ARCHIVÉE - Évaluation formative du programme des centres de collaboration nationale en santé publique (CCNSP)

Annexe E : Résultats détaillés par question d’évaluation

Question 2 : Réalisations et réussites

La question 2 renvoie à la question d’évaluation suivante : Quelle est la situation du Programme des CCNSP par rapport à l’atteinte des buts et des objectifs immédiats? Les conclusions sont présentées dans les sections suivantes :

• Description des activités du secrétariat des CCNSP;
• Aperçu des activités des CCN;
• Résultats immédiats : Collaboration;
• Résultats immédiats : Application des connaissances;
• Résultats immédiats : Détermination des lacunes en matière de connaissances;
• Résultats immédiats : Réseautage;
• Résultats intermédiaires.

Dans la partie reproduisant les commentaires de chacune des sections qui suivent, les thèmes sont présentés dans l’ordre décroissant général de la fréquence à laquelle ils ont été mentionnés parmi les dix groupes de répondants, à moins qu’il ne soit indiqué qu’il s’agit de commentaires individuels. Chacun des six CCN est composé d’un groupe de répondants, de membres du Conseil consultatif, de membres des comités consultatifs des CCN, de membres de l’ASPC et d’autres représentants nationaux ou de parties intéressées ou impliquées.

Activités et produits/extrants du secrétariat du Programme des CCNSP

Il a été possible de dresser la liste des activités du secrétariat du Programme des CCNSP ci-dessous à partir des documents disponibles, d’entrevues réalisées lors d’une visite des lieux à Ottawa et de communications continues avec les membres du personnel. Les activités présentées ci-dessous renvoient aux activités prévues listées dans le CGRR ou le Cadre d’évaluation des progrès.

Établir un Comité consultatif et lui fournir un soutien de secrétariat

Le secrétariat du Programme des CCNSP a été appelé à établir un Conseil consultatif formé de divers experts du domaine de la santé publique. Selon les documents disponibles, la création du Conseil consultatif a commencé en décembre 2004. Le mandat du Conseil consultatif a été précisé au début de l’année 2005 et a fait l’objet d’une révision annuelle en février. La première réunion face à face du Conseil consultatif a eu lieu en juillet 2005. L’ASPC a fourni un soutien de secrétariat au Conseil consultatif, incluant la préparation des ordres du jour et des documents des réunions ainsi que la rédaction des comptes rendus de réunions et des rapports aux fins d’approbation par l’ASPC. Le mandat indique que le Conseil doit se réunir jusqu’à quatre fois par années.

Préparer la soumission du Conseil du Trésor

À la suite de l’approbation de la création du Programme des CCNSP par le gouvernement, le secrétariat a été tenu de fournir des documents concernant la conception du Programme, le CGRR et un plan d’évaluation des risques, puis de compléter un formulaire d’approbation de financement pour chaque CCN. 

Créer les CCN

Le secrétariat du Programme des CCNSP a sollicité puis révisé les propositions des six CCN. À la suite de l’approbation de la soumission du CT, le secrétariat du Programme des CCNSP a commencé à négocier les accords de contribution avec les CCN, dont la signature constitue la preuve de l’établissement de chaque CCN. Voici la liste des accords de contribution signés dans l’ordre chronologique :

• Politique en matière de santé publique : 20 décembre 2005
• Santé des Autochtones : 22 décembre 2005
• Maladies infectieuses : 23 décembre 2005
• Salubrité de l’environnement : 14 juillet 2006
• Déterminants de la santé : 18 août 2006
• Méthodes et outils : 1er décembre 2006

Surveillance du Programme

Dans le cadre de la fonction de surveillance du Programme, le secrétariat du Programme des CCNSP doit réviser et approuver les livrables des CCN, y compris les plans de travail annuels, les révisions budgétaires et les rapports d’étape semi-annuels, puis effectuer la surveillance des activités liées aux analyses environnementales, aux plans stratégiques et aux vérifications. Ces tâches sont accomplies à l’aide des connaissances théoriques et de l’expertise technique du Conseil consultatif. Le processus de soumission, de révision et d’approbation des livrables des CCN est assujetti à un calendrier précis, dont un aperçu est fourni dans le Tableau 3 ci-dessous.

       

D’une manière générale, en janvier, les directeurs scientifiques (DS) des CCN présentent au secrétariat du Programme des CCNSP leurs plans de travail annuels et leurs prévisions des mouvements de trésorerie. Ceux-ci sont aussi présentés au Conseil consultatif. Deux membres du Conseil consultatif sont assignés à chaque CCN pour réaliser un examen approfondi des plans de travail et des prévisions des mouvements de trésorerie. Le secrétariat du Programme des CCNSP organise une réunion en face à face des DS, du Conseil consultatif et du secrétariat du Programme. Pendant la réunion, les DS ont chacun environ15 minutes pour présenter les plans de travail de leurs CCN. Ensuite, les membres du Conseil consultatif responsables des examens approfondis présentent leurs commentaires aux SD sur les plans de travail et donnent la parole à d’autres membres du Conseil consultatif. Le secrétariat du Programme des CCNSP documente les commentaires émis sur les plans de travail au cours de la réunion. Des commentaires écrits sont remis aux SD de chacun des CCN par l’entremise du secrétariat du Programme des CCNSP dans le mois suivant la réunion. Les plans de travail et les prévisions des mouvements de trésorerie de chacun des CCN sont approuvés ou doivent faire l’objet de révisions. Si des révisions sont requises, les plans de travail ou les prévisions des mouvements de trésorerie doivent être remis aussitôt que possible, habituellement en avril.

De plus, en janvier, les SD présentent la mise à jour annuelle de leurs dépenses prévues au secrétariat du Programme des CCNSP et au Conseil consultatif à des fins d’examen.

En mai et en octobre, les SD des CCN présentent au secrétariat du Programme des CCNSP et au Conseil consultatif les rapports d’étape semi-annuels relatifs à leurs plans de travail annuels. Dans le rapport d’étape de mai, les CCN indiquent le relevé de leurs dépenses de fin d’exercice (dépenses réelles) pour l’exercice financier précédent. Ce rapport d’étape peut aussi inclure une évaluation annuelle ou un rapport de vérification annuelle. Le rapport d’étape d’octobre renferme les prévisions des mouvements de trésorerie (dépenses prévues) et un relevé des dépenses (dépenses réelles). En plus de présenter aux SD des commentaires relatifs aux progrès des plans de travail de leurs centres, le secrétariat du Programme des CCNSP et le Conseil consultatif leur fournira une rétroaction sur les progrès réalisés par les six CCN.

En s’appuyant sur l’examen des documents mis à la disposition des évaluateurs, le secrétariat du Programme des CCNSP et les membres du Conseil consultatif effectuent régulièrement des activités de révision et fournissent des commentaires opportuns relativement aux plans de travail et aux rapports d’étape semi-annuels des CCN. À partir de l’examen des commentaires écrits fournis aux CCN, appuyés par des exemples de plans de travail devant faire l’objet de révisions, il semble que le processus de révision soit un processus de fond, qui est pris très au sérieux par toutes les parties impliquées, y compris les CCN.  Les activités des CCN en lien avec leurs exigences de production de rapports sont reproduites à la section Description des activités des CCN. 

Évaluation des risques du Programme des CCNSP et de chacun des CCN

Comme l’indique le CGRR, le Programme des CCNSP utilise les conditions applicables aux Contributions pour la promotion de la santé de la population, ce qui signifie que les secteurs de risques clés du CVFR de la SPSP ont été utilisés comme cadre d’évaluation des risques. Voici la nature des risques potentiels ayant été déterminés dans le cadre de ce processus :

• L’établissement de rapports sur les résultats;
• Les communications internes;
• L’évolution de l’environnement;
• La capacité de gestion et de surveillance;
• La concentration sur des clients, des projets et la prestation de services particuliers;
• Les services bilingues;
• La satisfaction des besoins à court terme;
• Le potentiel de surprise;
• La mauvaise utilisation des fonds.

Des stratégies de gestion ont été élaborées pour chaque centre et sont présentées dans le document du CGRR (juillet 2005). 

En vertu des accords de contribution, le secrétariat du Programme des CCNSP est tenu de réaliser une évaluation annuelle des risques pour chaque CCN. Le questionnaire d’évaluation des risques utilisé par le secrétariat du Programme des CCNSP contient vingt questions qui se rapportent aux sujets généraux suivants :

• L’établissement de rapports sur les résultats (p. ex. rapidité de publication et qualité des rapports d’étape et des plans de travail);
• La capacité de gestion et de surveillance (p. ex. capacité de gérer les activités et le projet en général);
• La concentration sur des clients particuliers (p. ex. capacité de faire participer le public et la collectivité);
• Utilisation des fonds (p. ex. quantité d’accords de contribution, modifications, parachèvement et qualité des rapports financiers, nombre de vérifications et résultats, financement public supplémentaire reçu);
• Ressources humaines (p. ex. stabilité du personnel).

Chaque question est notée selon une échelle de cotation de trois points où 1 correspond au plus haut score et 3, au score le plus bas. Les notes sont saisies dans la base de données sur les subventions et les contributions, puis la note finale est calculée et se voit attribuer la mention risque peu élevé, risque moyennement élevé ou risque élevé. 

Le secrétariat du Programme des CCNSP a réalisé une évaluation des risques pour chacun des six centres pour les périodes de 2006-2007 et 2008-2009. Quatre des CCN se sont vus attribuer une note de risque peu élevée pour les périodes de 2006-2007 et 2008-2009. Un centre s’est vu attribuer une note de risque moyennement élevée pour la période de 2006-2007 et une note de risque peu élevée pour la période de 2007-2008. Les notes de risque pour ce CCN se sont améliorées de 2006-2007 à 2007-2008 pour neuf éléments, y compris le parachèvement de rapports narratifs, la conformité avec les directives du Programme, le respect des exigences en matière d’évaluation du Programme, la capacité de gérer les activités et le projet, et la stabilité du personnel.

Un CCN a reçu une note de risque peu élevée pour la période de 2006-2007 et une note de risque moyennement élevée pour la période de 2007-2008. Les notes de risque pour ce CCN se sont détériorées entre les périodes d’évaluation pour onze éléments, y compris le parachèvement de rapports narratifs, les relations de travail avec le bénéficiaire, la capacité de faire participer le public et la collectivité, la conformité avec les directives du Programme, le respect des exigences en matière d’évaluation, le parachèvement de rapports financiers, la capacité de gérer les activités et le projet, et la stabilité du personnel.

Examen financier

Selon le secrétariat du Programme des CCNSP, un audit des états financiers ou examen financier est effectué sur une base régulière, en fonction des résultats de l’évaluation des risques annuelle des CCN et des rapports d’étape semi-annuels des CCN ou encore, à la demande de la direction et de la direction du service des programmes. En avril 2008, l’ASPC a communiqué avec BMCI Consulting Inc. pour lui demander de procéder à un examen financier du Programme des CCNSP. L’objectif de l’examen était de rapprocher les documents financiers de l’ASPC (p. ex. base de données des subventions et des contributions de l’ASPC) ave ceux des six CNN (p. ex. relevé des recettes et des débours). Les six CCN ont fait l’objet d’un audit pour les années 2005-2006, 2006-2007 et 2007-2008, le cas échéant (c.-à-d., à la suite de la signature d’un accord de contribution avec l’ASPC)^{Note de bas de page 34}.

Visites sur les lieux des CCN

Tel qu’il est requis dans le cadre du programme des accords de contribution, le secrétariat du Programme des CCNSP doit effectuer des visites sur les lieux des CCN. Selon le secrétariat du Programme des CNNSP, ces visites des lieux sont effectuées sur une base régulière, en fonction des résultats de l’évaluation des risques annuelle des CCN et des rapports d’étape semi-annuels des CCN ou encore, à la demande de la direction et de la direction du service des programmes. Jusqu’à présent, le secrétariat du Programme des CCNSP a visité les lieux de trois CCN entre avril 2007 et juin 2008. Le secrétariat du Programme prévoit effectuer quatre autres visites d’ici à mars 2009.

En général, le but des visites sur les lieux effectuées jusqu’à présent était d’acquérir une meilleure compréhension des problèmes et des préoccupations lies à l’établissement d’un CCN du point de vue de l’utilisateur et d’évaluer la direction et la gouvernance, la gestion financière et la conformité des CCN avec les clauses des accords de contribution. Le secrétariat du Programme des CCNSP a présenté une rétroaction écrite comprenant des recommandations aux DS des trois CCN dans les deux mois suivant les visites.

Élaboration du matériel de programme

Comme le précise le document du CGRR de 2005Note de bas de page 35, le secrétariat du Programme des CCNSP était chargé de l’élaboration du matériel de programme pour les CCN (p. ex. bulletins, site Web et trousses d’information). À la fin de l’année 2005, le secrétariat du Programme des CCNSP a informé les dirigeants des CCN (p. ex. les directeurs scientifiques) qu’il n’était pas en mesure de fournir des services communs parmi les CCN en raison du caractère sans lien de dépendance des accords de contribution. Les dirigeants des CCN ont ensuite formé un secrétariat des dirigeants; il semble que l’élaboration du matériel de programme est maintenant la responsabilité des dirigeants des CCN, comme le prouve la création d’un plan de communications, qui constitue une de leurs activités de collaboration initiales.

Planification et établissement des priorités

L’intention qui sous-tend cet élément du modèle logique n’a pas été bien comprise des évaluateurs. De plus, jusqu’à il y a quelques mois, il y avait peu de documents disponibles relativement aux activités de planification et d’établissement des priorités. Ceux-ci sont décrits ci-dessous.

En ce qui a trait au Programme des CCNSP, deux principales activités de planification et d’établissement des priorités ont été prévues et réalisées : des réunions sur les orientations stratégiques dans le cadre de l’atelier d’été en août 2008 ainsi qu’une séance de réflexion sur la planification stratégique en novembre 2008.

Lors de l’atelier d’été 2008, les dirigeants des six CCN ont rencontré le personnel de l’ASPC, les membres des comités consultatifs et les membres du Conseil consultatif pour discuter des orientations stratégiques relatives au Programme au cours des six à douze prochains mois. Les objectifs de la réunion étaient :

• D’assurer une envergure nationale;
• D’élaborer une stratégie commune pour désigner les principales populations vulnérables;
• De cibler et d’amasser ce qui se fait et ce qui fonctionne bien au sein des CCN;
• De se pencher sur l’environnement politique actuel et sur les répercussions sur la direction des CCN.

Les activités de la réunion étaient axées sur la détermination de nouveaux projets, l’élaboration de processus cohérents et la création de réseaux au sein des CCN.

En plus de la réunion sur les orientations stratégiques de l’atelier d’été en août 2008, deux autres ateliers d’été, ayant eu lieu en 2006 et en 2007, ont permis aux CCN de se rencontrer et d’effectuer des activités de planification.

Dans le cadre de la séance de réflexion sur la planification stratégique des CCNSP, les dirigeants des six CCN ont rencontré le personnel de l’ASPC, les membres des comités consultatifs et les membres du Conseil consultatif dans le but de tirer parti de l’expérience et des points de vue des parties impliquées afin de déterminer des orientations stratégiques et des mesures pour améliorer la contribution des CCN aux infrastructures et aux pratiques de santé publique au Canada. La séance devait produire les résultats suivants :

• L’élaboration d’un plan d’orientations stratégiques de haut niveau renfermant des outils de soutien pour aider à guider le développement et les activités des six CCN au cours des cinq prochaines années;
• L’établissement d’aspects et de propositions qui seront approfondis dans le cadre du renouvellement du Programme des CCNSP;
• La création de mesures pour améliorer la collaboration et les efforts de coopération entre les CCN.

Selon le rapport sommaire de la réunion sur les orientations stratégiques^{Note de bas de page 36}, les parties ont uni leurs efforts pour :

• Établir une vision commune des réalisations des CCNSP, des défis auxquels ils font face et des possibilités qui leur sont offertes;
• Établir un ensemble d’orientations stratégiques, de priorités et de mesures pratiques pour guider les activités des CCN et faire évoluer le Programme des CCNSP au cours des deux à cinq prochaines années;
• Déterminer des aspects et des propositions potentiels à approfondir dans le cadre du processus de renouvellement du Programme des CCNSP.

Activités d’évaluation et d’amélioration de la qualité

Le Secrétariat du Conseil du Trésor exige que les programmes soient conformes aux exigences du CGRR qui mettent l’accent sur les activités d’évaluation. La création d’un cadre d’évaluation a été requise pour les CCNSP (complétée en 2005). Ce cadre d’évaluation initial a été peaufiné par la suite et est présenté dans le document du Cadre d’évaluation des progrès (février 2008). Le cadre d’évaluation renferme un modèle logique de programme, des questions d’évaluation, des indicateurs ainsi que des sources de données et des méthodes potentielles. Ce rapport atteste de l’achèvement d’une évaluation formative et fournira les renseignements de base pour les besoins d’une prochaine évaluation sommative, qui devrait être complétée avant mars 2010.   

Présentation de rapports

Un rapport sommaire des activités du Programme des CCN a été produit en mai 2006 par le secrétariat du Programme des CCNSP. L’auteur de ce rapport y a inclus un aperçu de l’approche des CCN qui présente les leçons initialement apprises, les progrès du Programme jusqu’à présent, une brève description de chacun des CCN, les liens au sein du Programme, les activités fiscales pour l’année 2005‑2006, les objectifs pour l’année 2006-2007, ainsi qu’une liste d’enjeux et des recommandations. Ce document a été présenté à l’administrateur en chef adjoint de la santé publique.

Aperçu des activités des CCN

Les six CCN ont suivi une tendance générale en matière de planification, de mise en œuvre, de détermination des processus de SAEC et de création de produits. L’étape de planification a consisté en l’élaboration des plans de travail initiaux des CCN. Pour certains CCN, cette étape englobait la participation des parties intéressées et impliquées afin d’établir les priorités relatives aux volets du plan de travail. D’une manière générale, les activités de mise en œuvre étaient centrées sur le développement d’infrastructures et l’accès à des ressources humaines. Par la suite, le personnel des CCN a commencé à élaborer des processus internes afin de remplir leur mandat en matière de SAEC. L’étape finale du développement a consisté en la création de produits de SAEC (p. ex. fiches de renseignements, rapports de synthèse sur les meilleures pratiques).

Les six CCN ont évoqué les quatre étapes de développement. Toutefois, comme le montre le Tableau 3, les six CCN ne sont pas tous arrivés au même stade de leur développement, puisqu’ils n’ont pas signé leurs accords de contribution en même temps.

Les activités primaires des CCN, selon les documents disponibles, sont présentées ci-dessous. Il est important de noter que cette section décrit la présentation de documents et de rapports seulement et ne traite pas de l’intégralité ou de la qualité des rapports.

Tous les organismes hôtes ont soumis une proposition en réponse du CGRR et tous les accords de contribution ont été signés avant décembre 2006. Tous les CCN ont formé des comités consultatifs composés d’un mélange d’experts.

Quatre CCN ont remis leurs plans de travail annuels en janvier 2006. Les CCNSP ont présenté trois plans de travail en 2006, dont deux ont été présentés préalablement à la signature de leurs accords de contribution. Tous les CCN ont remis leurs plans de travail pour 2007 et 2008.

Il semble que les employés des CCN ont eu de la difficulté à remettre leurs rapports d’étape et narratifs semi-annuels au début de la création des centres, mais qu’ils l’aient fait régulièrement au cours des trois dernières années. Deux des trois CNN créés et un des CNN existants ont présenté leurs rapports d’étape en mai 2006. Un des trois CCN créés et un des CCN existants ont remis leurs rapports d’étape en octobre 2006. En 2007, cinq des six CCN ont présenté leurs rapports d’étape en mai et tous les six ont remis leurs rapports d’étape en octobre. En 2008, les six CCN ont soumis leurs rapports d’étape en mai. En raison des délais applicables à la présente évaluation, nous n’avons pu faire rapport de la présentation des rapports d’étape des CCN prévue pour octobre 2008.

Il semble qu’il y ait une certaine incertitude liée aux exigences des CCN en matière d’activités d’évaluation. Bien que les accords de contribution indiquent que les résultats d’évaluation et de vérification annuels doivent être présentés dans les rapports d’étape de mai, le secrétariat du Programme des CCNSP et le personnel d’un des CCN ont déclaré que les CCN n’étaient pas tenus de présenter ces résultats. Selon les documents des CCN disponibles, aucun des trois CCN existants n’a fait l’objet d’une évaluation ou d’une vérification annuelle en 2006. En 2007, trois des six CCN ont déclaré avoir fait l’objet d’une vérification et un des six centres a mentionné qu’ils étaient en cours d’évaluation. Les mêmes trois centres qui ont fait l’objet d’une vérification en 2007 ont également fait l’objet d’une vérification en 2008. Trois des six CCN ont signalé la réalisation d’évaluations (soit complétées ou en cours) en 2008.  

En vertu des accords de contribution, les CCN étaient aussi tenus de faire l’objet d’une évaluation avant janvier 2009. Trois CCN ont inclus une évaluation dans leurs plans de travail annuels. Jusqu’à présent, cinq des six CCN ont signalé avoir un plan d’évaluation (1) ou avoir fait l’objet d’une évaluation (4). Il n’est pas surprenant que certains CCN affichent des délais relativement à cette activité, puisque leur mise en œuvre a été retardée.  

Les CCN doivent également participer à toute évaluation régionale, provinciale, territoriale ou nationale. Les six CCN ont volontiers ouvertement participé à la présente évaluation formative.

En ce qui a trait aux CCN, les directeurs généraux ont fait mention des activités d’amélioration de la qualité et d’évaluation des six CCN. Cinq des six CCN ont déclaré avoir réalisé une évaluation de programme ou disposer d’un plan d’évaluation. Quatre CCN ont signalé que l’organisation de réunions constituait un mécanisme d’amélioration de la qualité, y compris les réunions du personnel, les réunions multidisciplinaires régulières et les réunions de compte rendu (officielles et officieuses). Deux des six centres ont déclaré avoir effectué des évaluations de la qualité ou élaboré des plans d’assurance qualité. Deux CCN ont mentionné que la rétroaction des utilisateurs ou d’experts était un mécanisme d’amélioration de la qualité. Les activités d’amélioration de la qualité ou d’évaluation signalées par les CCN englobent la création des comités consultatifs, la production de rapports, la réalisation d’analyses du contexte, et l’élaboration de plans de travail.

Les sections suivantes contiennent de plus amples détails sur les activités, les produits et les résultats des CCN en ce qui a trait à la SAEC.

Résultats immédiats : Collaboration

D’après le modèle logique de programme, l’augmentation des possibilités de collaboration entre a) le portefeuille de la Santé et les CCN et entre b) les CCN constitue un résultat immédiat. Des descriptions de la collaboration entre le portefeuille de la Santé et les CCN et entre les CCN sont présentées ci‑dessous.

Description de la collaboration des CCN avec le portefeuille de la Santé

Selon le CGRR, le terme « portefeuille de la Santé » renvoie à tous les programmes mis en œuvre avec l’autorisation du ministre de la Santé, comme ceux de l’ASPC, de Santé Canada, des IRSC, etc^{Note de bas de page 37}. La Direction de la santé des Premières nations et des Inuits (DSPNI) et le Réseau de santé publique (RSP) sont d’autres exemples d’instances fédérales auxquelles renvoie cette définition.

Plusieurs exemples de collaboration entre les CCN et le portefeuille de la Santé ont été relevés par les groupes de répondants :

• La Division des politiques, de la coordination et des programmes sur le VIH/sida de l’ASPC a collaboré avec le CNNMI pour cofonder le Forum national sur la prévention du VIH tenu à Ottawa en avril 2007. Les objectifs de ce forum étaient de a) créer des ponts et tisser des liens entre les praticiens traditionnels de la santé publique et les praticiens de première ligne et b) de cibler les lacunes et les priorités pour l’avenir. Une invitation générale a été envoyée et cent personnes ont participé à l’événement incluant des cliniciens, des chercheurs, des organisations ainsi que des infirmières, des médecins et des médecins hygiénistes de la santé publique.
• Le Centre de prévention et de contrôle des maladies chroniques de l’ASPC a mandaté les CCNSP pour développer le Portail canadien des pratiques exemplaires en matière de promotion de la santé et de prévention des maladies chroniques.
• La Division des infections acquises dans la collectivité de l’ASPC a collaboré avec le CCNMI en ce qui a trait à la vaccination contre le virus du papillome humain (VPH).
• Le secrétariat des dirigeants des CCN a présenté un exposé au RSP en septembre 2008.
• Le secrétariat des dirigeants des CCN a réalisé une enquête auprès des directeurs de la santé.

Description de la collaboration entre les CCN

Les possibilités accrues de collaboration entre les CCN peuvent être classées en deux catégories : le projet collaboratif entre les CCN; et les initiatives de CCN à CCN.

Projet collaboratif entre les CCN

Le but du projet collaboratif entre les CCN est de fournir une tribune pour les mesures collectives et aborder les problèmes administratifs au sein des six CCN et du Programme des CCNSP. Les membres, comme l’indique le procès-verbal de la réunion du 22 décembre 2005, comprennent un représentant de chacun des CCN et deux représentants du secrétariat du Programme des CCNSP. L’horaire des réunions prévoit une rencontre avant la réunion des directeurs des CCN (jusqu’à quatre fois par année) et deux téléconférences mensuelles. La section suivante présente un bref historique de la création du secrétariat des dirigeants des CCN.

La première réunion documentée des dirigeants des CCN s’est tenue le 22 septembre 2005. Selon la documentation disponible^{Note de bas de page 38}, en janvier 2006, le personnel du CCNMI a proposé et offert de mettre en œuvre un ensemble de services de transition communs, qui étaient désignés à l’origine sous le nom de Services communs des CCN, en réponse :  

• Au rôle changeant du secrétariat du Programme des CCNSP en ce qui a trait à l’offre d’un soutien organisationnel et administratif aux CCN en raison du lien d’indépendance qui les unit;
• À la recommandation des CC visant à ce que les CCN unissent leurs forces pour établir des approches communes, pour partager des renseignements, de l’expertise, des capacités et des ressources;
• Aux besoins similaires de tous les CCN en termes de soutien organisationnel et administratif.

À ce stade, le but des services communs des CCN était limité à : organiser des réunions et des téléconférences, à élaborer une matrice de projets de collaboration, à faciliter les séances de planification stratégiques à l’égard d’une vision commune des CCN, et à favoriser la présentation d’exposés par les CCN dans le cadre d’événements. Bien que ce groupe ait été considéré utile, plusieurs défis ont été relevés (p. ex. progrès du développement du site Web) découlant du caractère officieux de l’entente et de la confusion s’articulant autour du pouvoir de décision. En novembre 2006, le CCNMI a proposé d’agir à titre de fournisseur dans le cadre de la création d’un réseau de services communs plus officiel. Peu après, à la suite de changements survenus à l’échelle de la direction du CCNMI, le personnel a jugé ne plus être en mesure d’héberger le réseau de services communs de manière efficace pendant cette période de transition.

En avril 2007, les services communs des CCN ont été réassignés aux CCNSP et sont maintenant désignés sous le nom de secrétariat des dirigeants des CCN. Le poste de chargé de projet du secrétariat des dirigeants des CCN a été créé. Les responsabilités du secrétariat des dirigeants pour la période d’avril 2007 à mars 2009 sont :

• Organiser des réunions et des téléconférences;
• Faciliter les plans et les ententes relatifs à la présentation d’exposés par les CCN;
• Élaborer une matrice pour les projets de collaboration;
• Favoriser le développement d’un site Web des CCNSP.

Un total de 41 réunions des dirigeants des CCN ont été tenues entre septembre 2005 et mai 2008. De plus, les dirigeants des CCN ont organisé des réunions séparées au sujet des communications et de l’atelier d’été. Les réunions des dirigeants des CCN sont une occasion officielle de partager les meilleures pratiques en vigueur au sein des CCN.

Jusqu’à présent, les principales réalisations du projet collaboratif entre les CCN sont :

• L’établissement du secrétariat des dirigeants des CCN et la création du poste de chargé de projet (tel qu’il a été décrit ci-dessus);
• La création, l’organisation et l’évaluation de trois ateliers d’été;
• Le développement d’un portail Web commun;
• La finalisation d’une stratégie de communication.

L’atelier d’été constitue une occasion officielle pour partager les meilleures pratiques en vigueur au sein des CCN. Le premier atelier d’été a eu lieu à Toronto, en Ontario, en juillet 2006, et était axé sur la création d’une capacité interne en matière de SAEC dans le cadre du programme. La participation était limitée au personnel des CCN, au personnel de l’ASPC et à des conférenciers invités. Environ cinquante personnes ont assisté à l’événement. Le deuxième atelier d’été s’est tenu à Baddeck, en Nouvelle‑Écosse, en août 2007 et visait à définir la SAEC, à comprendre les éléments probants et à faire participer les collectivités. Encore une fois, la participation était limitée au personnel des CCN, au personnel de l’ASPC et à des conférenciers invités. Le nombre de participants est passé de cinquante à cent. Le troisième atelier d’été a eu lieu à Kelowna, en Colombie-Britannique, en août 2008 et avait pour objectifs d’examiner les éléments de la SAEC qui fonctionnent, à apprendre des CCN et d’autres organisations impliquées dans des activités de SAEC, d’explorer les options de réseautage et de déterminer les possibilités relatives à la SAEC. Ce plus récent atelier est le premier qui a été ouvert au public et a accueilli plus de deux cents participants.

Le portail Web commun du projet collaboratif entre les CCN contient des renseignements sur la mission, la vision, les principes et les activités clés du Programme, sur les CCN, sur les projets de collaboration entre les CCN, sur les événements, sur l’atelier d’été et sur la SAEC, ainsi que des liens vers les sites d’instituts et d’associations nationales, provinciales et territoriales.

La finalisation d’une stratégie de communication, y compris la création d’une image commune, a été mentionnée à titre de réalisation commune dans le cadre des entrevues.

Dans un regard sur l’avenir, un groupe de répondants a cité les éléments suivants comme des exemples d’activités de collaboration potentielles entre les CCN :

• Des résumés analytiques collectifs et des présentations conjointes dans le cadre de conférences (p. ex. ASPC, JASP);
• Plan de travail collectif au sein des CCN;
• Détermination d’un sujet commun pour tous les CCN;
• Présentation de renseignements sur les CCN et leur valeur pour les universités offrant des programmes de maîtrise en santé publique;
• Création de projets de collaboration supplémentaires comme des fiches de renseignements sur les politiques.

Initiatives et activités de CCN à CCN

Les CCN ont collaboré dans le cadre de plusieurs initiatives. Les initiatives de CCN à CCN sont une autre occasion pour les centres de partager des renseignements et les meilleures pratiques en vigueur. Trois CCN ont désigné tous les autres CCN à titre de partenaires ou de collaborateurs. Les trois autres CCN ont identifié désigné CCN à titre de partenaires ou de collaborateurs.

La liste d’exemples d’initiatives de CCN à CCN ci-dessous a été compilée à l’aide des sources de données suivantes: site Web des CCNSP, entrevues et groupes de consultation et outils complétés de revue des documents des CCN. Lorsque possible, les CCN participants ont été identifiés, entre parenthèses, à la fin de chaque exemple :

• Réalisation d’une étude d’un an sur l’eau potable incluant une enquête sur les facteurs associés aux maladies liées à l’eau au Canada, qui devrait entraîner des changements fondés sur des éléments probants en matière de pratique et de politique (CCNSE et CCNSA);
• Élaboration d’un tableau Web qui présente les responsabilités liées aux postes dans le domaine de la santé publique au Canada auquel peuvent accéder les décideurs du domaine de la santé publique, les praticiens de première ligne, les chercheurs et les intervenants (CCNPPS, à titre de dirigeant, et le projet collaboratif entre les CCN);
• Compréhension de ce que l’on doit considérer comme données probantes, y compris les dialogues permanents (tous les CCN et l’atelier d’été);
• Vérification des examens de l’efficacité des interventions communautaires en réduisant les symptômes d’hyperactivité avec déficit de l’attention chez les enfants et les jeunes pour déterminer les interventions qui pourraient être adaptées à la réalité culturelle des Autochtones du Canada (CCNSA et CCNDS);
• Examen du contexte de gouvernance du processus décisionnel local ayant un effet sur la santé publique (CCNSE et CCNPPS);
• Établissement de l’Environnement réseau pour la recherche sur la santé des Autochtones afin de faciliter l’échange de connaissances en matière de santé environnementale relatives aux communautés des Premières nations partout au Canada et de rédiger une série d’articles de synthèse sur la santé environnementale, abordant les problèmes liés à la qualité de l’air à l’intérieur, à la salubrité des aliments et au logement (CCNSA et CCNSE);
• Développement d’un instrument d’évaluation des répercussions sur la santé qui devrait contribuer à la formulation et à l’évaluation d’une politique publique (CCNPPS et CCNDS);
• Participation au comité directeur de l’atelier d’été de 2008 (CCNPPS, CCNDS, CCNSA, CCNSE, et CCNMI); 
• Présentation à la réunion du Rural Centre de 2006 (CCNSE, CCNSA et CCNDS);
• Codirection du troisième atelier d’été (CCNSA et CCNSE);
• Organisation d’une formation sur la réalisation d’examens systématiques (CCNSA et CCNSE);
• Accueil des visiteurs au kiosque de la conférence de l’Institut canadien des inspecteurs en santé publique de 2007 (CCNSA et CCNSE);
• Organisation d’une table ronde pour les provinces de l’Ouest sur la promotion d’une politique publique sur la santé (CCNSP et CCNSE);
• Participation à la réunion d’échange de connaissances sur la résistance aux antimicrobiens (CCNMI et CCNSE);
• Élaboration d’outils pour recueillir des éléments probants (CCNMO et CCNSA);
• Partenariat avec un ONG pour compiler des référentiels d’information (p. ex. examens systématiques et synthèse des meilleures preuves) (CCNSE et CCNMO);
• Contribution à la création d’un atelier sur le développement du jeune enfant à Saskatoon (CCNSA, CCNDS et CCNPPS).

Rétroaction sur la collaboration

Collaboration avec le portefeuille de la Santé

Il y a eu peu de commentaires relativement à la collaboration avec le portefeuille de la Santé. En général, seuls les représentants nationaux et de l’ASPC se sont exprimés sur la question. Peu de commentaires ont été reçus à l’échelle des CCN. Toutefois, quelques groupes de répondants des CCN ont indiqué qu’ils ne comprenaient pas le sens du terme « portefeuille de la Santé ».

Des représentants de l’ASPC et d’autres CCNSP à l’échelle nationale ont relevé deux défis ou obstacles à la collaboration des CCN avec le portefeuille de la Santé :  

• Le manque de liens entre les programmes de l’ASPC et les CCN. L’ASPC n’est pas engagée auprès des CCN et son influence sur ceux-ci a été limitée en raison de la nature du financement versé dans le cadre des accords de contribution. 
• Le manque de liens entre le programme des CCNSP et le RSP; les activités des CCN doivent être harmonisées au travail du RSP. Le RSP ne connaît pas les CCN et les CCN ne recherchent pas la participation du portefeuille de la Santé. Par exemple, les dirigeants des CCN ont présenté un exposé au RSP pour la première fois en septembre 2008. De plus, le CC ne recherche pas non plus la participation du portefeuille de la Santé (p. ex.  le RSP) et la façon dont il pourrait le faire n’a pas été clarifiée. Les membres du RSP sentent qu’il n’existe pas de liens entre leur organisme et le CC.

Rétroaction sur la collaboration entre les CCN

D’une manière générale, les groupes de répondants n’ont pas fait de différence entre les initiatives de collaboration avec le secrétariat des dirigeants des CCN et les initiatives de CCN à CCN dans leurs commentaires portant sur la collaboration entre les CCN.

Les éléments suivants ont été cités comme des avantages de la collaboration entre les CCN :

• Augmentation de la sensibilisation aux projets des autres CCN;
• Empêchement du dédoublement des efforts;
• Échange de renseignements et d’expertise;
• Promotion d’une plus grande visibilité pour les CCN;  
• La collaboration entre les CCN est à l’image de la nature de la santé publique.

Nous avons demandé aux groupes de répondants de déterminer ce qui fonctionnait bien en termes de collaboration entre les CCN. Les représentants de trois CCN ont mentionné les communications, incluant l’échange de courriels, les réunions des dirigeants, ainsi que l’ouverture, la disponibilité et la réaction rapide des intervenants. L’atelier d’été a connu un franc succès sur le plan de la collaboration en permettant notamment la participation d’un auditoire plus large et l’échange des meilleures pratiques en vigueur. Le directeur général d’un des CCN a noté qu’il communiquait presque tous les jours avec des homologues d’autres CCN.

Les groupes de répondants ont également été invités à cibler des obstacles ou des défis en matière de collaboration entre les CCN. Plus de la moitié des groupes de répondants des CCN ont mentionné les délais et les ressources requis. Les répondants ont également relevé les éléments suivants : la diversité entre les CCN, y compris les différents mandats, sujets, cultures, approches des DS, modèles d’organisation, contraintes des organismes hôtes en matière de partage de renseignements et de présentations sur le Web ainsi que l’atteinte de différents stades dans le développement des centres. Finalement, la lenteur du processus de collaboration a aussi été soulignée (p. ex. en venir à un consensus, discuter des détails des comptes rendus au cours des réunions des dirigeants).

Suggestions pour améliorer la collaboration

Les groupes de répondants ont formulé les recommandations suivantes concernant la collaboration des CCN avec le portefeuille de la Santé :

• Impliquer plus de représentants des programmes de l’ASPC dans le programme des CCNSP pour assurer qu’ils soient informés des événements des CCNSP dans leurs secteurs d’activité (p. ex. inclure les experts de l’ASPC au sein des Conseils consultatifs des CCN en fonction de leurs domaines d’expertise);
• Lier les CCN aux programmes de l’ASPC pertinents;
• Intégrer les CCN au sein du RSP;
• Augmenter la sensibilisation aux CCNSP parmi le portefeuille de la Santé (p. ex. mise à jour mensuelle dans les bulletins d’information du RSP; avis sur le site Web);
• Continuer de présenter des exposés au RSP.

Les suggestions suivantes ont été formulées par les répondants au sujet de la collaboration entre les CCN. Plus de la moitié des groupes de répondants des CCN ont indiqué que la collaboration nécessitait la disposition des ressources adéquates (humaines et en matière d’infrastructure). Les exemples de besoins en matière de ressources humaines englobaient l’embauche d’un agent des communications, une contribution collective à la description des tâches du chargé de projet et à l’évaluation de ce rôle et la création de capacité. Deux groupes de répondants ont suggéré l’apport de ressources et d’une infrastructure commune pour appuyer l’échange systématique de renseignements.

Quatre groupes de répondants ont recommandé l’uniformisation au sein des six CCN, ce qui comprend élaborer et communiquer une vision commune, apporter des perspectives et des paramètres communs en matière d’application des connaissances, établir une image commune pour le programme des CCNSP et clarifier les mandats. Trois groupes de répondants ont suggéré de réduire le temps qu’implique la collaboration en nommant un responsable qui tranchera entre l’essentiel et l’accessoire et qui se chargera de la priorisation. Deux groupes de répondants ont recommandé que le CCNMO soutienne la collaboration entre les CCN (c.-à-d. que le centre agisse à titre de pilier et non en qualité de structure parallèle).

Résultats immédiats : Application des connaissances et détermination des lacunes

Dans le modèle logique des CCNSP, l’application des connaissances est définie comme l’échange, la synthèse et l’application des résultats d’analyses et de recherches distribués parmi les chercheurs et les utilisateurs des connaissances. Les lacunes en matière de connaissances, une fois décelées, tiennent lieu de catalyseurs à des fins de recherches appliquées ou nouvelles.  

Description des produits et des processus d’application des connaissances

Dans le cadre de la préparation du modèle d’examen des documents, les employés des CCN ont été appelés à lister leurs produits et services de SAEC et à en fournir une description (p. ex. fiches de renseignements, ateliers, vidéo). Au total, 188 produits de SAEC ont été listés parmi les CCN, selon une échelle de 1 à 66 produits par CCN.

Tous les produits et services de SAEC des CCN ont été compilés et classés en cinq catégories : produits de connaissance, réseautage et consultation, communications permanentes (p. ex. sites Web et bulletins d’information), présentations et conférences et activités de traduction. Les produits de connaissance arrivent au premier rang (143) des produits élaborés par les CCN et les présentations et les conférences (19) au deuxième. Le tableau 4 suivant présente une répartition des types de produits élaborés par les CCN :

Une liste détaillée des produits et services de SAEC élaborés par chacun des CNN est reproduite au sommaire des réalisations et des activités de l’Annexe F. Dans cette annexe, le type de produits et services est défini par le personnel des CCN. L’Annexe G présente une liste compilée des produits et services élaborés par les CCN.

Description des processus et des produits utilisés pour cerner les lacunes en matière de connaissances

Les directeurs généraux ou le personnel des CCN ont été appelés à lister et à décrire les processus et les produits utilisés par leurs centres pour cerner les lacunes en matière de connaissances. Les six centres ont mentionné la réalisation d’analyses du contexte et deux CCN ont indiqué les consultations (p. ex. les entrevues de répondants clés ou les réunions de groupes de travail). Les CCN ont aussi relevé d’autres types de processus et de produits dont : l’analyse documentaire, les enquêtes, les exposés, les plans stratégiques futurs, et le réseautage dans le cadre de conférences. Le sommaire des réalisations et des activités de l’Annexe F contient une liste détaillée des produits et des processus utilisés par les CCN pour cerner les lacunes en matière de connaissances.

Les groupes de répondants des CCN ont fourni peu de renseignements sur la détermination des lacunes en matière de recherche ou de connaissances dans le cadre de leurs activités de synthèse et de traduction et sur la manière dont ces lacunes sont par la suite communiquées au sein des chercheurs. Toutefois, le besoin de renforcer cet aspect du travail des CCNSP a été souligné lors d’une séance de réflexion sur la planification stratégique ayant eu lieu en novembre 2008. Dans le cadre de l’élaboration du plan stratégique, le besoin de faciliter le dialogue bilatéral entre les chercheurs pour stimuler des recherches pertinentes fondées sur les lacunes décelées, a plus particulièrement été discuté et pris en considération.

Rétroaction sur l’application des connaissances et les processus utilisés pour cerner les lacunes

Les représentants des CCN ont été interrogés sur les processus utilisés pour atteindre les résultats immédiats. Les commentaires relatifs aux processus de SAEC sont présentés ci-dessous :

Les principaux thèmes évoqués sont les suivants :

• Il y a un manque à l’échelle du leadership ou de la direction pour diriger ce type de travail;
• Ce type de travail nécessite l’établissement de processus et de systèmes (p. ex. processus d’examen par des pairs et de gestion de projet);
• Les CCN se réalisent sur une base individuelle, mais non sur une base collective.

Les groupes de répondants ont émis les suggestions suivantes pour améliorer les processus: 

• Déterminer les processus de base sur lesquels reposent l’application des connaissances et ce qu’ils renferment (p. ex. les revues des données probantes ou l’application des examens dans la pratique);
• Formuler une stratégie explicite, déterminer un centre d’intérêt ou élaborer des livrables pour atteindre les résultats;
• Cerner et travailler à atteindre les objectifs de santé publique définis parmi les CCN (p. ex. santé des Autochtones);
• Déterminer les processus communs à tous les CCN;
• Élaborer un mécanisme pour déceler les lacunes en matière d’outils d’application des connaissances (p. ex. référentiels);
• Créer un outil de collaboration pour améliorer le réseautage entre les CCN;
• Établir un vocabulaire et des termes qui seront utilisés à l’échelle des CCN;
• Améliorer le rôle du secrétariat du Programme des CCNSP (p. ex. traduire les produits de connaissance, collaborer au développement d’un vocabulaire et de termes communs, et déterminer les processus d’application des connaissances).

Résultats immédiats : Réseautage

Le réseautage est le quatrième résultat immédiat indiqué dans le modèle logique des CCNSP et se définit comme une collaboration accrue entre les CCN et à l’échelle de tous les niveaux du système de la santé publique.

Description des activités de réseautage

Les directeurs généraux ou le personnel des CCN ont été appelés à décrire les mécanismes employés par leurs centres pour favoriser le réseautage. Les six CCN ont relevé les mécanismes de réseautage suivants :

• Site Web;
• Plans de communication;
• Conférences, ateliers et groupes de consultation.

Parmi les autres mécanismes de réseautage mentionnés, trois CCN ont relevé l’utilisation de courriels ou de listes de contacts, de réseaux (p. ex. les réseaux d’échange de renseignements, les réseaux de « communicateurs ») et de produits (p. ex. liste de ressources de SAEC, examen des données probantes, référentiels de méthodes et d’outils). D’autres CCN ont aussi évoqué les sites de formation, le projet de portail collectif pour les CCN, le Comité consultatif et les groupes de travail, ainsi que le satellite du Cochrane Health Promotion and Public Health Field.

Dans le cadre de la préparation du modèle d’examen des documents, les employés des CCN ont été appelés à lister leurs partenaires, collaborateurs ou relations clés. Un total de 270 partenaires, collaborateurs ou relations clés particuliers ont été relevés parmi les CCN, selon une échelle de 11 à 82 par CCN (se reporter à l’Annexe H).

Les partenaires, collaborateurs ou relations clés ont été compilés parmi les CCN et classés en catégories, soit par type, et pour certains, par emplacement (organisation ou relation). Les organisations provinciales ou territoriales (101) arrivent au premier rang des partenaires, des collaborateurs ou des relations clés les plus fréquents, suivies par les organisations nationales ou régionales (82). Les entreprises privées (5) se sont classées au dernier rang des partenaires, des collaborateurs ou des relations clés les plus fréquents. Le nombre de liens par type de partenaire, collaborateur ou relation clé parmi les CCN est présenté dans le Tableau 5 suivant :

Les CCN n’ont pas la même définition des termes « partenaires » et « collaborateurs ». Par exemple, un CCN a mentionné que son personnel était réticent à utiliser ces termes dans les cas où les dits partenaires ou collaborateurs ne considéraient pas le CCN comme leur partenaire ou collaborateur. Il préférait utiliser le terme « relations clés ». En tenant compte de cette distinction, un autre CCN pourrait avoir une toute autre conception de ce que sont des partenaires ou des collaborateurs. Par exemple, les intervenants d’organisations qui s’abonnent au bulletin électronique du CCN sont listés à titre d’auditoires cibles établis.

Rétroaction sur les partenariats et les collaborations

Nous avons demandé au groupe de répondants représentant les parties intéressées ou impliquées de déterminer ce qui fonctionnait bien dans le cadre des partenariats ou des collaborations avec les CCN. Les éléments suivants ont été mentionnés :

• Une bonne relation de travail avec le CCN (p. ex. avec le DS);
• L’affiliation ou le partenariat du CCN avec l’organisme hôte;
• La rétroaction positive sur les produits élaborés en conséquence du partenariat ou de la collaboration;
• L’invitation des parties intéressées ou impliquées à participer à l’atelier d’été leur a donné l’occasion de découvrir d’autres CCN;
• Le financement reçu des CCN pour développer des produits de connaissance;
• Le lien des CCN avec des organisations bien établies (p. ex.  SEARCH, Health Evidence.ca).

Les parties intéressées ou impliquées ont aussi été appelées à relever les défis ou obstacles actuels aux partenariats ou collaborations. Les éléments suivants ont été mentionnés :

• La confusion à l’égard des mandats des CCN (p. ex. recherche, formation, éducation, ou sensibilisation);
• La diversité des mandats des différents CCN;
• Le roulement de personnel au sein des CCN;
• La promotion limitée des produits des CCN auprès d’auditoires supplémentaires;
• Le réseautage limité entre les CCN (p. ex. au Yukon, un seul CCN a été visité).

Les recommandations suivantes ont été formulées relativement aux partenariats et aux collaborations :

• Continuer à appuyer les réseaux;
• Promouvoir le Programme des CCNSP, y compris les CCN, et ce que le programme a à offrir (p. ex. sous la forme de bulletins d’information).

D’autres répondants ont formulé les suggestions suivantes :

• Apporter des éclaircissements à l’égard des mandats par l’élaboration de directives relatives à la recherche et à la recherche appliquée;
• Utiliser l’atelier d’été comme une tribune pour discuter de cet aspect;
• Assurer un leadership pour permettre la pollinisation croisée;
• Élaborer des produits bilatéraux, trilatéraux et multipartites au sein des CCN;  
• Créer un partenariat/collaborer plus étroitement avec : les bibliothécaires du domaine des sciences de la santé, avec l'Agence ontarienne de protection et de promotion de la santé et le Cochrane Health Promotion and Public Health Field.

Résultats et répercussions intermédiaires

Les résultats intermédiaires du programme des CCNSP sont indiqués dans le modèle logique du Programme et englobent :

• L’augmentation de la disponibilité des connaissances pour la prise de décision fondée sur des données probantes dans le domaine de la santé publique;
• L’utilisation accrue de données probantes pour orienter l’élaboration de programmes, de politiques et de pratiques en matière de santé publique;
• La création de partenariats avec des organisations externes;
• L’élaboration de mécanismes et de processus pour accéder aux connaissances.

Les résultats escomptés sont : la recherche et l’acquisition de connaissances, la création de capacité et la collaboration intersectorielle.

Le Programme des CCNSP et les six CCN sont encore en développement; nous n’avons donc pu procéder à l’évaluation des résultats intermédiaires à long terme dans le cadre de la présente évaluation formative. Toutefois, alors que les six CCN ont atteint des stades de développement différents, ils ont tous créé des produits de SAEC. Le moment nous a semblé tout indiqué pour procéder à l’examen des éléments précurseurs de la réussite des CCN à atteindre les résultats intermédiaires et à long terme spécifiés dans le modèle logique des CCN. Parmi les éléments précurseurs, on dénombre la sensibilisation aux CCNSP, aux CCN et aux produits élaborés, ainsi que la crédibilité perçue de ceux-ci. L’équipe d’évaluation a réalisé des entrevues ciblées avec les groupes d’intervenants les plus susceptibles d’avoir utilisé les produits des CCN, ce qui comprend les parties intéressées ou impliquées, les membres des comités consultatifs et du Conseil consultatif et les représentants nationaux.

Nous rappelons au lecteur qu’un des critères de sélection important des répondants était l’étendue de leur implication au sein des CCNSP; les commentaires recueillis dans le cadre de la présente évaluation ne reflètent donc pas le point de vue de l’ensemble des praticiens et des décideurs du domaine de la santé publique.

Sensibilisation au Programme des CCNSP et aux CCN et crédibilité perçue

Les groupes de répondants ont été appelés à déterminer à quel point, d’après eux, le Programme des CCNSP et les CCN étaient connus des organismes du secteur de la santé publique du Canada. Plusieurs groupes de répondants ont mentionné une certaine connaissance ou une connaissance « répartie » du Programme ou des CCN. Beaucoup de groupes ont indiqué qu’il y avait une grande sensibilisation au Programme et aux CCN au sein des intervenants des hautes sphères de l’État (p. ex. gouvernement fédéral, Sénat, cadres supérieurs, responsables de l’élaboration de politiques, décideurs), alors que les intervenants des échelons provincial et régional et d’organismes de base populaires et de moindre envergure y étaient moins sensibilisés. Un plus petit nombre de groupes de répondants ont noté le manque de sensibilisation au Programme ou aux CCN au sein de l’ASPC et du RSP.

Quelques groupes de répondants ont indiqué qu’il y avait place à l’amélioration en matière de sensibilisation au Programme et aux CCN parmi les organismes du secteur de la santé publique; toutefois, ils ont reconnu que le Programme en était encore aux premiers stades de son développement.

Les répondants ont formulé les recommandations suivantes pour augmenter la sensibilisation au Programme des CCNSP et aux CCN :

• S’assurer que les produits se retrouvent entre les mains des organismes du secteur de la santé; 
• Créer une base de données centralisée des personnes-ressources;
• Cerner et tirer parti du créneau publicitaire d’organisations et d’associations professionnelles;
• Mettre l’accent sur la valeur ajoutée des produits;
• Élaborer un processus dans le cadre duquel les individus pourront demander des renseignements aux CCN.

Les répondants ont été appelés à indiquer dans quelle mesure, selon eux, le Programme et les CCN étaient acceptés et jouissaient d’une crédibilité au sein des organismes du secteur de la santé publique. La plupart ont mentionné que le « processus allait de l’avant » ou qu’il fallait du temps pour être accepté et établir une crédibilité. Les répondants de plusieurs groupes ont dit que l’élaboration de produits de qualité contribuerait à faire accepter le programme et les CCN et à établir leur crédibilité. De manière générale, les répondants étaient d’avis que les organismes du secteur de la santé publique considéraient que le programme et les CCN étaient dignes de confiance, ce qui a été confirmé par les gens qui utilisent ou demandent des produits. Certains groupes de répondants ont laissé entendre que le Programme et les CCN étaient encore trop peu connus au sein des organismes du secteur de la santé publique pour servir de référence en matière de renseignements ou de produits.

Sensibilisation aux produits des CCN

Nous avons demandé aux répondants dans quelle mesure ils avaient remarqué une augmentation de la disponibilité des connaissances relativement à la prise de décisions fondées sur des données probantes en matière de santé publique. La majorité des groupes de répondants ont fourni des exemples de produits de connaissance disponibles pour guider la prise de décisions dont : 

• L’étude d’impact sur la santé des CCNSP;
• Les sites Web des CCN;
• Les présentations/événements organisés par les CCN pour les auditoires cibles;
• Les documents du CCNSA sur les déterminants sociaux de la santé des peuples autochtones;
• Le matériel du CCNSA sur l’espace éthique pour les chercheurs;
• L’analyse du contexte de la santé des Autochtones au Canada du CCNSA;
• La base de données Excel des intervenants du CCNSA;
• Le matériel concernant la Listéria du CCNSE;
• La brochure du CCNSE expliquant comment nettoyer du mercure renversé;
• Le document du CNNSE expliquant comment nettoyer les laboratoires de méthamphétamine;
• Le répertoire des lois applicables partout au Canada du CCNSE;
• Le répertoire des options politiques relatives au tabac du CCNPPS;
• Le matériel du CCNMI sur les meilleures pratiques en matière de prévention du VIH et de la transmission de maladies transmises sexuellement;
• Le matériel du CCNMI sur le virus du papillome humain;
• L’assurance qualité des articles sur la santé publique du CCNMO;
• Les produits de santé publique « plus » du CCNMO;
• Le produit « health evidence.ca » du CNNMO;
• Les mises à jour trimestrielles des CCN;
• Les monographies sont des outils d’application des connaissances utiles.

Les répondants de plus de la moitié des groupes interrogés ont indiqué que l’augmentation de la disponibilité des connaissances pour orienter la prise de décision était un objectif à long terme et qu’il était trop tôt pour en évaluer les répercussions. Plusieurs groupes de répondants ont noté une meilleure disponibilité ou une disponibilité croissante des connaissances.

Utilisation des produits des CCN

Nous avons demandé aux groupes de répondants s’ils avaient utilisé les produits des CCN. Ceux-ci ont notamment mentionné avoir utilisé les produits suivants :

• Les courriels hebdomadaires du CCNPPS;
• Le document de formation destiné aux gérants des petites unités de distribution d’eau du CCNSE;
• L’analyse des programmes des infections transmissibles par le sang comme le VIH du CCNMI;
• Les fiches de renseignement et les rapports du CCNSA;
• L’outil Web de lutte contre le tabagisme du CCNPPS;
• Le recueil pharmaceutique et l’outil d’applicabilité du CCNMO;
• Les résumés des initiatives de langue française traduits en anglais du CCNPPS;
• Le guide expliquant comment nettoyer le mercure renversé et le guide sur la culture de la marijuana du CCNSE;
• Les documents de référence et les exposés de principes du CCNSE.

Voici des exemples de produits génériques utilisés mentionnés :

• Matériel de sites Web;
• Bulletins d’information mensuels;
• Articles de recherche;
• Matériel distribué lors de l’atelier d’été;
• Ateliers.

Quelques répondants ont donné quelques exemples de la manière dont ils utilisaient les produits des CCN: 

• Produits du CCNSE pour guider l’élaboration des politiques;
• La ligne du temps du tabagisme du CCNPPS comme outil pédagogique.

De nombreux répondants ont déclaré qu’ils n’avaient utilisé aucun des produits et la plupart ont dit qu’ils avaient référé les produits des CCN à d’autres.

Quelques groupes de répondants ont souligné les besoins d’augmentation de la sensibilisation au Programme et aux CCN et de création de capacité (p. ex. acquisition de compétences pour évaluer les données probantes et les appliquer dans le cadre de la prise de décision).