leur ministère;
• surveiller le caractère représentatif des nominations, y compris toutes les nominations intérimaires;
• surveiller l’utilisation de bassins de candidats préqualifiés en adoptant l’optique axée sur la diversité et l’inclusion.

Recommandation 28 : Que la Commission de la fonction publique du Canada réalise des audits périodiques de l’ensemble du système sur le recours à la « correspondance » et aux souplesses actuelles de l’équité en matière d’emploi permises en vertu de la Loi sur l’emploi de la fonction publique, notamment :

• limiter ou élargir la zone de sélection à des groupes visés par l’équité en matière d’emploi;
• établir et mettre en application l’équité en matière d’emploi comme un besoin organisationnel;
• avoir recours à l’équité en matière d’emploi comme un critère pour les processus non annoncés.

La responsabilisation est « l’obligation de démontrer que l’on assume ses responsabilités en ce qui concerne à la fois les moyens utilisés et les résultats obtenus en fonction d’attentes convenues. » Une responsabilisation efficace comprend souvent la divulgation de résultats dans un délai raisonnable.

Observations

Les conséquences précises de la faible gestion des personnes cernées au moyen du Cadre de responsabilisation de gestion, de sondages et d’autres outils ne sont pas définies. Il va de même pour les leviers utilisés pour encourager les ministères et les administrateurs généraux à prendre des mesures lorsque des sujets de préoccupation sont établis.

Les éléments ci-dessous ont entraîné des préoccupations selon lesquelles le progrès réalisé à l’appui d’effectifs et de milieux de travail diversifiés et inclusifs présente les risques :

• d’accroître la délégation aux administrateurs généraux en matière de dotation;
• de réduire l’appui de l’organisme central face à l’équité en matière d’emploi à la suite de réductions de ressources;
• de diminuer la surveillance, par l’organisme central, de la politique et des pratiques, ainsi que de son appui pour la mise en œuvre de ces dernières.

Les administrateurs généraux ont l’entière responsabilité de surveiller la représentation des groupes visés par l’équité en matière d’emploi, à l’échelle régionale et à tous les niveaux durant les processus de dotation, ainsi que dans le cadre de la formation et du perfectionnement. Toutefois, il est difficile de savoir avec certitude si suffisamment de ressources, de fonds, d’expertise et de temps sont consacrés à cette surveillance.

Il n’est pas évident de savoir comment les comités et cercle des champions et des présidents sur l’équité en matière d’emploi pour les minorités visibles, les personnes handicapées et les Autochtones sollicitent la participation et la contribution des employés.

Avec la surveillance désormais axée sur l’ensemble du système au lieu d’un examen individuel de chaque ministère dans divers domaines, y compris l’équité en matière d’emploi, le Groupe de travail croit que la surveillance de l’équité en matière d’emploi a été réduite.

À l’heure actuelle, nous n’en savons que très peu sur les progrès des ministères relativement aux objectifs de diversité et d’inclusion, car les organismes centraux ne recueillent que très peu d’information sur la diversité et l’inclusion, ainsi que sur l’équité en matière d’emploi, en raison de la délégation de pouvoirs aux ministères et aux administrateurs généraux.

Il existe toujours le besoin de politiques comprenant des exigences relatives aux enjeux comme l’équité en matière d’emploi, le harcèlement, l’obligation de prendre des mesures d’adaptation, le télétravail et la garde d’enfants, fournissant des indications et des exigences claires en matière de résultats, et exposant la responsabilité et les conséquences en cas de non-respect des exigences.

Il est toujours important d’assurer une surveillance afin de ne pas décourager les employés à soulever des préoccupations qu’ils pourraient avoir au sujet :

• des préjugés conscients et inconscients, et de la discrimination dans la dotation;
• de la formation;
• des possibilités d’affectations au sein du ministère d’attache de l’employé ou d’un autre ministère;
• d’autres possibilités de perfectionnement professionnel.

Les options de recours se limitent aux cas suivants pour les plaintes en matière de dotation :

• seul un candidat qui se trouvait dans la zone de sélection et qui a participé au processus annoncé peut déposer une plainte en matière de dotation, et ce, seulement après qu’un candidat ait été sélectionné pour le poste;
• l’abus de pouvoir dans l’application du mérite;
• l’abus de pouvoir dans le choix de processus (annoncé ou non);
• l’omission d’évaluer le plaignant dans la langue officielle de son choix.

Le fait que seules ces options sont offertes limite la capacité des candidats à déposer des plaintes concernant d’autres situations susceptibles d’être perçues comme injustes dans le processus de dotation.

Durant ses consultations et sa participation, le Groupe de travail a entendu des préoccupations soulevées par les fonctionnaires sur la façon dont la nouvelle orientation en dotation de la Commission de la fonction publique nuit à leur avancement professionnel et aux possibilités de carrière qui leur sont offertes. Cette orientation est en place depuis moins de 2 ans, et aucune étude n’a été menée afin d’en examiner les impacts. Le Groupe de travail souligne qu’il est nécessaire de faire le suivi des impacts et des résultats de la nouvelle orientation en dotation de la Commission de la fonction publique d’un point de vue d’équité en matière d’emploi et dans l’optique axée sur la diversité et l’inclusion afin de déterminer si les préoccupations entendues sont systémiques.

Lorsque l’examen de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, de la Loi sur la gestion des finances publiques et d’autres lois et politiques devra être fait, il sera important de considérer le point de vue de l’équité en matière d’emploi et de mettre en application l’optique axée sur la diversité et l’inclusion, surtout à l’égard de la façon dont la délégation et l’utilisation du pouvoir discrétionnaire affectent les résultats pour ce qui est des objectifs en matière d’équité en emploi et de diversité et d’inclusion.

Il pourrait s’avérer utile d’examiner le processus de règlement des plaintes en matière de dotation pour les obstacles systémiques comme :

• les processus informels de médiation;
• les critères limités pour déposer une plainte;
• la peur de représailles;
• les recours disponibles.

Recommandations

Le Groupe de travail recommande :

Recommandation 29 : Que le gouvernement mette en place une législation qui appuie une fonction publique diversifiée et inclusive, dans un délai raisonnable (2 à 4 ans), et qui propose des paramètres pour établir un Commissariat pour l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion inspiré du Commissariat aux langues officielles.

Recommandation 30 : Que le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines continue d’être l’organisme central chargé des orientations stratégiques et politiques liées à la diversité et à l’inclusion ainsi qu’à l’équité en matière d’emploi, et qu’on lui fournisse les ressources nécessaires et un mandat renforcé afin qu’il puisse :

• effectuer une analyse plus approfondie de l’équité en matière d’emploi et de l’intersectionnalité pour le rapport annuel du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines sur l’équité en matière d’emploi, en consultant le Conseil national mixte sur les éléments de données aux fins de cette analyse;
• établir et exploiter un centre d’expertise conjoint sur la diversité et l’inclusion visant à promouvoir une fonction publique plus diversifiée et inclusive.

Recommandation 31 : Qu’un mécanisme ciblé de responsabilisation soit élaboré pour mesurer les travaux et les progrès réalisés par le gouvernement en matière de diversité et d’inclusion, y compris les travaux et le progrès des administrateurs généraux, des cadres supérieurs et des gestionnaires. Le mécanisme peut compléter le Cadre de responsabilisation de gestion, mais ce dernier à lui seul ne suffit pas.

Recommandation 32 : Que la Commission de la fonction publique du Canada renforce ses processus de surveillance de la diversité, de l’inclusion et de l’équité en matière d’emploi quant à la dotation, veillant à ce qu’ils reçoivent l’attention requise dans le cadre d’un audit de la dotation générale (par exemple, on pourrait exiger des responsables des processus de dotation qu’ils fassent état, à la Commission, des raisons pour lesquelles les critères d’équité en matière d’emploi n’ont pas été utilisés lorsqu’une lacune existait).

Recommandation 33 : Que le mécanisme de responsabilisation de la Commission canadienne des droits de la personne soit renforcé, de sorte qu’il puisse mesurer le travail et le progrès réalisés en matière d’équité en emploi, de diversité et d’inclusion, notamment :

• la précision des renseignements que doivent fournir le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et les ministères pour les audits de la Commission sur le progrès réalisé en matière d’équité en emploi;
• un mécanisme pour le lancement d’un audit par les agents négociateurs lors du non-respect des exigences relatives à l’équité en matière d’emploi.

Recommandation 34 : Que les arbitres de la Commission des relations de travail et de l’emploi dans le secteur public fédéral :

• soient diversifiés et représentatifs de la population du Canada;
• aient de solides connaissances et soient formés par rapport aux relations de travail, à l’équité en matière d’emploi, à la diversité et à l’inclusion, et au contexte en évolution des droits de la personne.

Recommandation 35 : Qu’en prévision de l’examen de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, conformément à la législation, les bases appropriées soient mises en place, incluant :

• la clarification des rôles et des responsabilités en renforçant les dispositions en matière de mobilisation et de responsabilisation dans la Loi sur l’équité en matière d’emploi pour préciser que le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et la Commission de la fonction publique du Canada sont tenus de surveiller, contrôler et produire des rapports conformément à leurs obligations respectives en vertu de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, notamment :
  • l’examen des systèmes d’emploi;
  • les plans d’équité en matière d’emploi;
  • la collaboration et la consultation avec les agents négociateurs sur le développement, la mise en œuvre et l’examen des plans d’équité en matière d’emploi.
• la mise à jour de la collecte de données afin de tenir compte de l’évolution du cadre des droits de la personne, y compris pour les groupes LGBTQ2+, lorsque des données de recensement sont disponibles;
• l’examen du lexique pour l’identification des groupes afin de moderniser la terminologie pour les minorités visibles et les Autochtones.

Recommandation 36 : Que chaque ministère établisse un comité conjoint de consultation syndicale-patronale sur l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion, conjointement dirigé par les syndicats et la partie patronale, et dont les ordres du jour et procès-verbaux sont publiés sur les sites Intranet du ministère.

Éléments à prendre en considération

• Dans quelle mesure appliquons-nous nos politiques de façon uniforme? Comment pouvons-nous réellement examiner cet élément?
• Quels sont les effets négatifs que pourraient avoir nos pratiques sur des groupes particuliers? Offrons-nous les avantages prévus?
  • Comment et auprès de qui pouvons-nous recueillir des commentaires sur les répercussions et les lacunes?
• Comment pouvons-nous renforcer davantage la confiance mutuelle, le traitement équitable et la non-discrimination dans l’expérience quotidienne de tout le monde en milieu de travail?
• Comment pouvons-nous accepter davantage les différences quant aux valeurs, aux styles de communication et aux comportements des personnes ayant des antécédents différents?
• Qui connaît mieux ces différences? Qui peut nous aider à donner des suggestions concernant les obstacles et les possibilités?
• Quelles autres approches de travail pouvons-nous essayer afin d’atteindre d’autres groupes?
• Au moment de mettre sur pied des groupes consultatifs, comment pouvons-nous démontrer notre engagement à l’égard de l’inclusion?
• Comment nos décisions concernant la dotation et la gestion des talents peuvent-elles servir à constituer des équipes qui sont (plus) diversifiées et inclusives, permettant d’avoir un éventail d’aptitudes, de compétences, de forces et d’approches de travail?
• Comment pouvons-nous créer des possibilités significatives en vue d’une plus grande participation des groupes diversifiés?
• Comment pouvons-nous mieux tirer parti des connaissances, de l’expertise et de l’expérience vécue des employés qui connaissent bien ces obstacles et ces groupes, et comment pouvons-nous y avoir recours dans les processus de conception et d’examen?
• Comment pouvons-nous nous assurer que des groupes diversifiés et l’inclusion sont pris en compte dès l’instauration d’un programme, au lieu d’adapter les pratiques après coup en vue de la diversité? Comment pouvons-nous intégrer la diversité et l’inclusion tout au long du processus?

Éléments à prendre en considération

• Quelle est la source de mes hypothèses? Comment puis-je m’assurer que mes croyances correspondent à la réalité?
• Comment mes propres facteurs croisés de la diversité^{Footnote 66} influent-ils ma façon de voir d’autres personnes et les enjeux?
• Comment pouvons-nous garantir que les attitudes et les normes de l’organisation et l’effectif ne limitent pas les options d’être prises en considération et n’empêchent pas des personnes de participer et d’apporter leur contribution?
• Comment pouvons-nous nous assurer que nos politiques et programmes sont équitables pour tous?

Éléments à prendre en considération

• Comment pouvons-nous rester au courant de ce qui se passe dans le domaine de la diversité et de l’inclusion, et de l’expérience vécue par des personnes diversifiées?
• Comment intégrons-nous cet apprentissage dans nos pratiques et pouvons-nous être responsables et faire preuve de transparence face aux intervenants et groupes d’intérêts?
• Comment pouvons-nous aider les autres (organisations et employés) à tirer parti de la diversité et de l’inclusion dans leurs propres milieux de travail afin de créer des environnements plus sains, plus ouverts et plus propices pour le rendement?
• Comment pouvons-nous mieux utiliser les études et les données récentes pour comprendre les différentes répercussions que pourraient avoir nos politiques sur les groupes?
• Comment pouvons-nous nous assurer que certains groupes ne portent pas un fardeau qui n’est pas nécessaire ou des obligations supplémentaires concernant nos programmes?
• Comment pouvons-nous améliorer nos processus de surveillance et d’évaluation? Des groupes d’intervenants peuvent-ils intervenir? Comment pouvons-nous mesurer les progrès réalisés relativement aux obstacles déterminés?

Éléments à prendre en considération

• Comment pouvons-nous appuyer davantage l’inclusion, la diversité, l’équité et l’accessibilité? Comment pouvons-nous faire appel à d’autres pour nous aider à trouver des solutions permettant d’éliminer les obstacles, notamment ceux auxquels font face les groupes minoritaires?
  • Comment pouvons-nous respecter nos engagements à l’égard de ces principes dans tous les aspects de notre travail (par exemple, en ce qui a trait à la dotation, aux promotions, au maintien en poste, aux partenariats, à l’approvisionnement et auprès des fournisseurs)?
• Comment démontrons-nous clairement notre engagement à l’égard d’un environnement de travail inclusif et exempt d’obstacles qui appuie le bien-être de tous les employés? Comment pouvons-nous promouvoir et publiciser davantage cet engagement?

Figure I.1 - Version textuelle

La figure I.1 englobe deux composantes. Celle de gauche comprend trois cercles qui entourent un cercle central. Celle de droite est composée d’un grand cercle qui comporte diverses sous-composantes.

La composante de gauche est appelée « Diversité à la fonction publique ». Le cercle central contient les mots « Diversité et inclusion ». Trois autres cercles entourent le cercle central et contiennent également des mots, soit : « Nos employés », « Nos programmes » et « Nos politiques et pratiques », respectivement.

La composante de droite est appelée « La diversité au Canada, un concept en évolution ». Elle est composée d’un grand cercle divisé en trois segments nommés : « Droits de la personne », « Contexte social et économique » et « Contexte d’emploi », respectivement. L’image d’une personne apparait au milieu de ce grand cercle et porte l’étiquette « Individu ».

La partie « Droits de la personne » du grand cercle contient les mots suivants pour décrire les aspects de la diversité : « âge », « sexe », « religion », « état matrimonial », « couleur », « orientation sexuelle », « état de personne graciée », « identité ou expression de genre », « origine nationale ou ethnique », « race », « caractéristiques génétiques », « incapacité » et « situation familiale ».

La partie « Contexte social et économique » du grand cercle contient les mots suivants pour décrire les aspects de la diversité : « éducation », « situation géographique », « revenu », « habitudes personnelles » et « expérience professionnelle ».

La partie « Contexte d’emploi » du grand cercle contient les mots suivants pour décrire les aspects de la diversité : « mérite », « niveau de gestion », « lieu de travail », « situation d’emploi », « contenu et domaine de travail », « syndicalisation », « niveau fonctionnel et classification », « ministère, division et groupe », et « profession ».

Un anneau extérieur entoure le cercle et est nommé « Contexte national et international ». Il énumère les aspects de ce contexte suivants : « technologie », « législation », « démographie », « langues officielles », « système politique », « économie », « valeurs nationales » et « réconciliation avec les peuples autochtones ».