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Guide du gestionnaire sur la prévention et la résolution du harcèlement

Ces outils de soutien à l’ancien processus de harcèlement et de résolution des conflits seront archivés d’ici le . Ils demeureront accessibles dans le cas des anciens dossiers déposés avant le .

Table des matières

Introduction

Ce guide se veut un outil qui aidera les gestionnaires à prévenir et à résoudre les plaintes de harcèlement en milieu de travail. On y trouve divers conseils et suggestions qui ne devraient cependant pas être considérés comme les seules approches possibles.

Le présent guide a été rédigé à titre de complément à la Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement et la Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement du Conseil du Trésor, ainsi qu'aux guides connexes disponibles sur le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. En outre, veillez aussi à respecter le Code de valeurs et d'éthique du secteur public.

Pour de plus amples renseignements, consultez un conseiller en relations de travail, un conseiller en ressources humaines, un conseiller en prévention du harcèlement ou un praticien de la résolution informelle des conflits. Ces personnes ressources possèdent les connaissances requises pour répondre à vos questions sur le harcèlement.

Le harcèlement au travail

Dans un milieu de travail, les conflits et les malentendus sont parfois inévitables, mais on ne devrait cependant pas laisser de telles situations s'envenimer. À titre de gestionnaire, vous avez un rôle important à jouer pour ce qui est de promouvoir des relations de travail respectueuses et de contribuer de manière constructive à la résolution des conflits. La Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement du Conseil du Trésor met l'accent sur la nécessité de prévenir ces conflits et de créer une culture de respect. Pour ce faire, vous devez commencer par établir de bonnes relations, posséder de bonnes aptitudes en communication et créer un environnement axé sur la confiance et le respect. Si vous croyez faire face à une situation de harcèlement, vous devez rapidement y mettre fin.

Qu'entend-on par harcèlement?

La politique du Conseil du Trésor donne la définition suivante du harcèlement :

Harcèlement en milieu de travail

comportement inopportun et offensant, d'un individu envers un autre individu en milieu de travail, y compris pendant toute activité ou dans tout lieu associé au travail, et dont l'auteur savait ou aurait raisonnablement dû savoir qu'un tel comportement pouvait offenser ou causer préjudice. Il comprend tout acte, propos ou exhibition qui diminue, rabaisse, humilie ou embarrasse une personne, ou tout acte d'intimidation ou de menace. Il comprend également le harcèlement au sens de la Loi canadienne sur les droits de la personne (c.-à-d. en raison de la race, l'origine nationale ou ethnique, la couleur, la religion, l'âge, le sexe, l'orientation sexuelle, l'état matrimonial, la situation de famille, la déficience ou l'état de personne graciée).

Le harcèlement est normalement défini comme une série d'incidents mais peut être constitué d'un seul incident grave lorsqu'il a un impact durable sur l'individu.

En somme, la définition de harcèlement suppose qu'il faut plus d'un acte ou d'un événement pour qu'il y ait du harcèlement et que, à lui seul, l'acte ou l'événement en question ne constitue pas nécessairement du harcèlement. C'est l'aspect répétitif qui engendre du harcèlement. En d'autres termes, le harcèlement en milieu de travail consiste en des comportements répétés et persistants envers une personne qui tourmentent, diminuent ou frustrent cette personne ou cherchent à provoquer chez elle une réaction. C'est un comportement persistant qui effraie, intimide ou handicape une autre personne ou qui crée chez elle une pression. Chaque comportement, pris seul, peut sembler inoffensif, mais c'est le caractère synergétique et répétitif du comportement qui entraîne des effets néfastes.

Néanmoins, il convient de signaler qu'un incident unique peut constituer du harcèlement lorsqu'il a été prouvé qu'il est grave et qu'il a une incidence importante et durable sur la partie plaignante.

Bien que chaque situation doive être évaluée au cas par cas et en fonction de son contexte, le guide S'agit-il de harcèlement? Outil au service des employés et le Guide d'application du processus de résolution du harcèlement présentent de l'information et des exemples qui aident à mieux comprendre la nature du harcèlement.

Voici quelques questions fondamentales que l'on peut se poser pour déterminer si oui ou non un comportement constitue du harcèlement :

  • La personne a-t-elle manifesté un comportement offensant, y compris tout acte, propos ou exhibition répréhensibles, tout acte d'intimidation ou de menace, ou tout acte, propos ou exhibition évoquant des motifs de distinction illicites prévus au titre de la Loi canadienne sur les droits de la personne?
  • Le comportement visait-il directement une autre personne?
  • L'autre personne a-t-elle été offensée ou victime de préjudice, c'est-à-dire qu'elle s'est sentie diminuée, rabaissée, humiliée, embarrassée, intimidée ou menacée?
  • Une personne raisonnable aurait-elle su ou dû savoir que son comportement pouvait offenser ou causer un préjudice?
  • Le comportement s'est-il produit en milieu de travail ou à un endroit ou dans une situation liée au travail, y compris pendant un déplacement, à une conférence dont la participation est parrainée par l'employeur, aux séances et activités de formation parrainées par l'employeur, de même qu'aux autres événements, dont les événements sociaux, parrainés par l'employeur?
  • S'agit-il d'une série d'incidents s'étendant sur une certaine période de temps ou d'un incident isolé, mais grave?

Pour établir une conclusion de harcèlement, chacun de ces éléments doit être présent.

Points à considérer concernant l'autorité de la gestion

Il importe de noter que l'exercice légitime et approprié de l'autorité et des responsabilités qui sont dévolues à la gestion ne constitue pas du harcèlement s'il peut être raisonnablement considéré comme une « bonne pratique de gestion » et si les décisions sont prises dans l'intérêt de l'organisation et non dans celui du gestionnaire. Cela est vrai pour le processus disciplinaire, le processus d'évaluation du rendement, la prestation de directives de travail, la gestion de l'absentéisme, etc. Toutefois, ces actions pourraient constituer du harcèlement si elles sont exécutées d'une manière offensante, humiliante ou embarrassante, ou lorsqu'un gestionnaire exerce son pouvoir et son autorité de manière non professionnelle, par exemple en proférant des menaces, en instaurant la peur et en prenant des mesures d'intimidation.

Au départ, la prévention

La culture organisationnelle influence la façon dont les collègues interagissent les uns avec les autres. Votre rôle de gestionnaire consiste entre autres à entretenir un milieu de travail favorisant le respect et non propice au harcèlement. L'instauration d'une culture de respect va bien au-delà de la gestion des plaintes de harcèlement. Le harcèlement n'est que la pointe de l'iceberg. De nombreux comportements ne sont pas conformes à la définition de harcèlement, mais ont tout de même un effet néfaste sur la qualité du travail et le bien-être de la personne touchée. Il vous incombe de régler rapidement les problèmes en milieu de travail qui sont portés à votre attention, et ce, même s'ils ne correspondent pas à la définition de harcèlement. Tous ceux et celles qui relèvent de vous doivent être traités avec respect, équité, courtoisie et dignité. Toutes ces personnes, qu'il s'agisse d'employés, d'étudiants, d'entrepreneurs, de travailleurs occasionnels, de bénévoles, de fournisseurs ou autres, ont le droit d'exercer leurs fonctions dans un milieu exempt de harcèlement. Réciproquement, les personnes entretenant des rapports avec votre personnel ne devraient pas représenter une source de harcèlement. Il en va de la responsabilité personnelle de chacun de s'efforcer systématiquement de faire preuve de respect.

Les gestionnaires ont les mêmes responsabilités et les mêmes droits que les autres employés, ainsi que des responsabilités encore plus précises en ce qui concerne la création et le maintien d'un environnement de travail productif, sain et respectueux. La Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement met l'accent sur l'organisation d'activités de prévention visant à favoriser la mise en place d'un milieu de travail exempt de harcèlement et l'annexe A de la Politique propose des suggestions à ce sujet.

À titre de gestionnaire, vous devriez observer les pratiques exemplaires suivantes :

Renforcez la sensibilisation

  • Parlez à vos employés des valeurs organisationnelles et humaines fondamentales que vous voulez promouvoir dans le milieu de travail, en insistant sur le fait que le harcèlement peut miner sérieusement ces valeurs. Reportez-vous au Code de valeurs et d'éthique du secteur public et/ou votre code de conduite organisationnel pour en savoir davantage sur les valeurs de l'organisation et en matière de ressources humaines.
  • Déterminez quelles sont les formations offertes au sein de votre organisation, à l'échelle de la fonction publique ou auprès de fournisseurs privés dans les domaines suivants : prévention du harcèlement, gestion de la colère, conversations fructueuses, conscience de soi, résolution de problèmes axée sur la collaboration, résolution informelle des conflits, etc.
  • Organisez et offrez des séances de formation et de sensibilisation.
  • Encouragez vos employés à assister à ces séances.
  • Assistez-y avec eux.
  • Discutez de la Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement et de la Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement du Conseil du Trésor avec vos employés, individuellement ou en groupe, afin de les aider à comprendre quels sont les attitudes et les comportements qui pourraient être interprétés comme du harcèlement.
  • établissez clairement ce que devrait être leur conduite au travail. Cela s'applique à la conduite envers toutes les personnes présentes dans le milieu de travail, y compris les collègues, les autres employés, les entrepreneurs, les étudiants, les travailleurs occasionnels, le personnel d'agence, les bénévoles, les fournisseurs de services et les clients.
  • Expliquez les conséquences de toute manifestation de harcèlement au travail.
  • Accompagnez ou conseillez les employés au besoin ou aiguillez-les vers les services appropriés au sein de votre organisation, afin de leur donner accès aux ressources nécessaires en matière de prévention et de résolution du harcèlement.
  • Assurez-vous que vos employés savent qu'indépendamment de l'origine du harcèlement – collègue, surveillant, gestionnaire, autre employé, entrepreneur, étudiant, travailleur occasionnel, personnel d'agence, bénévole, client ou fournisseur de service –, ce comportement n'est pas acceptable et encouragez-les à vous signaler tout incident.

Prêchez par l'exemple

  • Prêchez par l'exemple en privilégiant la conscience de soi et l'authenticité, ainsi qu'en vous comportant de manière éthique et responsable en tout temps.
  • Traitez avec respect et équité toutes les personnes présentes dans votre milieu de travail.
  • Ne soyez pas partie ou témoin silencieux de conduites qui pourraient être qualifiées de harcèlement ou de conduite inappropriée.
  • Ne dites pas : « Je ne peux rien y faire ».
  • Exercez votre autorité avec justice et sagesse et encouragez les autres à prendre part au processus décisionnel.
  • Soyez sensible aux besoins des personnes : les exigences opérationnelles sont importantes, mais ne doivent pas nuire au bien-être de vos employés.
  • Ayez recours aux techniques de résolution informelle des conflits et de communications efficaces. Pour en savoir davantage sur la résolution informelle des conflits, communiquez avec un praticien de la résolution informelle des conflits de votre organisation.
  • Tenez-vous au courant des moyens de faire face au harcèlement.

Surveillez l'atmosphère du milieu de travail

  • Informez-vous du niveau de satisfaction au travail de vos employés et prenez note de leurs interactions.
  • Soyez à l'affût des insultes ou des farces désobligeantes, même si elles ne semblent être que des taquineries amicales.
  • Soyez attentif à certains éléments des interactions, tels que le ton et le volume des conversations entre employés, entrepreneurs, bénévoles, clients ou fournisseurs.
  • Demandez à vos employés s'il y a des situations où ils se sentent traités injustement ou inconfortables et, le cas échéant, invitez-les à vous en parler ou à en parler à votre superviseur.
  • Si vous avez vent de rumeurs au sujet de comportements inappropriés, cherchez à savoir si elles sont fondées.
  • Recherchez les causes d'un accroissement de l'absentéisme ou d'un plus grand taux de roulement du personnel.

Surveillez la présence des caractéristiques d'un milieu de travail malsain

Certains facteurs peuvent témoigner d'un conflit non résolu qui découle de plaintes de harcèlement ou qui peut en susciter :

  • Communications déficientes, c'est-à-dire que les employés s'adressent à vous plutôt qu'à leurs collègues pour obtenir de l'information ou des précisions.
  • Hausse des échanges par courrier électronique, remplaçant la communication directe.
  • Augmentation importante des problèmes « mineurs » portés à votre attention.
  • Les employés démontrent une préoccupation excessive au sujet des questions de politiques ou des changements survenant dans le milieu de travail.
  • Des cliques se forment, en excluant certaines personnes, par exemple pour aller prendre le déjeuner ou la pause-café ou fumer ensemble.
  • Accroissement des remarques négatives à propos des collègues ou du milieu de travail.
  • Concurrence en hausse entre collègues lorsque des changements surviennent (par exemple, lors d'une promotion, de l'arrivée d'un nouveau gestionnaire, de la réduction ou de l'augmentation de l'effectif).
  • Augmentation des chamailleries, des discussions sur des bagatelles ou des blâmes lors des réunions.
  • Baisse de participation aux réunions.
  • Des « rivalités de clocher » surviennent : par exemple, en raison d'imprécisions dans les rôles, les responsabilités ou les descriptions de travail, certains employés n'exécutent pas les tâches qu'ils devraient ou s'acquittent des responsabilités de quelqu'un d'autre.

Si vous prenez conscience d'un comportement qui semble problématique, examinez la question de plus près et décidez des mesures à prendre. Vous pouvez aussi demander l'aide d'une personne-ressource de votre organisation.

Communiquez ouvertement et avec respect

  • Faites savoir à vos employés que vous êtes ouvert aux opinions honnêtes et aux critiques constructives; acceptez la critique et apprenez de leurs commentaires.
  • Demandez à vos employés des suggestions pour améliorer la satisfaction au travail, les interactions et la productivité.
  • Souvenez-vous que vos employés peuvent être en désaccord avec vos méthodes de gestion; soyez donc ouvert, non sur la défensive.

Encouragez la communication

  • Encouragez vos employés à communiquer entre eux et à collaborer pour résoudre les difficultés à mesure qu'elles surviennent.
  • Aidez vos employés à communiquer davantage à l'avenir et encouragez-les à demander l'aide d'une personne-ressource, par exemple un praticien de la résolution informelle des conflits, lorsqu'ils se préparent à entreprendre une « conversation difficile ».

Points à considérer

Malgré les mesures préventives, le harcèlement ou l'impression de harcèlement peuvent toujours subsister. N'attendez pas pour agir qu'un employé dépose une plainte ou vous informe d'une situation qui selon lui ou elle est du harcèlement. Si vous négligez de traiter des situations de harcèlement dès le début, vous pourriez être tenu responsable et faire l'objet de mesures disciplinaires puisqu'il incombe à la direction de fournir un milieu de travail exempt de harcèlement et d'assurer le bien-être des employés. Si la plainte est dirigée contre vous, consultez la section intitulée Si l'on vous accuse de harcèlement, ci-après.

Vous voudrez peut-être discuter de la situation avec votre propre superviseur, un conseiller en prévention du harcèlement, un conseiller en ressources humaines ou un praticien de la résolution informelle des conflits pour choisir la ligne de conduite la plus appropriée.

Processus de résolution informelle

Là où la prévention a échoué, vous devrez prendre des mesures pour mettre fin au harcèlement. Comme le précise la Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement, le but des processus formel et informel de résolution des plaintes est de résoudre les cas de harcèlement présumés dès que possible, de façon juste, constructive et respectueuse. Parlez aux employés concernés. Vérifiez s'ils ont discuté de la question et quel a été le résultat de cette discussion.

Si la personne qui se sent harcelée vous parle de la situation, assurez-vous de bien l'écouter et que votre attitude et votre comportement reflètent votre désir de l'aider.

  • Rencontrez la personne dans un endroit calme, à l'abri des interruptions.
  • Traitez la question avec sérieux.
  • Rappelez-vous combien le plaignant peut se sentir vulnérable.
  • écoutez avec attention et patience, sans porter de jugement.
  • Ne laissez pas vos émotions, vos expériences ou la réputation de l'une des parties influencer votre objectivité.
  • Résistez à la tentation de résoudre le problème impulsivement ou de prendre des décisions à la légère.

Dans bien des cas, les processus informels (aussi appelés approches de résolution des problèmes axées sur la collaboration), comme le dialogue, l'accompagnement et la médiation, permettent de résoudre plusieurs problèmes liés au harcèlement de manière satisfaisante et acceptable pour les deux parties. Ce genre d'approche a l'avantage de répondre aux besoins, préoccupations et autres intérêts des parties au lieu de chercher à déterminer qui a raison et qui a tort. Elle permet aux parties de mettre l'accent sur les solutions qui répondent à leurs besoins et mène souvent au rétablissement de relations de travail respectueuses.

Si vous n'êtes pas certain de disposer des habiletés requises pour mettre en œuvre l'une ou l'autre des méthodes suggérées ci-dessous, n'hésitez pas à demander l'aide d'une personne-ressource. Les efforts les mieux intentionnés, s'ils ne sont pas appuyés des habiletés requises, peuvent parfois aggraver le problème.

Dans certains cas, vous devrez intervenir directement pour mettre fin à un comportement inapproprié ou inacceptable. Si tel est le cas, consulter la section Sachez quand il faut agir, ci-dessous.

Discussion facilitée

Si les personnes en cause refusent de se rencontrer ou si elles ne peuvent résoudre leur différend, vous devrez jouer un rôle plus actif. Offrez-leur alors de faciliter la discussion en demandant, au besoin, l'aide d'un conseiller en ressources humaines ou d'un professionnel de la résolution informelle des conflits de votre organisation.

Une discussion facilitée est un processus informel qui permet le règlement rapide et efficace de différends relativement récents et de « faible ampleur », pour lesquels il n'y a pas encore d'opposition marquée entre les parties.

  • Ne portez pas de jugements sur ce que les personnes expriment.
  • Obtenez tous les faits pertinents et prenez-en note. Il pourrait être utile de noter les mesures que vous avez prises pour résoudre le conflit.
  • Proposez aux employés des moyens de remédier à la situation ou d'autres solutions possibles.
  • Prenez toutes les mesures raisonnables pour que la question ne devienne pas un sujet de bavardage dans le bureau; informez les personnes en cause de ne pas discuter de la question, sauf avec les gens qui doivent être au courant.

Voici quelques indicateurs de situations où une discussion facilitée convient.

  • Niveau de communication : Les parties demeurent disposées à discuter de la situation et sont toujours capables de le faire. Elles sont parfois plus à l'aise pour discuter en présence d'une tierce partie en qui elles ont confiance.
  • Niveau de confiance : Chacune des parties désire résoudre le problème et reconnaît à l'autre la même intention. À cet égard, les parties ont un niveau de confiance réciproque relativement élevé. Par exemple, aucune d'entre elles ne suppose que l'autre poursuit des motifs secrets ou qu'elle tentera de saboter le processus.
  • Volonté de résoudre la situation : Toutes les parties concernées ont le désir de résoudre la situation et ont indiqué une certaine ouverture à envisager des options s'écartant de leur position actuelle. En d'autres mots, elles sont ouvertes à un compromis.

Accompagnement

Il se peut que vous constatiez, en approfondissant la question avec les personnes touchées par un conflit, que le problème a des causes profondes. Par exemple, il pourra être nécessaire de donner à l'une des parties, ou aux deux, des conseils ou des instructions précis sur ce qui constitue un comportement approprié ou au sujet des tâches attribuées. Des entretiens personnels peuvent faciliter une ouverture et un partage d'information qui autrement n'auraient pas lieu.

  • Définissez les domaines nécessitant une attention particulière ainsi que les conséquences que ces questions ont sur votre organisation.
  • Aidez vos employés à relever les comportements ou les tâches qui pourraient permettre d'améliorer la situation.
  • Faites un suivi étroit des améliorations obtenues.

L'accompagnement est un processus individualisé aidant les parties à résoudre les conflits, les différends ou encore les situations de harcèlement. On y encourage la prise de conscience, et les parties sont appelées à reconnaître l'effet de leur comportement et de leurs actions sur les autres ainsi qu'à prendre connaissance de la perception que les autres peuvent avoir de leur comportement ou de leurs actions. Le reflet du comportement et la rétroaction offerte peuvent faciliter la résolution des différends.

Voici quelques indicateurs de situations où l'accompagnement convient :

  • Niveau de communication : Les parties peuvent être disposées à communiquer ensemble, mais l'une d'entre elles ou les deux éprouvent une très grande frustration à l'égard du processus de communication. Elles peuvent considérer que l'autre partie « n'entend pas », « n'écoute pas » ou ne « comprend pas » ce qu'elles disent.
  • Niveau de confiance : Il se peut que le niveau de confiance entre les parties ne soit pas particulièrement élevé. Néanmoins, la personne bénéficiant d'un accompagnement est déterminée à rebâtir la confiance avec l'autre personne.
  • Volonté de résoudre la situation : On constate une volonté élevée de résoudre la situation. Les personnes recevant l'accompagnement sont disposées à analyser le rôle qu'elles jouent dans la situation. Elles sont disposées à prendre la responsabilité de leurs comportements et de leurs actions ainsi qu'à améliorer leurs compétences ou à en acquérir de nouvelles, de même qu'à apporter les changements qui leur permettront de résoudre la situation.

Médiation

La médiation repose sur l'intervention d'un tiers impartial qui entend les deux aspects de la situation et aide les parties à en arriver à une décision satisfaisante. Le médiateur offre aux parties une tribune où elles pourront en arriver à une entente mutuellement acceptable, en intervenant directement et en profondeur auprès des parties au conflit et en favorisant la discussion entre elles. Le médiateur tente d'aider les parties à formuler leur propre entente, mais ne recommande pas de solution. Il aide les parties en conflit à s'entendre sur des décisions durables, mais il ne peut cependant assurer l'application des ententes conclues.

Voici quelques indicateurs de situations où la médiation convient :

  • Niveau de communication : Les communications entre les parties sont rompues. Celles-ci ne se parlent plus ou, à tout le moins, n'échangent plus sur la situation. Elles sont cependant disposées à parler à l'autre partie en présence d'un tiers neutre.
  • Niveau de confiance : Le niveau de confiance est de modéré à faible. Cette faible confiance résulte souvent d'une confusion à propos de ce que l'autre partie a fait ou dit. Les questions en cause, les gestes posés et les événements devront être discutés et analysés dans le processus de médiation pour rehausser la confiance.
  • Volonté de résoudre la situation : Les parties indiquent une volonté, de modérée à élevée, de résoudre la situation bien qu'elles n'entrevoient pas de solution.

Processus de groupe

Un processus de groupe ou d'équipe est une approche proactive consistant à cerner les questions sous-jacentes et les conflits potentiels dans un groupe et qui, en l'absence de contrôles, ont résulté et pourraient continuer à résulter en situations de harcèlement. Avec l'aide d'un animateur, le groupe ou l'équipe est appelé à préciser les questions et les conflits ayant une incidence néfaste sur le groupe. Le groupe précise ensuite les rôles et les attentes de chacun de ses membres; il se fixe des objectifs communs et se donne un plan d'action prévoyant les interactions et les comportements futurs.

Voici quelques indicateurs de situations où un processus de groupe convient :

  • Niveau de communication : Les parties communiquent peu ou pas du tout, ou encore ne communiquent qu'avec certains membres du groupe. Le processus de communication n'est pas efficace. Les parties sont préoccupées par la situation et considèrent que celle-ci affecte leur capacité de communiquer les uns avec les autres.
  • Niveau de confiance : Les parties peuvent indiquer qu'elles ont une certaine confiance dans les autres, mais s'interrogent souvent sur les motifs des actions et des paroles des autres.
  • Volonté de résoudre la situation : Au départ, les parties peuvent ne pas exprimer la volonté de résoudre la situation bien qu'elles reconnaissent que la productivité et l'efficacité du groupe aient diminué et que ce dernier ne peut continuer à fonctionner ainsi.

Si cette approche est utilisée en vue de rétablir les rapports professionnels à la suite du traitement d'une plainte de harcèlement, on devrait en discuter avec la personne responsable du traitement des plaintes de harcèlement et un professionnel de la résolution informelle des conflits. Pour en savoir davantage, reportez-vous au Guide du gestionnaire sur le rétablissement du milieu de travail à la suite d'une plainte de harcèlement.

Pour en savoir plus sur le recours au processus de résolution informelle des conflits et sur la façon de procéder, veuillez communiquer avec le praticien de la résolution informelle des conflits de votre organisation.

Quand faut-il agir?

  • Selon la situation, il se peut que vous deviez intervenir et informer quelqu'un que vous considérez que sa conduite est inacceptable, qu'il s'agisse d'un employé ou d'une autre personne à votre service, d'un employé d'une autre division, d'un entrepreneur, d'un client, d'un bénéficiaire ou d'un fournisseur de service.
  • Demandez à la personne de cesser de se comporter de cette façon. Pour obtenir les meilleurs résultats et régler le problème, il convient de partager vos observations sur la situation (sans porter de jugement), d'écouter ce que l'autre personne a à dire sur ce qui a déclenché ce comportement et d'expliquer quelles sont les répercussions dudit comportement sur vous, votre équipe et l'environnement de travail en général.
  • Sachez reconnaître les situations sérieuses justifiant la prise de mesures correctives et/ou disciplinaires, que l'employé présente ou non une plainte. Pour obtenir de l'aide, communiquez avec votre conseiller en relations de travail ou en ressources humaines.
  • Si la conduite d'un employé d'une entreprise privée est inacceptable, informez cette personne que tous doivent être traités avec respect dans le milieu de travail. Parlez au propriétaire de l'entreprise pour lui signaler l'incident. Selon la gravité du comportement, envisagez de signaler le fait par écrit à la personne mise en cause et au propriétaire. Le cas échéant, vous pouvez envisager de mettre fin au marché. L'entreprise est responsable de la conduite de ses employés et de l'application de mesures disciplinaires.
  • Si le comportement inapproprié est le fait d'un client ou d'un bénéficiaire, appliquez les lignes directrices de votre organisation sur la prestation des services au grand public. En l'absence de lignes directrices, informez la personne que son comportement est inacceptable et des conséquences de ses actes. Si le comportement inacceptable se poursuit, vous devrez envisager de rencontrer la personne ou de discuter avec elle pour tenter de régler le problème.
  • Si quelqu'un profère des menaces, suit quelqu'un avec insistance ou fait preuve de violence, demandez immédiatement l'aide du service de santé et de sécurité au travail de votre organisation, du Service de sécurité ou, selon le cas, de la police.
  • Collaborez étroitement avec vos conseillers en relations de travail, en ressources humaines et en prévention du harcèlement, ainsi qu'avec un praticien de la résolution informelle des conflits, afin que ces personnes aient une compréhension suffisante de la situation et des points de vue des diverses parties et soient ainsi en mesure d'offrir des conseils éclairés.

Quand une plainte écrite est présentée

Il peut arriver que les méthodes de résolution informelle énoncées ci-dessus échouent et qu'une plainte écrite soit déposée. La Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement, la Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement, le Guide d'application du processus de résolution du harcèlement et tout autre document en vigueur dans votre organisation renferment tous les renseignements dont vous avez besoin au sujet du processus de traitement des plaintes. Pour obtenir de l'aide, communiquez avec la personne responsable du traitement des plaintes de harcèlement de votre organisation. Si vous recevez une plainte écrite de harcèlement, transmettez-la à cette personne.

Mesures appropriées

La personne responsable du processus de traitement des plaintes de harcèlement déterminera la ligne de conduite à adopter pour résoudre une plainte. Elle pourra notamment envisager de recourir à un processus de résolution informel. Il est possible que l'on communique avec vous pour obtenir plus d'information ou pour demander votre collaboration.

Séparation des parties

La Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement n'exige pas la séparation des employés, mais la gestion a le pouvoir discrétionnaire de prendre une telle mesure si elle le juge nécessaire.

La personne responsable du traitement des plaintes de harcèlement informe les gestionnaires des parties visées de la situation et leur communique les renseignements qu'ils ont « besoin de connaître », tout en respectant la confidentialité de la plainte. Elle peut également consulter les gestionnaires et le conseiller en relations de travail ou en ressources humaines pour déterminer s'il y a lieu de séparer les parties sur le plan hiérarchique et/ou sur le plan physique pour la durée du processus de plainte.

Lancement d'une enquête

Il incombe au responsable du processus de traitement des plaintes de harcèlement de décider si une enquête doit être menée, mais celui-ci doit d'abord envisager de recourir aux méthodes de résolution informelle disponibles. La Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement, le Guide d'application du processus de résolution du harcèlement et le Guide d'enquête pour l'application de la Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement renferment des renseignements détaillés sur le processus d'enquête et sur la façon dont il s'inscrit dans le processus de traitement des plaintes de harcèlement.

Rétablir le bien-être en milieu de travail

Une plainte en matière de harcèlement peut ternir les rapports dans le milieu de travail. Que la plainte soit fondée ou non, les employés concernés peuvent avoir été blessés ou se sentir mal à l'aise de traiter un avec l'autre ou avec les autres employés, que ce soit pendant ou après le processus formel de traitement d'une plainte de harcèlement. Les employés concernés devront vraisemblablement continuer à travailler ensemble tandis que les membres de leur équipe entretiendront une opinion sur ce qui s'est passé.

Selon la Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement, le rétablissement du bien-être en milieu de travail est l'une des cinq étapes du processus de traitement des plaintes. Pour rétablir le bien-être en milieu de travail, le gestionnaire de l'unité de travail doit, en consultation avec les professionnels de la résolution informelle des conflits et toute autre ressource ministérielle pertinente, répondre aux besoins des parties concernées et de l'unité de travail pendant le processus de traitement de la plainte et donner suite à tout effet nuisible découlant des incidents de harcèlement.

Pour obtenir de l'aide sur les façons de vous acquitter de ce rôle, veuillez consulter le Guide du gestionnaire sur le rétablissement du milieu de travail à la suite d'une plainte de harcèlement.

Ce guide a pour but de vous aider, en tant que gestionnaire, à faciliter et à favoriser le rétablissement du milieu de travail au cours du processus formel (lorsque des allégations de harcèlement ont été présentées par écrit). Plus précisément, il est conçu pour vous aider à gérer des situations difficiles et complexes reliées au harcèlement en milieu de travail dans le but de rétablir un environnement de travail respectueux, non seulement pour les parties en cause, mais également pour l'équipe tout entière. En adoptant une approche proactive, mais prudente, tout au long du processus de résolution, vous serez en mesure de dissiper les craintes et les préoccupations de vos employés, et de réduire au minimum les répercussions sur les personnes concernées. La participation au rétablissement du milieu de travail dès les premières étapes est une responsabilité de gestion qui soutient, en fin de compte, les secteurs d'activités et les besoins opérationnels de toute organisation.

Évaluation du milieu de travail

Il arrive fréquemment qu'une plainte de harcèlement soit le reflet d'un problème qui dépasse le simple conflit entre deux personnes. Ces plaintes sont parfois le symptôme de problèmes plus vastes affectant un groupe, une équipe, et parfois même, une organisation entière. Pour diverses raisons, dans certains groupes ou organisations, les conflits s'amplifient rapidement, s'intensifient et deviennent de plus en plus compliqués. Un tel environnement peut susciter une hausse des plaintes de harcèlement.

Si l'on désire éviter une augmentation continue des conflits, tout en donnant aux employés une capacité accrue de faire leur travail de manière productive et efficace, il convient d'évaluer et d'analyser les problèmes et les conflits du milieu de travail. Grâce à ce type d'évaluation, les problèmes (tant réels que perçus) peuvent être exprimés clairement. Leur évaluation et leur analyse permettent ensuite de faire ressortir certaines caractéristiques du comportement et fournissent des pistes pour trouver des solutions.

L'évaluation du milieu de travail est effectuée par une tierce partie formée à cette fin. Le but poursuivi ici n'est pas d'établir si quelqu'un était coupable ou non de harcèlement, mais plutôt de définir ce qu'il faudra faire pour rétablir un milieu de travail sain et pour prévenir de nouveaux incidents.

Pour d'autres conseils, communiquez avec un praticien de la résolution informelle des conflits, un conseiller en relations de travail ou en ressources humaines de votre organisation.

Si l'on vous accuse de harcèlement

Il est possible que, dans vos fonctions de surveillant ou de gestionnaire, on vous accuse de harcèlement. Ce que vous considérez comme des activités courantes de gestion pourrait être perçu par certains comme du harcèlement. Pour des exemples à ce sujet, voyez la section Qu'entend-on par harcèlement? ci-dessus.

  • Si quelqu'un vous informe que votre conduite est harcelante et offensante, montrez-vous ouvert aux commentaires. Même s'il peut être difficile de demeurer réceptif, dites-vous qu'il peut s'agir pour vous d'une occasion de clarifier la situation avec l'autre personne.
  • Remerciez l'autre personne de vous avoir fait part de ses commentaires. Cherchez à savoir ce qui est offensant à ses yeux et essayez de résoudre la situation avec elle.
  • Si vous et la personne qui se plaint n'êtes pas à même de résoudre la situation, informez-en votre gestionnaire et/ou demandez l'aide de votre conseiller en relations de travail ou en ressources humaines ou d'un praticien de la résolution informelle des conflits.
  • Envisagez sérieusement de recourir à une méthode de résolution informelle pour résoudre la situation.
  • Consultez la Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement, la Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement, les guides connexes disponibles sur le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor et les autres documents d'orientation en vigueur dans votre organisation.

Si vous êtes nommé comme personne mise en cause dans le cadre d'une plainte de harcèlement, il est préférable que vous soyez accompagné et appuyé par quelqu'un au cours du processus. Il peut s'agir d'une personne nommée par votre organisation ou encore d'un ami, d'un collègue, d'un membre de votre famille ou d’un représentant syndical. Cette personne ne peut faire de déclarations en votre nom; son rôle est de vous conseiller et vous guider, de vous accompagner au cours du processus de médiation ou d'enquête et de vous aider à examiner le rapport d'enquête. Si vous êtes un cadre supérieur, vous voudrez peut-être communiquer avec l'Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada (APEX) afin d’obtenir avis et conseils; toutefois l’APEX n’accompagne pas les cadres supérieurs au cours du processus de médiation ou d’enquête.

Il n'est ni nécessaire, ni souhaitable, que les parties soient accompagnées d'un avocat au cours du processus, en raison du caractère strictement administratif de ce dernier et du fait qu'il n'autorise aucune personne à parler au nom des parties en cause.

Utilisez vos ressources

Rappelez-vous que la gestion des conflits et la prévention et la résolution du harcèlement en milieu de travail ne vous incombent pas à vous seul. Utilisez les ressources qui sont mises à votre disposition pour obtenir de plus amples informations et des conseils :

Faites le test

Est-ce que je contribue à la création et au maintien d'un milieu de travail productif, sain et respectueux?

  • Est-ce que j'ai lu et je comprends la Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement, la Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement et les guides connexes?
  • Est-ce que je sais qui contacter pour obtenir des conseils et des renseignements?
  • Est-ce que je prêche par l'exemple? Est-ce que j'applique la Politique et est-ce que je traite les autres avec respect et équité?
  • Est-ce que j'ai abordé les questions suivantes avec mes employés :
    • les valeurs du secteur public et le code de conduite de l'organisation;
    • l'engagement de l'employeur quant à la création d'un milieu de travail prônant le respect et aux comportements attendus;
    • les processus formels et informels disponibles pour régler les problèmes liés au harcèlement;
    • les ressources mises à leur disposition.
  • Suis-je à la disposition de mes employés si ceux-ci veulent me voir ou me parler?
  • Suis-je attentif aux changements de dynamique dans le groupe et des répercussions sur celui-ci?
  • Est-ce que j'organise des rencontres de « contrôle » régulières, au besoin, pour voir où en sont les choses?
  • Est-ce que j'interviens dès que je sens qu'il y a un conflit entre employés?
  • Est-ce que j'organise des activités d'apprentissage sur la prévention du harcèlement et la résolution des conflits pour moi et mon équipe? Est-ce que je fais le nécessaire pour encourager mes employés à participer à de telles activités?

Lectures suggérées

  • Bender, Peter U., Leadership from within, Stoddart Publishing Co., 1997.
  • Brown, Brené, Daring Greatly: How the Courage to Be Vulnerable Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead, Gotham Books, 2012.
  • Cloke, Kenneth et Joan Goldsmith, Resolving Conflict at Work, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 2000.
  • Cloke, Kenneth et Joan Goldsmith, The Art of Waking People Up – Cultivating Awareness and Authenticity at Work, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 2003.
  • Crawley, John et Graham, Katherine, Mediation for Managers:Resolving Conflict and Rebuilding Relationships at Work, Nicholas Brealey Publishing, 2002.
  • Folger, Joseph P., Marshall Scott Poole et Randall K. Stutman, Working through Conflict, Longman, New York, 2001.
  • Landier, Hubert et Daniel Labbé, Les relations sociales dans l'entreprise : pratiques et enjeux, rôle des partenaires, communication, négociation et gestion des conflits, éditions Liaisons, Rueil-Malmaison, 1999.
  • Pastor, Pierre et Richard Breard, La gestion des conflits. La communication à l'épreuve. éditions Liaisons, Rueil-Malmaison, 2000.
  • Redmond, Kathleen, Rules of Engagement for Communicating at Work: 5 strategies for decreasing conflict and increasing collaboration, Engagement Publishing, 2004.
  • Rosenberg, Marshall, Nonviolent Communication: A language of Life, PuddleDancer Press, 2003.
  • Ury, William, Getting Past No: Negotiating with Difficult People, Bantam Books, New York, 1991.

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