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Guide d'application du processus de résolution du harcèlement

Ces outils de soutien à l’ancien processus de harcèlement et de résolution des conflits seront archivés d’ici le . Ils demeureront accessibles dans le cas des anciens dossiers déposés avant le .

Table des matières

À qui s'adresse ce guide?

Le présent guide s'adresse principalement aux personnes s'occupant de résoudre les allégations en matière de harcèlement, en particulier aux responsables désignés, aux personnes responsables de gérer le processus de traitement des plaintes, aux conseillers en prévention du harcèlement, aux conseillers en relations de travail et aux praticiens de la résolution informelle des conflits. Il peut également être utile aux employés et aux gestionnaires qui sont aussi responsables de prévenir et de résoudre le harcèlement en milieu de travail.

Objet du guide

Son objectif est de fournir de l'information contextuelle et sur les pratiques exemplaires en matière de résolution du harcèlement, y compris les options relatives au processus informel de résolution et l'application du processus formel de traitement des plaintes de harcèlement. Les présentes lignes directrices sont conçues pour offrir davantage de souplesse afin d'adapter les mécanismes et les pratiques aux besoins opérationnels et à la culture de chaque organisation tout en gardant à l'esprit le besoin de suivre le processus de traitement des plaintes de harcèlement en appliquant les principes d'équité procédurale et les étapes du processus établi dans la Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement.

Les processus de résolution du harcèlement

Le but des processus formel et informel est de résoudre les cas de harcèlement présumés dès que possible, de façon juste, constructive et respectueuse. Dans bien des cas, avoir recours à des processus informels (qui sont également appelés « méthodes de résolution des problèmes fondées sur la collaboration »), tels le dialogue (dirigé ou non) ou la médiation, offre la possibilité de résoudre de façon satisfaisante et acceptable pour les deux parties de nombreux problèmes liés au travail qui peuvent être du harcèlement ou perçus comme du harcèlement. Une telle démarche présente l'avantage de tenir compte des besoins, des préoccupations et des autres intérêts des parties plutôt que de mettre l'accent sur qui a tort et qui a raison. Elle habilite les parties à se concentrer sur les solutions pour répondre à leurs besoins et conduit souvent au rétablissement de relations de travail respectueuses.

Aux termes du processus formel de résolution tel que décrit dans la Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement, une plainte doit être déposée par écrit et une personne impartiale doit déterminer s'il y a eu ou non transgression des droits d'une personne. Cette approche est parfois nécessaire pour protéger le droit d'une personne, pour faire la lumière sur les incidents allégués et pour déterminer les mesures correctives ou disciplinaires qui conviennent.

Bien que l'accès à un processus formel de résolution soit indispensable pour traiter les allégations de harcèlement, il ne s'agit pas toujours de la façon la plus efficace de résoudre les problèmes. Le processus formel de résolution est fondamentalement antagoniste (déterminer qui a raison et qui a tort plutôt que miser sur le rétablissement de relations harmonieuses); il est donc difficile de concilier un tel processus avec le but ultime de rétablir l'harmonie dans le milieu de travail à la suite d'une décision. C'est la raison pour laquelle le processus de résolution informel devrait être encouragé dans la mesure du possible.

Processus informel de résolution

Qu'il ait ou non présenté une plainte par écrit, l'employé qui perçoit une situation de travail comme du harcèlement devrait être encouragé, s'il y a lieu Voir la note en bas de page 1, à faire connaître la situation à l'autre personne de manière aussi constructive que possible afin de tenter de résoudre la situation. Pour ce faire, il peut devoir demander la contribution d'une personne-ressource comme un « coach », un facilitateur, un conseiller, un médiateur, un gestionnaire, un superviseur ou un représentant syndical, qui l'aidera à se préparer en vue d'une conversation fructueuse. Les mots choisis et le ton utilisé pour exprimer les problèmes et les préoccupations ainsi que l'intention du message ont un impact sur la façon dont la personne en cause reçoit l'information, et y répond.

Si le problème n'est pas résolu, ou si l'une des parties estime qu'elle ne peut pas parler directement avec l'autre personne, d'autres options comme le dialogue dirigé ou la médiation peuvent être explorées. Les processus informels de résolution peuvent réussir à résoudre des problèmes liés au harcèlement, mais ils supposent que les parties aient la volonté d'y participer – ils sont volontaires et ne sauraient être imposés à quiconque. Or, il arrive souvent qu'une des parties hésite à y recourir par crainte de « l'inconnu ». Les parties, étant peu familières avec les processus, peuvent ne pas être convaincues qu'ils leur procureront satisfaction. Il est utile d'expliquer aux parties pourquoi une certaine approche semble convenir le mieux à la situation et comment les deux parties peuvent bénéficier d'une approche de résolution des problèmes axée sur la collaboration. L'écoute empathique est également utile pour obtenir la coopération des parties afin qu'elles soient disposées à considérer une approche de résolution de problème axée sur la collaboration. Elle permet une compréhension authentique de ce que les autres ressentent et de ce dont ils ont besoin, et contribue à faire ressortir l'information pertinente qui aidera les parties à résoudre la situation. Lorsque nous écoutons attentivement ce que les autres ressentent et ce dont ils ont besoin, nous leur donnons l'occasion d'être « entendus », ce qui, au bout du compte, les rend aptes et mieux disposés à créer des solutions pour eux-mêmes basées sur le respect mutuel et le consensus.

S'il semble que le temps nécessaire pour suivre le processus informel dépassera la limite de temps de douze mois prescrite pour le dépôt d'une plainte comme le prévoit la Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement (ajouter l'hyperlien), la personne a la possibilité de déposer la plainte par écrit et de demander qu'elle soit laissée en suspens pendant qu'elle poursuit le processus informel. Elle préservera ainsi son droit de recourir plus tard au processus formel, au besoin.

Si le problème ne peut pas être résolu de manière informelle, ou si les parties décident, à n'importe quel moment, de se retirer du processus informel et de s'en remettre au processus formel, la partie plaignante peut, dans les délais applicables :

Le praticien du processus informel de résolution de conflits consigne habituellement par écrit la fin du processus informel. Ce faisant, il déclare si le processus a été ou non un succès, en tout ou en partie, et reconnaît que toute entente entre les parties demeurera confidentielle. Toutefois, certains renseignements peuvent être communiqués aux personnes afin d'aider à mettre en œuvre l'entente. L'entente conclue aux termes de la médiation ne constitue pas un précédent au sens de la Loi et ne peut pas être utilisée dans des dossiers semblables ou similaires.

Le gestionnaire responsable et les parties en cause donnent suite sans délai aux mesures de rétablissement ou correctives convenues.

Quel que soit le dénouement du processus informel, d'autres mesures pourraient s'imposer pour assurer le rétablissement de relations de travail positives et respectueuses.

Le processus de traitement des plaintes de harcèlement : un modèle d'application des étapes

L'information présentée dans cette section peut être adaptée aux besoins opérationnels particuliers et à la culture de chaque organisation pourvu que les étapes obligatoires prévues dans la Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement et les principes d'équité procédurale à l'égard de la partie plaignante, de la partie mise en cause et de toutes les parties concernées soient respectés en tout temps. Pour de plus amples informations relatives à l'atteinte de l'équité procédurale dans le contexte du processus de traitement d'une plainte de harcèlement, veuillez consulter les Services juridiques ou les conseillers en relations de travail de votre organisation.

Conformément à la Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement (ajouter l'hyperlien), il incombe aux responsables désignés de veiller à ce que le processus de traitement des plaintes de harcèlement s'effectue rapidement et respecte les principes de l'équité procédurale à l'égard des parties plaignantes, des parties en cause et des autres parties concernées. Les étapes 1 à 4 du processus formel devraient être exécutées sans délai, dans les douze mois, et l'étape 5 devrait être amorcée dans les mêmes délais.

Étape 1 – Accuser réception de la plainte

La partie plaignante dépose par écrit, dans un délai d'un an suivant le dernier incident présumé, une plainte de harcèlement auprès du responsable désigné ou de toute autre personne choisie par l'organisation et dotée des compétences requises pour gérer les plaintes de harcèlement. Elle peut se servir du formulaire de plainte de harcèlement ou, à tout le moins, signaler la nature des allégations; le nom de la partie mise en cause; la relation de la partie mise en cause avec la partie plaignante (par exemple, superviseur, collègue); la date et une description détaillée de ou des incidents; et, le cas échéant, le nom des témoins. Il incombe à la partie plaignante de fournir des renseignements suffisants et d'être aussi précise et concise que possible.

Sur réception de la plainte, le responsable du processus de traitement des plaintes avise par écrit la partie plaignante de la réception de la plainte.

Si la plainte est incomplète (après demande de précisions) ou si elle n'a pas été déposée dans les douze mois suivant le dernier incident de harcèlement présumé (sauf en cas de circonstances atténuantes), ou si un grief a déjà été déposé au même sujet, la plainte n'ira pas plus loin et la partie plaignante en sera informée.

Si la plainte n'est pas jugée recevable, il faut quant même traiter des incidents présumés en examinant, avec les parties et possiblement avec le gestionnaire concerné, la nature des problèmes et en proposant des moyens possibles de corriger la situation.

Points à considérer

Délai de douze mois

Le délai de douze mois pour déposer une plainte se calcule depuis la date de l'incident répétitif le plus récent ou de la date de l'incident isolé grave. Si la partie plaignante peut démontrer qu'un incident est survenu moins de douze mois avant le dépôt de la plainte, les allégations peuvent remonter plus loin dans le temps pour décrire des comportements ou événements s'ils sont directement liés à la plainte. Cela est nécessaire, en particulier, lorsque la partie plaignante a l'intention de montrer la récurrence d'événements. L'enquête permet d'examiner les comportements ou événements, sous réserve des souvenirs fiables des témoins et des autres parties concernées, ainsi que de la disponibilité de toute preuve documentaire.

Circonstances atténuantes

On doit aussi prendre en considération les circonstances atténuantes lorsqu'une partie plaignante semble avoir déposé la plainte après le délai prescrit. La personne responsable de gérer le processus de traitement des plaintes fera une détermination d'accepter ou non la plainte en se fondant sur les circonstances atténuantes. Les circonstances qui suivent sont au nombre des circonstances atténuantes possibles :

  • la maladie;
  • des raisons échappant au contrôle de la partie plaignante (p. ex., retards administratifs ou erreur administrative);
  • le recours à la résolution informelle de conflits.

Étape 2 – étudier la plainte

Après avoir accusé réception de la plainte, la personne responsable de gérer le processus de traitement des plaintes procède à l'étude de la plainte pour déterminer si les allégations présentées correspondent ou non à la définition du harcèlement (voir la définition à l'annexe A de la Directive sur le processus de traitement des plaintes de harcèlement et les exemples fournis à l'annexe A et à l'annexe B du présent document) et peut, au besoin, demander de l'information supplémentaire à la partie plaignante. Elle doit être convaincue que les allégations et l'information fournies, en supposant qu'elles soient vraies, sont conformes à la définition de harcèlement.

Plaintes ne correspondant pas à la définition de harcèlement

Si la personne responsable de gérer le processus de traitement des plaintes détermine que les allégations sont frivoles ou ne sont pas conformes à la définition de harcèlement, elle informe la partie plaignante que la plainte ne peut être acceptée et lui communique les raisons de sa décision.

Afin de respecter les principes d'équité procédurale, la partie mise en cause est informée qu'une plainte a été reçue, et les allégations qui la concernent ainsi que les raisons pour lesquelles la plainte n'a pas été acceptée lui sont fournies. La partie mise en cause a le droit d'obtenir une copie de la plainte si elle le demande.

Le cas échéant, les gestionnaires des parties sont informés de la situation, et les renseignements qu'ils ont « besoin de connaître » leur sont communiqués. La personne responsable de gérer le processus de traitement des plaintes peut diriger la partie plaignante vers le recours qui convient, comme la mettre en contact avec un praticien du processus informel de résolution de conflits ou lui suggérer d'autres moyens pour résoudre le différend. De nombreux comportements qui ne sont pas conformes à la définition de harcèlement peuvent quand même miner le mieux-être et l'excellence au travail.

Points à considérer

Plainte frivole

Selon le dictionnaire Petit Robert, une plainte est dite « frivole » si elle « a peu de sérieux et, par suite, d'importance ». Lorsque la plainte est frivole, il n'est pas nécessaire de mener une enquête pour conclure à son caractère frivole. Il ne faut pas pousser plus loin l'étude de la plainte si, d'après un simple examen initial, il est évident qu'il sera impossible de la justifier parce que la partie plaignante n'a pas formulé d'allégations précises, n'a pas fourni d'informations déterminées au sujet des allégations et n'a pas, sur demande, fourni les renseignements requis pour amorcer une enquête en bonne et due forme au sujet des comportements, actes, événements ou exhibitions en question.

Plainte vexatoire ou de mauvaise foi

Une plainte vexatoire, ou de mauvaise foi, repose sur l'intention, et son caractère vexatoire ou de mauvaise foi ne peut être établi qu'au moyen d'une enquête. L'enquête vise à déterminer que :

  • la plainte a été formulée de manière intentionnelle dans le but de vexer, d'importuner ou d'embarrasser une personne;
  • la plainte ne visait à obtenir aucun résultat concret; ou
  • la partie plaignante a fait preuve de mauvaise foi en voulant induire en erreur ou bien a fait preuve de mauvaise volonté.
Plaintes correspondant à la définition de harcèlement

Si la plainte est jugée recevable, la personne responsable de gérer le processus de plainte informe par écrit la partie plaignante que la plainte correspond à la définition de harcèlement et informe par écrit la partie mise en cause qu'une plainte a été reçue. La partie mise en cause reçoit copie des allégations et a la possibilité d'y réagir par écrit. Les gestionnaires des parties sont informés de la situation et reçoivent uniquement l'information qu'ils ont « besoin de connaître » notamment pour offrir un appui aux parties concernées, gérer les répercussions sur l'équipe et assurer le bon fonctionnement des opérations.

Points à considérer

éléments de la définition

Une plainte est jugée recevable si les différents éléments de la définition qui suivent sont présents :

  • la partie mise en cause a fait preuve de comportement inopportun et injurieux potentiel;
  • le comportement visait directement la partie plaignante;
  • la partie plaignante a été offensée ou victime de préjudice;
  • la partie mise en cause savait ou aurait raisonnablement dû savoir que son comportement pouvait offenser ou causer préjudice;
  • le comportement est intervenu en milieu de travail ou en un lieu ou lors d'une activité concernant le travail (conformément à la portée de la politique indiquée à la section Application de la Politique sur la prévention et la résolution du harcèlement.

Comportement répétitif ou événement isolé

Il est important d'examiner la gravité et le caractère inopportun du comportement (acte, propos ou exhibition) selon les circonstances et le contexte particuliers à chaque situation. En somme, la définition de harcèlement suppose qu'il faut plus d'un acte ou d'un événement pour qu'il y ait du harcèlement et que, à lui seul, l'acte ou l'événement en question ne constitue pas nécessairement du harcèlement. C'est l'aspect répétitif qui engendre du harcèlement. En d'autres termes, le harcèlement en milieu de travail consiste en des comportements répétés et persistants envers une personne qui tourmentent, diminuent ou frustrent cette personne ou cherchent à provoquer chez elle une réaction. C'est un comportement persistant qui effraie, intimide ou handicape une autre personne ou qui crée chez elle une pression. Chaque comportement, pris seul, peut sembler inoffensif, mais c'est le caractère synergétique et répétitif du comportement qui entraîne des effets néfastes.

Il convient de signaler qu'un incident unique peut constituer du harcèlement lorsqu'il a été prouvé qu'il est grave et qu'il a une incidence importante et durable sur la partie plaignante.

Intention

Pour conclure au harcèlement, il n'est pas nécessaire de démontrer l'intention de la partie mise en cause d'offenser ou de causer préjudice par ses actes, propos ou exhibitions : c'est l'impact sur l'autre personne qui est pris en compte. Toutefois, la présence d'une intention délibérée qui peut être démontrée constitue un des facteurs pris en compte dans la détermination des mesures correctives ou disciplinaires pertinentes.

Caractère raisonnable

Pour déterminer si une personne aurait raisonnablement dû savoir que le comportement était inopportun, il faut se demander ce qu'aurait conclu une personne raisonnable et bien informée de toutes les circonstances et se trouvant elle-même dans la même situation que celle où était la partie plaignante. Le comportement en question n'est pas seulement évalué en fonction de son impact ou effet sur la personne, mais aussi selon une norme raisonnablement objective. Est-ce que le comportement dépassait les limites raisonnables habituelles des rapports en milieu de travail? Est-ce qu'une personne raisonnable serait offensée ou subirait un préjudice par ce comportement?

Harcèlement sexuel

En cas de harcèlement sexuel présumé, il est également important de noter qu'un incident isolé peut être perçu comme plus important si, dans les rapports au travail entre les parties, la partie mise en cause exerce une influence ou un pouvoir sur la partie plaignante en ce qui concerne l'avancement professionnel, l'examen du rendement et l'assignation des tâches, et si le ou les incidents entraînent des conséquences néfastes au travail pour la partie plaignante.

Signalons qu'il convient de recourir à la partie XX du Règlement canadien sur la santé et la sécurité au travail, traitant de la prévention de la violence en milieu de travail, qui est pris conformément au Code canadien du travail, pour traiter des incidents de violence, dont les menaces présumées. Les agressions, y compris les agressions sexuelles et le harcèlement criminel, relèvent du Code criminel, et ces cas devraient être soumis sans délai aux autorités compétentes.

Étape 3 – Passer en revue les options

La personne responsable de gérer le processus de traitement des plaintes détermine les efforts qui ont déjà été déployés pour résoudre le problème et cherche, en collaboration avec les parties, les diverses voies de solution qui s'offrent à elles. Le cas échéant, les gestionnaires des parties peuvent participer au processus pour aider ces dernières à résoudre le problème.

Processus informels de résolution

Le cas échéant, il importe de rappeler aux parties les possibilités de résolution informelle tout au long du processus formel. En tout temps, si les parties se mettent d'accord pour résoudre de façon informelle, elles sont redirigées vers un praticien du processus de résolution informel des conflits. Si la plainte est réglée grâce au processus, la personne responsable de gérer le processus de traitement des plaintes veille à ce que les mesures de rétablissement ou correctives convenues soient mises en œuvre. La plainte est réputée réglée lorsque ces mesures ont été mises en œuvre; le dossier devrait alors être fermé. Vous trouverez de plus amples renseignements sur le processus de résolution informel au début du présent guide.

Établissement des faits

Si la personne responsable de gérer le processus de traitement des plaintes est convaincue d'avoir obtenu tous les faits grâce à ses demandes de renseignements, et que les parties ont été entendues conformément aux principes de l'équité procédurale, elle peut décider de ne pas faire d'enquête. Elle informe alors les parties de ses motifs, rend une décision à savoir s'il y a eu ou non un cas de harcèlement et passe à la cinquième étape.

Enquête

Si la personne responsable de gérer le processus de traitement des plaintes décide de faire enquête, elle confie un mandat à l'enquêteur ou aux enquêteurs (qui proviennent de l'intérieur ou dont le nom a été obtenu grâce à l'Index des offres à commandes de Travaux publics et services gouvernementaux Canada) et veille à ce que ces derniers satisfassent aux critères du Profil de compétences pour enquêteurs en matière de harcèlement, à ce qu'ils soient impartiaux, n'aient pas de relations hiérarchiques avec les parties et ne soient pas en situation de conflit d'intérêts. Les enquêteurs appliqueront les principes de l'équité procédurale, ce qui comprend le droit des personnes de se faire entendre, d'avoir la possibilité équitable de présenter leur cas, d'avoir assez de temps et assez de détails pour répondre et d'être informées des renseignements en la possession du décideur avant qu'une décision ne soit prise (pour en savoir davantage sur l'équité procédurale, veuillez communiquer avec les Services juridiques ou les conseillers en relations de travail de votre organisation).

La personne responsable de gérer le processus de traitement des plaintes avise la partie plaignante et la partie mise en cause qu'une enquête a été amorcée, les informe de leurs droits et responsabilités ainsi que des options possibles, et veille à ce qu'elles aient accès au soutien et aux conseils dont elles ont besoin tout au long du processus de résolution associé à la plainte.

Si, durant le processus d'enquête, les parties s'engagent à résoudre la plainte de manière informelle, l'enquêteur sera prié de suspendre l'enquête en attendant d'autres instructions. Si les parties réussissent à résoudre la plainte, l'enquête est terminée. Si les procédures informelles s'avèrent infructueuses ou si la personne responsable de gérer le processus de traitement des plaintes conclut, après avoir parlé aux parties, qu'il n'y a pas de progrès dans la résolution de la plainte, l'enquêteur sera prié de reprendre ses activités, et les parties seront informées de l'intention de réactiver l'enquête.

Pour en savoir davantage sur le processus d'enquête, veuillez vous reporter au Guide d'enquête en vertu de la Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail.

Points à considérer

Tenir compte des besoins des parties

Il importe de maintenir des communications claires, en temps opportun, avec toutes les parties concernées, et ce, tout au cours du processus. Les parties concernées devraient être informées de tout développement dans le dossier.

Pendant le processus de résolution, toutes les parties doivent être traitées avec équité et objectivité.

Il importe de demander à la partie plaignante et à la partie mise en cause le genre de soutien et d'aide dont elles ont besoin tout au long du processus et les diriger vers les diverses ressources compétentes.

Déterminer s'il est nécessaire de séparer les parties

Il importe également de prendre en compte la relation professionnelle qui unit les deux parties. Parfois, celles-ci peuvent continuer à travailler ensemble de manière productive sans modifier leurs rapports de travail, soit parce qu'elles ont très peu d'interactions quotidiennes, soit parce qu'il n'existe pas de rapport hiérarchique direct entre elles. Dans d'autres cas, cependant, le processus de traitement des plaintes est un moment d'extrême tension, très exigeant pour les rapports professionnels entre les parties en cause. Il affecte non seulement la productivité des personnes en cause, mais crée également une tension qui envahit tout le milieu de travail et nuit à la productivité des autres employés. Lorsqu'une telle situation risque de se produire, il peut être nécessaire de séparer la partie plaignante et la partie mise en cause d'une manière ou d'une autre. Il convient cependant d'évaluer avec soin la nécessité de séparer les parties en collaboration avec les gestionnaires des employés. Il suffira parfois d'éliminer temporairement le rapport hiérarchique entre elles ou de leur attribuer des lieux de travail distincts. Parfois encore, il faudra les séparer à la fois sur le plan hiérarchique et sur le plan physique. Toutes ces mesures ont des conséquences sur les parties en cause et sur les opérations. Une telle séparation hiérarchique ou physique ne doit pas être perçue comme une mesure punitive ou disciplinaire prise contre l'une ou l'autre des parties.

Étape 4 – Prendre une décision

à la suite de l'analyse d'établissement des faits ou de l'enquête, la personne responsable de gérer le processus de traitement des plaintes examine tous les renseignements pertinents et décide des mesures à prendre. Elle informe ensuite les parties, par écrit, de sa décision quant à savoir s'il s'agit ou non d'un cas de harcèlement et en avise leurs gestionnaires. Le cas échéant, une copie du rapport d'enquête final est fournie aux deux parties.

Autres recours

Il importe de faire preuve d'équité procédurale dans le cadre du processus et de justifier toute décision prise. Ces exigences sont tout particulièrement importantes si l'on considère que les employés disposent d'autres recours.

Les parties peuvent présenter un grief pour contester la décision, le processus de traitement de la plainte ou les mesures disciplinaires. Le grief pourrait plus tard faire l'objet d'un arbitrage devant la Commission des relations de travail dans la fonction publique.

La décision peut également être contestée devant la Cour fédérale, qui fera porter son examen sur la question de savoir si oui ou non le processus a suivi les principes d'équité procédurale.

Si la plainte de harcèlement se rapporte à l'un des motifs de discrimination illicite mentionnés dans la Loi canadienne sur les droits de la personne, la partie plaignante a le droit de déposer une plainte devant la Commission canadienne des droits de la personne.

Étape 5 – Rétablir le bien-être au sein du milieu de travail

à la suite du dépôt d'une plainte, la personne responsable de gérer le processus de traitement des plaintes assure le suivi auprès du gestionnaire des employés pour veiller à ce que les problèmes, les préoccupations et les besoins de toutes les parties soient pris en compte tout au long du processus, de même que les éventuels impacts négatifs des cas de harcèlement.

Le processus relié aux plaintes de harcèlement peut être difficile et éprouvant pour toutes les parties concernées et peut avoir une incidence sur les autres collègues. Quelle que soit l'issue du processus formel, le gestionnaire responsable peut devoir prendre d'autres mesures afin de traiter de quiconque nuit au règlement de la plainte en proférant des menaces ou en prenant des mesures d'intimidation ou de représailles et d'assurer le rétablissement de relations de travail harmonieuses et respectueuses au sein de l'unité de travail.

Pour ce faire, il faut mettre à contribution toutes les parties concernées, demander au besoin l'intervention d'un spécialiste et obtenir l'appui des représentants syndicaux afin de rétablir la confiance, d'améliorer les communications et de favoriser les relations professionnelles positives.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur le rétablissement du mieux-être en milieu de travail, veuillez vous référer au Guide du gestionnaire sur le rétablissement du milieu de travail à la suite d'une plainte de harcèlement.

Mesures correctives ou disciplinaires

Si des mesures correctives ou disciplinaires sont nécessaires, le gestionnaire de l'employé recevra une copie du rapport d'enquête final, s'il y a lieu, et déterminera les mesures à prendre en consultation avec son conseiller en relations de travail. Des mesures correctives ou disciplinaires doivent être prises en temps opportun en fonction des conclusions de l'enquête ou de l'analyse de détermination des faits et tenir compte des valeurs du secteur public, des circonstances, des lois, des précédents, des politiques et des lignes directrices. La nature des mesures imposées, comme le type et le nombre de ces dernières (p. ex., une suspension de 10 jours), peut être communiquée à la partie plaignante, sous réserve de la Loi sur la protection des renseignements personnels. De même, lorsqu'une plainte est jugée vexatoire ou de mauvaise foi, la partie mise en cause sera informée de la nature des mesures correctives ou disciplinaires qui sont imposées, sous réserve de la Loi sur la protection des renseignements personnels. Pour en savoir davantage, veuillez consulter l'Avis d'information 2007-15 – Diffusion du matériel d'enquête en matière de harcèlement.

La personne responsable de gérer le processus de traitement des plaintes fait un suivi pour s'assurer que le gestionnaire de l'employé, le cas échéant, prend les mesures de rétablissement, correctives ou disciplinaires en temps opportun. Tout gestionnaire qui est au courant d'une situation de harcèlement et qui omet de prendre des mesures correctives ou quiconque nuit au règlement d'une plainte en proférant des menaces ou en prenant des mesures d'intimidation ou de représailles est également passible de mesures disciplinaires.

Gestion de l'information

Tout document relié à l'enquête est versé à un dossier distinct de plainte de harcèlement. Autrement dit, aucun document se rapportant à une plainte de harcèlement n'est versé au dossier personnel de l'une ou l'autre partie, si ce n'est une lettre disciplinaire dans le dossier de l'employé faisant l'objet d'une mesure disciplinaire. Le dossier de plainte de harcèlement est conservé pendant les deux années suivant la dernière activité administrative liée à un cas individuel. Les responsables ministériels conservent ces documents dans un endroit sûr.

Annexe A – Exemples de ce qui peut constituer ou non du harcèlement

Il ne faut pas oublier que chaque cas est unique et doit être examiné dans le contexte dans lequel il s'inscrit et compte tenu des circonstances pertinentes dans leur ensemble.

Comportement inapproprié qui ne constitue pas du harcèlement mais qui doit être abordé

  • Parler à haute voix dans le milieu de travail.
  • Toujours être de mauvaise humeur.
  • Claquer les portes.
  • Interrompre ses collègues constamment lors de réunions.
  • S'imposer sur ses collègues lors de conversations privées.
  • Chialer pour causes insignifiantes.

Ce qui en général ne constitue pas du harcèlement

  • L'application des fonctions de la gestion lorsqu'elles sont effectuées de façon respectueuse et professionnelle.
  • La répartition de la charge de travail.
  • Le suivi des absences au travail.
  • L'exigence d'un rendement conforme aux normes de travail.
  • La prise de mesures correctives ou disciplinaires justifiées.
  • Un incident unique ou isolé, comme une remarque déplacée ou des manières abruptes.
  • L'exclusion d'un emploi en fonction des exigences professionnelles nécessaires à l'exécution du travail de façon sûre et efficace.
  • Les relations sociales bienvenues des deux parties.
  • Les gestes amicaux entre collègues comme une tape dans le dos.
  • L'exercice normal du droit de gestion Voir la note en bas de page 2.
  • Les maladresses de supervision.
  • Le stress relié au travail.
  • Les conditions de travail.
  • Les contraintes professionnelles difficiles, comme un exercice de compression budgétaire.
  • Les conflits Voir la note en bas de page 3.
  • Les critiques constructives à propos de l'erreur au travail et non au sujet de la personne.
  • Les conseils dispensés à un employé sur son rendement qui sont fournis de façon non discriminatoire ou harcelante.

Ce qui peut constituer du harcèlement

  • Critiquer, insulter, blâmer, réprimander ou condamner un employé en public.
  • Exclure des activités du groupe ou de certaines tâches sans raison valable.
  • Faire des déclarations nuisant à la réputation ou à la carrière d'une personne.
  • Faire des remarques ou des insinuations suggestives à connotation sexuelle.
  • Avoir des contacts physiques, par exemple, toucher ou pincer.
  • Retirer des secteurs de responsabilité sans justification.
  • Donner trop peu ou trop de travail de façon non convenable.
  • Contredire l'autorité constamment sans raison valable.
  • Surveiller tout ce qui est fait de façon injustifiable.
  • Rejeter sans raison le blâme sur une personne chaque fois que les choses vont mal.

Ce qui en général constitue du harcèlement

  • Des remarques grossières, dégradantes ou offensantes, graves ou répétées, comme des taquineries portant sur les caractéristiques physiques d'une personne ou son apparence, des critiques ou des insultes.
  • L'affichage de photos, la pose d'affiches ou l'envoi de courriels de nature sexiste, raciale ou offensive renvoyant à l'un des onze motifs illicites en vertu de la Loi canadienne sur les droits de la personne.
  • L'isolement répété d'un employé en lui confiant des tâches abaissantes ou humiliantes qui ne font pas partie de ses fonctions régulières.
  • Des menaces, de l'intimidation ou des représailles contre un employé, y compris un employé ayant exprimé des préoccupations au sujet de comportements au travail lui paraissant contraires à l'éthique ou illégaux.
  • Des invitations importunes à des activités sociales à connotation sexuelle ou flirt importun à l'endroit d'un subalterne.
  • Des avances sexuelles mal venues, accompagnées ou non de promesses ou de menaces explicites ou implicites.
  • De l'intimidation, des menaces, de la violence verbale, du chantage, des cris ou des hurlements.
  • Des caresses, des baisers, des attouchements sexuels sur une personne contre son gré (pourrait constituer des voies de fait).
  • Des commentaires détruisant la réputation d'une personne, des insinuations répétées ou des accusations sans fondement.
  • Des insultes ou humiliations, des tentatives répétées d'exclusion ou d'isolement.
  • La proximité non désirée (se tenir trop près sans raison, frôler, coincer).
  • Des demandes de sorties insistantes malgré le refus.
  • Le fait de traquer régulièrement quelqu'un.
  • Des commentaires racistes et discriminatoires et des blagues offensantes.
  • Des questions, des suggestions ou des remarques importunes sur la vie sexuelle d'une personne.
  • Des atteintes systématiques aux conditions habituelles de travail, le sabotage des lieux ou des instruments de travail.
  • L'abus d'une situation de pouvoir ou d'autorité pour menacer l'emploi d'une personne ou compromettre son rendement.
  • Les mesures d'intimidation (physique, verbale, sociale, internet).
  • Le fait d'accuser une personne faussement et de la miner à huis clos, de contrôler la réputation de la personne en faisant circuler des fausses rumeurs, de contrôler la personne en retenant des ressources (temps, budget, autonomie, formation) nécessaires pour que la personne réussisse.
  • Le fait d'humilier une personne devant les collègues, de participer à des campagnes de détraction.
  • La prise de mesures disciplinaires aléatoires.

Annexe B – Scénarios comportant des exemples de ce qui peut ou non constituer du harcèlement

Exemple 1

Ce qui en général ne constitue pas du harcèlement

Bob est superviseur. Dan, un des membres de son personnel, ne finit jamais ses tâches et les laisse à la personne du prochain quart de travail. Bob lui en a parlé à deux reprises de façon courtoise et lui a laissé deux notes. étant donné que le rendement de Dan ne s'améliore pas, Bob le rencontre à nouveau pour discuter des objectifs de travail, des normes et des échéances.

Ce qui peut constituer du harcèlement

Bob rencontre Dan une troisième fois, devient impatient et lève le ton de sa voix durant la réunion. Il profère des accusations du genre : « Tu es incompétent! »

Ce qui constitue du harcèlement

Bob parle à Dan de façons abaissante et humiliante et le traite d'individu lent, paresseux et incompétent. Il a menacé de le congédier plus d'une fois s'il ne change pas et l'a averti que beaucoup de gens font la file pour le remplacer. Dans un accès de colère, Bob lance le rapport de Dan à la poubelle et rit sarcastiquement de Dan.

Dan considère que Bob a été grossier à son égard en faisant des commentaires désobligeants et offensants. Il en a peur. Dan craint également que ses moyens de subsistance soient menacés.

Exemple 2

Ce qui en général ne constitue pas du harcèlement

L'équipe d'intervention d'urgence en milieu de travail mène un exercice pratique. Une fois l'exercice terminé, et après les heures de travail, les membres se rendent à la brasserie du quartier. Louise, une nouvelle employée, et Mike abordent un sujet de nature politique et ont des points de vue divergents sur le sujet.

Ce qui peut constituer du harcèlement

Au moment de partir, Mike, qui a trop bu, envoie « promener » Louise, le chauffeur désigné, en utilisant un langage blasphématoire. Louise est contrariée par l'incident et s'adresse dès le lendemain matin à son représentant syndical. Mike, Louise et le représentant syndical se rencontrent. Mike a reconnu son comportement inapproprié et offre ses excuses à Louise, qu'elle accepte volontiers.

Ce qui constitue du harcèlement

Mike retourne au milieu de travail et discute avec ses collègues de la réaction de Louise. Il la traite de « bébé la-la », de chialeuse, et tente de les convaincre qu'elle ne devrait pas faire partie du groupe d'intervention d'urgence. Il ignore Louise consciemment, ne répond pas à ses questions et fait en plus des clins d'œil à ses collègues lorsqu'elle s'exprime dans le cadre de réunions.

Louise avait accepté les excuses de Mike et croyait que l'incident avait été résolu informellement. Elle sent maintenant que cet incident s'est « glissé » dans le milieu de travail et a des conséquences néfastes sur elle et sur ses relations avec Mike et ses autres collègues.

Exemple 3

Ce qui en général ne constitue pas du harcèlement

Albert, un employé nommé pour une période déterminée, attend depuis deux semaines que ses vacances d'été soient approuvées. à deux reprises, il en fait la demande à son superviseur Pierre. Ce dernier lui répond qu'il a présentement les mains pleines, mais qu'il lui reviendra aussitôt qu'il en aura le temps.

Ce qui peut constituer du harcèlement

En conversation avec un de ses collègues, Albert apprend que toutes les demandes de congé des autres employés ont été approuvées depuis un certain temps déjà. Albert apprend également que le mandat de ses collègues nommés pour une période déterminée a été prolongé, mais pas le sien. Albert se rappelle d'autres occasions où il a eu de la difficulté à obtenir des approbations, par exemple, lors d'occasions de perfectionnement professionnel et des congés pour obligations familiales.

Ce qui constitue du harcèlement

Albert fixe plus d'un rendez-vous avec Pierre pour discuter de ses préoccupations, rendez-vous que Pierre annule toujours à la dernière minute sans fournir de raison valable.

Albert se sent ciblé et isolé dans son secteur et croit que Pierre abuse de son autorité en retenant indûment l'approbation de ses congés d'été ainsi qu'en bloquant des chances d'avancement pour sa carrière.

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