Audit de l’application de délégation des pouvoirs

Cadre de gestion de projet

Cadre du projet

Un cadre de gestion de projet robuste et bien établi est essentiel à la réussite d’un projet. L’équipe d’audit a pu constater qu’un cadre de gestion de projet avait été conçu et utilisé au début du projet par l’entremise d’une charte de projet. La charte incorporait des éléments clés de gestion de projet dont l’objectif, l’étendue et l’approche globale qui serait utilisée, ainsi que les livrables, les mécanismes de contrôle, le calendrier, le niveau d’effort requis et une estimation des coûts.

Toutefois, mis à part la création et la mise à jour de la charte de projet, l’équipe d’audit n’a pas trouvé d’éléments probants indiquant que le cadre de gestion a pleinement été mis en œuvre. Par exemple, le calendrier de projet a été retardé en raison des problèmes liés au transfert de l’ADP entre l’environnement de PCH et celui de l’autre ministère où l’application fût initialement développée et la détermination des exigences opérationnelles entre ministères. Conséquemment, l’équipe d’audit s’attendait à voir ces changements consignés dans les documents de gestion de projet, tels que définis dans la charte de projet, ainsi que les mesures d’adaptation requises à la suite du temps consacré par les développeurs pour trouver des solutions à ces problèmes. L’équipe d’audit a pu constater qu’un outil de gestion de projet avait été utilisé pour suivre l’exécution des tâches.

Gouvernance et surveillance du projet

La gouvernance et la surveillance sont des aspects importants de la gestion de projet. L’application efficace de ces mécanismes fait en sorte que les rôles, les responsabilités, le calendrier et le budget sont respectés et que des décisions judicieuses sont prises par rapport au projet.

La charte de projet pour l’ADP déterminait initialement les rôles des dirigeants clés, y compris le directeur de projet, le responsable de projet, le gestionnaire de projet, le responsable technique et le responsable fonctionnel. Cependant, certains membres principaux de l’équipe de direction ont changé avec l’arrivée d’un nouveau directeur et d’un responsable technique avant la mise en œuvre du projet. L’équipe d’audit s’attendait à voir des mises à jour sur le projet, des comptes rendus de réunions, des registres sur les changements d’objectifs et d’échéanciers ou d’autres mécanismes de surveillance. Bien que les membres de l’équipe n’aient pu trouver rien de tel, ils ont constaté que les rôles avaient été mis à jour dans la charte de projet et qu’un outil de gestion de projet était utilisé. En outre, il y’a eu l’observation que divers comités ministériels avaient eu des séances d’information dans le cadre de la gouvernance et surveillance du projet et que des solutions informelles avaient été mises en œuvre pour faire en sorte que le projet avance.

Dans l’ensemble, le cadre de gestion de projet incorporait initialement de bonnes pratiques, dont l’élaboration d’une charte de projet et l’identification des rôles principaux associés au projet. Toutefois, l’application du cadre de gestion et les mécanismes de surveillance ont été limités alors que des changements d’individus clés, d’échéanciers et d’enjeux complexes sont survenus au cours du projet. Comme les principaux joueurs ont changé au cours du projet, les équipes techniques ont été chargées de sa gestion. Les connaissances importantes liées à la mise en œuvre du projet reposaient dans les mains de certaines personnes, plutôt que dans un dépôt central de documents et de connaissances, ce qui pourrait nuire toute transition ou mise à niveau éventuelle. L’équipe d’audit a cependant trouvé que depuis l’arrivée de l’adjointe au dirigeant principal des finances, la gestion, gouvernance et surveillance du projet sont plus rigoureuses.

Recommandation:

1. Le Dirigeant principal des finances devrait appliquer une approche rigoureuse de gestion de projet alignée sur les pratiques exemplaires décrites dans le guide du PMBOK et s’assurer que cette approche est mise à jour au besoin et au fur et à mesure que le projet global progresse dans les phases de la FPE et de l’APE.

Approche relative à la formation et à la gestion du changement

Stratégie relative à la formation

La formation est nécessaire si l’on veut qu’une nouvelle application soit mise en œuvre avec succès et bien utilisée. Afin de livrer une formation efficace et efficiente, une stratégie et un plan de formation subséquent ayant des objectifs précis doivent être en place au début du projet. Un plan de formation sur l’utilisation de l’ADP a été élaboré et de la formation sur l’utilisation de l’application a été livrée. Deux groupes distincts d’utilisateurs ont reçu une formation normalisée – les directions de la gestion des ressources et les gestionnaires. Ces formations ont été données en personne (salle de classe, séances de groupe et séances personnelles) et en ligne avant le lancement de l’application. Les séances de formation portaient sur les exigences qui seraient ajoutées au module de l’ADP, sur comment utiliser le module pour la délégation des pouvoirs et sur les effets de ces délégations de pouvoirs. Selon l’équipe d’audit, la formation a été livrée en retard et le plan ne visait pas tous les groupes d’utilisateurs concernés.

Approche de gestion du changement

Comme pour la gestion de projet, la gestion du changement est un pilier de la mise en œuvre ou de la modification d’un processus, d’une application ou d’un système. La distinction prend de l’importance lorsque le changement modifie fondamentalement les processus opérationnels du Ministère. Le projet d’ADP a été annoncé sur l’intranet de PCH six mois et ensuite un mois avant la mise en œuvre de l’application. Les communications ciblant les utilisateurs affectés par la nouvelle application et ceux devant suivre une formation, étaient limitées. La stratégie de communication n’était pas aussi efficace que prévu, comme beaucoup d’utilisateurs interrogés trouvaient qu’ils avaient eu peu de préavis des changements aux processus et des retards dans la mise en œuvre du projet. L’équipe d’audit a pu constater que divers comités et tables ministériels avaient reçu des séances d’information dans le cadre d’une approche limitée de la gestion du changement.

PCH a créé un réseau d’agents de changement dont le rôle est de soutenir la gestion et la mise en œuvre des changements organisationnels et contribuer à leur efficacité et amélioration globales. Ce réseau a fourni des conseils et a participé à divers moments aux communications relatives à la mise en œuvre de l’application et au ralliement général des employés et de la direction par rapport à ce changement.

L’équipe d’audit a pu constater qu’une stratégie formelle de gestion du changement avait été élaborée pour la mise en œuvre de l’ADP, cependant des plans de gestion du changement et d’engagement des intervenants n’avaient pas été créés ou exécutés. Par conséquent, une approche de gestion du changement et d’engagement des intervenants plus robuste et mieux documentée aurait été nécessaire. La faiblesse de l’approche utilisée a contribué au manque de compréhension de l’effet et de l’utilisation de l’application et à l’opinion négative qu’avaient les intervenants interrogés sur  la solution même.

Recommandation:

2. Le Dirigeant principal des finances devrait améliorer les pratiques de gestion du changement, comme l’élaboration, l’application et la mise à jour de plans de gestion du changement et d’engagement des intervenants, et augmenter les communications actives.

Identification des exigences techniques et opérationnels

Dans le cadre normal de la mise en œuvre d’une nouvelle application, les exigences techniques et opérationnelles sont identifiées pour assurer l’alignement entre les processus opérationnels et les capacités de la nouvelle technologie. Cet exercice d’identification constituait une étape importante de la mise en œuvre de l’ADP puisque le module provenait directement d’un autre ministère et a été mis en œuvre à PCH où les processus opérationnels et exigences techniques diffèrent.

L’équipe d’audit a constaté que les exigences techniques et opérationnelles de l’ADP n’avaient pas été analysées de façon opportune puisque l’analyse avait été menée après le lancement du projet. L’ADP provenant de l’autre ministère a été conçue pour une seule entité juridique, tandis que l’environnement de PCH est plus complexe et comporte plusieurs entités juridiques. De plus, la complexité et la différence des processus opérationnels de PCH faisaient en sorte qu’il était impossible d’utiliser la solution telle quelle, particulièrement en ce qui a trait à la gestion des coûts de programmes. L’application a dû être adaptée considérablement et il a donc fallu se fier à l’équipe technique de l’autre ministère qui détenait les droits d’apporter des changements aux codages. On s’attendrait à ce que certains de ces problèmes opérationnels et techniques aient été découverts d’emblée dès la phase de détermination de la portée du projet au moyen d’une analyse de l’écart, plutôt qu’après le lancement du projet. Cette lacune a donné lieu à des retards imprévus et à des problèmes techniques de mise en œuvre tout au long du projet.

L’équipe d’audit a observé que le projet n’avait pas mobilisé les utilisateurs et intervenants concernés par rapport aux exigences opérationnelles durant la détermination de la portée du projet. Les bonnes personnes ont cependant été mobilisées durant la mise en œuvre et l’élaboration de la structure de soutien de l’application. Lorsque l’application a progressé de l’environnement de développement à celui de la production, il y a eu discordance au niveau des exigences techniques et opérationnelles, ce qui a retardé le projet. Toutefois, lorsqu’elle a pris part au projet, l’équipe technique de PCH a cerné et réglé des erreurs critiques avant l’installation de l’application dans l’environnement de production, ce qui démontre l’expertise technique de PCH dans le système SAP et la capacité de cerner et gérer ces exigences.

Recommandation:

3. Le Dirigeant principal des finances devrait assurer l’engagement au plus tôt des intervenants pertinents pour déterminer la portée du projet et élaborer les exigences techniques et opérationnelles de façon appropriée et opportune, notamment pour les applications FPE et APE.

Extensibilité du projet pour les modules de la FPE et de l’APE

L’ADP constitue la première des trois phases de la mise en œuvre du projet global d’approvisionnement au paiement électronique qui se terminera par le lancement du module de l’APE. Puisque l’ADP est le précurseur des deux modules suivants, il est important que toute composante mise en œuvre puisse être transposée aux prochains modules et qu’elle n’empêche pas les principales fonctionnalités de fonctionner comme prévu.

Du point de vue technique, la configuration technique actuelle de l’ADP est adéquate pour concorder avec les exigences relatives aux modules de la FPE et l’APE. Cette configuration ne devrait pas nuire à la mise en œuvre de ces deux prochains modules tant que les versions de FPE et APE sont adaptées à un environnement comportant multiples entités juridiques et sont alignées sur les exigences techniques et opérationnelles du Ministère.   

L’équipe d’audit est d’avis que la documentation technique provenant de l’autre ministère, fournit des renseignements complets et utiles sur la configuration technique de leur solution d’ADP actuelle, y compris les structures des tables et procédés de migration.

Accès des utilisateurs dans l’application

Les contrôles clés liés à l’accès des utilisateurs sont testés pour démontrer qu’une application fonctionne de façon efficace, efficiente et comme prévu, et que la configuration programmée n’élimine pas les mécanismes clés de ségrégation des tâches.  Les tests de simulation réalisés durant l’audit ont prouvé que l’équipe technique avait analysé de façon critique l’impact des fonctionnalités du nouveau système et connaissait bien l’effet de la délégation sur l’accès des utilisateurs. L’équipe technique était au courant des rôles et privilèges attribués à tous les utilisateurs, ce qui démontre une connaissance approfondie de la configuration de l’application.

À PCH, la pratique de délégation d’accès « intérimaire » veut que le délégataire intérimaire ait accès à tous les rôles et responsabilités du délégant dans le système SAP; c’est-à-dire qu’il puisse accéder à toutes les actions associées au délégant et soit en mesure de les exécuter.

Exactitude des données de ressources humaines dans PeopleSoft

L’audit comprenait un examen des données de ressources humaines reproduites dans PeopleSoft, SAP et les processus actuels relatifs aux ressources humaines dans le but de valider que les données sur les employés (qui nourrissent l’ADP) sont exactes et consignées de façon opportune. L’examen a démontré que les données sur les RH sont téléchargées quotidiennement dans l’ADP, mais que les données provenant de PeopleSoft sont rarement à jour. De nombreuses raisons, qui ne font pas partie de l’étendue du présent audit, expliquent ce retard. Elles incluent, entre autres, les problèmes bien connus avec le système de paye du gouvernement du Canada et les processus de dotation actuellement utilisés. En raison de ces contraintes, les RH font recours à une méthode alternative en utilisant un tableur Excel pour faire en sorte que les processus essentiels de RH puissent encore fonctionner. Toutefois, cette méthode n’inclut pas la mise à jour systématique des données requises dans le système de l’ADP. Cette solution alternative, qui vise à éliminer les écarts, est sujette à l’erreur humaine, repose grandement sur des connaissances et des processus non normalisés et augmente de façon générale le risque d’erreurs et de données incohérentes. À cause des écarts et retards de mise à jour des données de RH, les utilisateurs n’auront pas accès à l’ADP de façon opportune, ce qui risque d’aller à l’encontre des besoins opérationnels (c.-à-d. les gestionnaires ne peuvent pas déléguer des pouvoirs parce que l’utilisateur ne se trouve pas dans le système).