Programme de démarches réparatrices : recommandations sur la façon de réaliser un programme réussi

À propos du présent rapport

D’après l’analyse des observations écrites, notre expertise et notre expérience collective, et en collaboration avec le groupe de travail interministériel, le présent rapport contient des recommandations pour un éventuel cadre de PDR au sein de la fonction publique fédérale et comprend également des suggestions sur la conception et la mise en œuvre d’un PDR réussi.

Remerciements

Les membres du groupe d’experts souhaitent remercier toutes les personnes qui ont participé au processus de mobilisation et qui ont présenté des idées et des suggestions précieuses concernant la conception d’un PDR de la fonction publique fédérale.

Le groupe d’experts apprécie grandement la contribution de toutes les parties principales – réseaux, agents négociateurs et dirigeants des ministères – à cette étape initiale de l’initiative.

Nous tenons également à remercier l’unité de gestion des risques de litiges et de conformité ainsi que le groupe de travail consultatif interministériel de leur soutien continu. Leur aide nous a permis de conclure ce processus de mobilisation et de rédiger le présent rapport de recommandations.

Objectif

Le présent rapport a pour objectif de formuler des recommandations concrètes dans le but d’assurer la mise en œuvre réussie d’un PDR dans le contexte fédéral. Il vise à décrire les principaux facteurs à prendre en considération pour mettre en place un PDR efficace en ce qui concerne la gouvernance, la structure et la conception, les résultats souhaités ainsi que les risques et les défis associés à l’absence d’un tel programme dans la fonction publique fédérale.

Aperçu de la phase I du processus de mobilisation

La phase 1 du processus de mobilisation comprenait des commentaires reçus sous forme d’observations écrites de réseaux et d’organisations d’intervenants, ainsi que des échanges verbaux avec le groupe de travail consultatif interministériel. La méthode a été conçue de manière collaborative par le groupe d’experts, le groupe de travail consultatif interministériel et le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Cette approche a été choisie pour tenir compte de la nécessité de recueillir des renseignements spécifiques, du désir de susciter la participation d’autant d’intervenants que possible et des contraintes pratiques.

Soixante-dix-sept réseaux et organisations ont apporté leurs contributions au moyen d’observations écrites, représentant 44 % des répondants invités. On a invité ces groupes à présenter leurs commentaires en utilisant un formulaire en ligne hébergé sur « SimpleSondage » du 31 octobre au 8 décembre 2023. Le formulaire comprenait principalement des questions ouvertes demandant aux intervenants de communiquer leurs priorités concernant un PDR, notamment en ce qui concerne les résultats souhaités, la structure et la conception de la gouvernance, les risques et les défis.

Pour compléter les observations écrites, on a invité chaque membre du groupe de travail consultatif interministériel à participer à l’une des six discussions animées par le groupe d’experts. Ces discussions portaient sur les mêmes questions posées dans le formulaire d’observations écrites.

Le tableau suivant montre le taux de réponse par groupes d’intervenants.

Recommandations en matière de gouvernance : qui devrait en avoir la garde?

Création d’une structure centralisée chargée de terminer l’élaboration et la mise en œuvre du PDR. Sur la base des principaux constats et des principales conclusions, nous recommandons fortement la création et la mise en place d’une nouvelle structure centralisée spécifiquement dédiée à l’élaboration et à la gestion du PDR au sein de la fonction publique fédérale. Les différents groupes consultés n’ont appuyé aucune structure actuelle au sein de la fonction publique fédérale pour mettre en œuvre le PDR. Au contraire, ils ont soutenu la création d’une nouvelle structure. Une structure du PDR centralisée favorisera la normalisation des procédures et l’application cohérente des normes et des principes dans l’ensemble des ministères et organismes, tout en assurant une approche systémique des changements aux lois, aux pratiques et aux procédures pour prévenir les problèmes de conduite liés au HIRDVT et y réagir. En outre, cette structure facilitera l’échange d’expertise et de ressources et améliorera l’efficacité de la gestion des cas de HIRDVT signalés. Elle garantira également une diffusion équitable des renseignements et des processus et une grande accessibilité du PDR. Il a également été démontré qu’une structure du PDR centralisée facilitera la collecte, l’analyse et l’utilisation des données pour déterminer les tendances, évaluer l’efficacité des mesures mises en œuvre et adapter le PDR en fonction des résultats obtenus et des besoins réels des fonctionnaires. Enfin, en plus de réduire les coûts et de faciliter l’efficacité opérationnelle du PDR, une structure centralisée garantira la transparence et le traitement équitable des situations de HIRDVT dans la fonction publique fédérale. Cette structure pourrait prendre la forme d’un organisme de service spécial relevant directement du Parlement. Il faudra cependant qu’une loi-cadre portant sur l’organisme soit adoptée pour garantir la pérennité de ce dernier.

Recommandations en matière de structure et de conception : à quoi cela devrait-il ressembler

Recommandations sur les résultats souhaités : à quoi ressemble le succès

Il est fortement recommandé de poursuivre le processus de mobilisation de la phase II comprenant des groupes en quête d’équité, des membres du personnel, des gestionnaires et des fonctionnaires de la haute direction de l’ensemble de la fonction publique afin d’affirmer et d’affiner les résultats souhaités (mesures qualitatives et quantitatives) et d’élaborer un cadre d’évaluation complet conforme aux principes réparateurs (voir l’Annexe A : principes réparateurs).

Quatre domaines clés ont été découverts et il faut des commentaires pour les affiner davantage : point de vue d’une personne victime d’un préjudice, témoins, personne ou du ministère responsable, et changement culturel du point de vue des systèmes.

Point de vue d’une personne victime d’un préjudice : les services offerts dans le cadre du PDR sont facilement accessibles, conviviaux, volontaires, opportuns, confidentiels et adaptés pour répondre à leurs besoins particuliers, comme décrit ci-dessous.

• Sécurité : répondre à leurs préoccupations psychologiques, émotionnelles, physiques, culturelles, spirituelles ou financières.
• Représailles : ne pas subir de représailles, comme la stigmatisation et d’autres comportements préjudiciables.
• Autonomisation : la capacité de prendre des décisions sur le type de services de soutien et de résolution qui sont accommodants, adaptables et souples.
• Voix : avoir une voix, se sentir entendu et raconter son vécu.
• Validation : une reconnaissance que la blessure ou les difficultés subies étaient injustes et mal servies, par exemple, recevoir des excuses personnelles ou officielles.
• Restitution : compensation pour perte ou dommages.
• Conséquences : la personne ou le ministère responsable reçoit les conséquences appropriées.
• Processus équitable : un processus de résolution équitable (neutre) sur le plan procédural permettant à la victime de tourner la page émotionnellement et d’avancer en sentant que le problème est résolu.
• Prévention : contribuer à des changements positifs significatifs et observables pour résoudre les problèmes fondamentaux et empêcher que des types de préjudices similaires ne se reproduisent.
• Récupération : guérir et se remettre d’une blessure émotionnelle ou d’un traumatisme pour retrouver le bien-être.
• Dignité : estime de soi et confiance en soi restaurées grâce à la réconciliation.
• Restauration du milieu de travail : une voie pour restaurer les niveaux de confiance et un environnement de travail sain.

Témoins : Les témoins ont également plusieurs des besoins mentionnés ci-dessus. Deux exemples, de leur point de vue, sont présentés ci-dessous.

• Validation : recevoir l’assurance et la reconnaissance que la blessure ou les difficultés subies par l’employé ont causé un préjudice et que l’incidence sur lui en tant que témoin était injuste et mal prise en compte.
• Prévention : influencer des mesures concrètes pour aborder le changement culturel ou systémique et prévenir la répétition pour qu’eux-mêmes ou d’autres fonctionnaires ne soient pas soumis au même type de préjudice.

Point de vue de la personne ou du ministère responsable, les services du PDR sont facilement accessibles, conviviaux, volontaires, opportuns, confidentiels et adaptés pour répondre à leurs besoins particuliers, y compris, mais non limités aux éléments ci-dessous.

• Processus équitable : un processus de résolution procédural équitable (neutre).
• Une occasion de réparer les erreurs, comme exprimer de véritables remords et s’excuser pour leurs actes, dans leur propre bénéfice et celui des autres parties concernées, par exemple, pour promouvoir la guérison et la réconciliation.
• Apprentissage et croissance : acquérir une meilleure compréhension de l’expérience vécue, des obstacles et des incidences sur le développement personnel, professionnel et l’apprentissage organisationnel.
• Une résolution rapide : un processus de résolution rapide et opportun pour que le problème et les niveaux de stress n’augmentent pas, touchant des éléments comme la santé mentale, le rendement au travail ou la sécurité en milieu de travail.
• Un moyen de mettre l’incident derrière eux : la capacité de faire des excuses significatives et appropriées, de tourner la page sur le plan émotionnel et d’aller de l’avant, en ayant le sentiment que la relation est réparée et que le problème est résolu.
• Aborder les problèmes fondamentaux : être soutenue lorsque la personne est prête à faire part des circonstances atténuantes pour parvenir à une compréhension commune des problèmes fondamentaux afin d’apporter des changements concrets, et accéder à du soutien au niveau individuel ou au niveau des systèmes pour éviter qu’ils ne se reproduisent.
• Représailles : ne pas faire l’objet de représailles, comme la stigmatisation ou d’autres formes de préjudice.
• Confiance institutionnelle : restaurer la réputation, les niveaux de confiance, la confiance dans le système (fonction publique fédérale).
• Culture du milieu de travail : créer un environnement de travail sécuritaire, bienveillant et connecté.

Pour apporter le changement culturel souhaité, plusieurs mesures qualitatives et quantitatives ont fait surface lors du processus de consultation initial, fournissant un aperçu préliminaire substantiel des mécanismes à l’échelle du système relatifs à l’inclusion, à la diversité, à l’équité et à l’accessibilité, comme il est décrit ci-dessous.

• Restauration du milieu de travail : audits de culture réparatrice pour mesurer les niveaux de mobilisation, d’empathie et de confiance caractérisés par les exemples ci-dessous.
  • Les fonctionnaires se sentent valorisés et engagés dans des conversations authentiques en partageant ouvertement et honnêtement leurs sentiments et leurs idées pour influencer positivement les normes, les comportements et les pratiques.
  • Les différentes capacités (façons de connaître et de travailler) sont valorisées et prises en compte.
  • Les fonctionnaires se sentent en mesure de prendre des risques calculés pour faire l’innovation, de développer une expertise et de perfectionner les compétences pour faire avancer leur carrière selon leurs souhaits.
  • Les fonctionnaires ont la confiance et les compétences nécessaires pour engager des conversations difficiles dans un climat de respect mutuel.
  • La culture, la langue, les valeurs et les systèmes de croyances autochtones sont respectés.

Passer des approches accusatoires à la collaboration : Des mécanismes de recours pour prévenir la nécessité d’intenter des poursuites, comme des recours collectifs contre les Autochtones et les Noirs, pour régler des problèmes comme la stagnation de carrière, la stigmatisation, la sécurité culturelle, les congés de stress au travail et l’absentéisme; s’attaquer également aux expériences de discrimination à rebours des communautés 2ELGBTQIA+ et des fonctionnaires juifs, musulmans, autochtones et noirs.

Équité en matière d’emploi et accessibilité : Augmentation de la visibilité et de l’accessibilité des fonctionnaires marginalisés et des personnes ayant de multiples identités marginalisées travaillant à tous les niveaux de la fonction publique fédérale, y compris les personnes autochtones, les minorités visibles, les communautés 2ELGBTQIA+ et les personnes en situation de handicap.

Cadre de responsabilisation de gestion : Les compétences en matière de rendement liées à un leadership réparateur (inclusif, diversifié, équitable et accessible) sont intégrées au processus de gestion du rendement pour avoir une incidence générale, notamment :

• Groupes en quête d’équité : mesures ciblées dans les différentes catégories professionnelles, accès équitable à l’intégration, à la gestion des talents, au parrainage et au mentorat.
• Confiance institutionnelle : postes de direction attribués sur la base d’une expérience en matière d’inclusion, de diversité, d’équité et d’accessibilité et de compétences démontrées en matière de leadership réparateur.

Services rationalisés : Prestation d’un instrument de politique du PDR pour assurer l’uniformité et l’accessibilité dans l’ensemble de la fonction publique fédérale. Tirer parti de ce qui existe actuellement et l’améliorer, éviter les chevauchements, combler les lacunes et apporter des corrections aux améliorations du système à grande échelle (par exemple, les lois, les politiques, la formation, les services de soutien), et garantir la responsabilité grâce à des mesures solides d’établissement de rapports et d’amélioration de la qualité.

En conclusion, un cadre d’évaluation du PDR complet à l’échelle du système doit être élaboré dans un premier temps et doté de ressources adéquates pour offrir une gamme de mécanismes de participation inclusifs, diversifiés, équitables et accessibles à tous les niveaux de la fonction publique fédérale. Le recours à des changements imposés d’en haut, bien qu’important, ne parvient pas à créer et à maintenir les cadres de responsabilité relationnelle nécessaires à la restauration du milieu de travail.

Ce qui est particulier dans la mobilisation réparatrice, c’est qu’elle insuffle une énergie positive et suscite une mobilisation volontaire en forgeant des liens significatifs pour favoriser le changement culturel transformateur nécessaire pour lutter contre le HIRDVT.

« La paix ne peut être maintenue par la force. Elle ne peut être réalisée que par la compréhension. » – Albert Einstein

Risques potentiels si le PDR n’est pas conçu ou mis en œuvre

Recommandation 1 : Nous devons nous attaquer aux cultures de travail préjudiciables, démanteler les obstacles systémiques et lutter efficacement contre le harcèlement et la discrimination. Ne pas le faire ne porte pas seulement atteinte à la dignité des fonctionnaires et à leur capacité de représenter fidèlement la société canadienne, mais impose également des charges financières considérables en raison des indemnités versées dans le cadre des règlements. En outre, le recrutement des meilleurs talents est compromis dans un environnement entaché par ces obstacles, notamment des préjugés en matière d’embauche et de promotion et des politiques qui empêchent l’égalité d’accès ou un traitement équitable au profit de l’ensemble des fonctionnaires.

Recommandation 2 : Les milieux de travail de la fonction publique fédérale risquent de ne pas offrir un environnement sécuritaire et favorable aux fonctionnaires. Les conséquences des environnements dangereux s’étendent au-delà des coûts émotionnels et des coûts liés à la santé, notamment l’augmentation des congés de maladie et des blessures physiques persistantes ou chroniques pour les personnes aux prises avec une situation de HIRDVT.

Recommandation 3 : Nous devons traiter et rectifier l’injustice et l’iniquité au sein de tout milieu de travail qui permet au HIRDVT de persister sans contrôle ou qui viole les principes fondamentaux des droits de la personne et les valeurs fondamentales et l’éthique du service gouvernemental. Nous devons lutter activement contre ces actes néfastes et réduire leur prévalence.

Recommandation 4 : Pour que le PDR soit efficace, il doit s’attaquer à des problèmes fondamentaux comme les déséquilibres de pouvoir, les préjugés et l’intolérance, que les récents mandats de retour aux bureaux au sein de la fonction publique ont exacerbés. De plus, le PDR devrait contenir un élément d’application qui habilite les organismes de la fonction publique fédérale à prendre les mesures nécessaires.

Recommandation 5 : Tous les professionnels participant à la direction et à la gestion du PDR (par exemple, personnes qui donnent la formation ou encadrent le personnel, praticiens de la réparation, thérapeutes) doivent tenir compte des traumatismes. Sans cela, des erreurs graves, potentiellement mortelles, pourraient être commises.

Recommandation 6 : Il existe le risque d’avoir un PDR qui n’a pas de pouvoir contraignant pour diriger les changements structurels. Si le PDR n’est pas en mesure de recommander des changements contraignants aux responsables des ministères et des organismes pour éliminer les préjudices subis par les personnes et s’attaquer aux causes profondes, il sera inefficace.

Par conséquent, le PDR devrait également disposer du pouvoir stratégique nécessaire pour influencer et diriger les changements structurels tout en restant ancré dans les principes d’équité, de diversité, d’inclusion et d’accessibilité. Sans ce pouvoir, le PDR ne fera que reproduire les efforts actuellement entrepris et dirigés par les réseaux d’employés et d’autres mécanismes de résolution au sein de la fonction publique, sans résultats significatifs.

Principales constatations

Nous avons constaté que :

• L’élaboration d’un PDR centralisé et indépendant au sein d’une entité unique devrait être mise en œuvre. Le PDR devrait également être créé en tant qu’entité indépendante distincte des programmes et des mécanismes de résolution existants et être indépendant de l’organisation fédérale pour que les personnes n’aient pas à passer par les services des ressources humaines pour y accéder.
• Le PDR devrait posséder l’autorité nécessaire pour formuler des recommandations contraignantes visant à favoriser la transformation systémique et culturelle ainsi que l’incorporation requise dans la loi pour justifier et renforcer l’autorité investie.
• Tous les groupes en quête d’équité ont montré la nécessité d’être consultés, inclus et intégrés à chaque niveau de développement du PDR, en se référant aux principes « rien sur nous sans nous ».
• Il existe une crainte de représailles et de violation de la confidentialité lors de l’utilisation du PDR. Par conséquent, des mesures doivent être prises pour éviter toutes représailles et violation de la confidentialité.
• Pour être efficace, le PDR devrait s’harmoniser avec d’autres initiatives d’inclusion, de diversité, d’équité et d’accessibilité, y compris l’éducation, le soutien adapté à la culture et les contributions à une culture de sécurité en milieu de travail. L’amélioration continue reste cruciale, éclairée par des enquêtes de satisfaction désagrégées auprès des membres du personnel et par les divers commentaires des parties intéressées.
• Pour être inclusif, le PDR doit tenir compte des besoins particuliers d’une main-d’œuvre diversifiée qui reconnaît et élimine les préjugés ou les obstacles potentiels. Il doit également solliciter la contribution de tous les groupes en quête d’équité pour être culturellement pertinent et souple. De plus, le PDR devrait intégrer les principes de lutte contre le racisme et avoir une définition claire et universelle de la lutte contre le racisme au sein de la fonction publique fédérale.
• Le PDR ne doit pas être simplement une autre option, mais il devrait promouvoir une nouvelle façon de communiquer les uns avec les autres en milieu de travail, avec la clientèle et les intervenants.

Il y a une forte volonté :

• d’avoir un PDR transparent et responsable dirigé par un organisme indépendant des organismes centraux et offrant des services qui répondent aux besoins de l’ensemble des membres du personnel de la fonction publique;
• de faire en sort que des cadres de la haute direction et des spécialistes tenant compte des traumatismes qui représentent tous les divers groupes participent à l’élaboration d’un PDR efficace.

Plusieurs obstacles potentiels ont été définis tout au long des consultations, notamment la méfiance à l’égard des groupes en quête d’équité au sein de la haute direction et dans les mécanismes déjà en place pour résoudre efficacement les problèmes de HIRDVT et garantir l’inclusion, la diversité, l’équité et l’accessibilité en milieu de travail.

• En outre, l’absence d’une structure indépendante pour traiter les cas de HIRDVT a suscité la crainte de représailles et de vengeance chez les personnes qui en font l’expérience en milieu de travail.
• Le manque de financement est également un autre obstacle potentiel qui devrait être surmonté pour mettre en place un PDR efficace.

Enfin, les participants ont mentionné la nécessité pour le PDR de favoriser des programmes de réparation efficaces qui répondent aux besoins de l’ensemble des fonctionnaires fédéraux et qui abordent de manière sécuritaire et inclusive le HIRDVT que vivent actuellement les fonctionnaires en milieu de travail.

Considérations relatives aux groupes de discussion en ligne et en personne

La phase II du processus de mobilisation serait davantage efficace en raison de l’augmentation des responsabilités des groupes de travail consultatifs interministériels afin d’éclairer des aspects précis du processus des groupes de discussion pour inclure un échantillon représentatif de la fonction publique fédérale à tous les niveaux, des membres du personnel de première ligne aux cadres de la haute direction, pour concevoir et assister aux séances des groupes de discussion, examiner les données recueillies et fournir des renseignements utiles pour contribuer à la conception et à la mise en œuvre d’un PDR et éclairer un cadre d’évaluation complet.

Il est souhaitable d’organiser des groupes de discussion pour recueillir des commentaires sur les aspects opérationnels liés à la mise en œuvre du PDR au sein de la fonction publique fédérale. Les groupes de discussion représentent une plateforme de discussions approfondies, permettant aux participants de parler de leurs expériences personnelles, leurs idées et leurs points de vue. Des mesures seront prises pour garantir que les participants se sentent en sécurité pour communiquer et qu’il n’y aura aucune représaille.

Les personnes qui préfèrent ne pas participer aux groupes de discussion ont la possibilité de répondre à un questionnaire ou d’accéder à d’autres plateformes pour communiquer leurs expériences personnelles, leurs idées et leurs points de vue.

Il est tout aussi important d’écouter les voix des cadres de la haute direction concernant leurs points de vue sur leurs défis et sur la manière dont un PDR peut favoriser et améliorer l’inclusion, la diversité, l’équité et l’accessibilité en milieu de travail.

Logistique des groupes de discussion

• Nombre et taille des groupes de discussion : Envisager de petits groupes comptant entre huit et douze participants. En ce qui concerne les assemblées publiques ou les séances approfondies, choisir un grand format, pouvant accueillir jusqu’à 200 participants, afin de tenir compte du format et des grands niveaux de mobilisation. Pour faciliter la participation des répondants, les activités aborderont des thématiques précises.
• Calendrier : Ordre du jour et calendrier personnalisés de chaque type de groupe de discussion, garantissant suffisamment de temps pour avoir des discussions approfondies et développer des contributions significatives. Veiller à ce que cette phase se déroule dans un délai raisonnable, afin de laisser aux différents groupes suffisamment de temps pour y participer pleinement, s’exprimer et se faire entendre.
• Inscription et sélection des participants : Définir un processus d’inscription et de sélection des participants, garantissant la diversité, l’inclusion et la représentation.
• Préparation des documents : Préparer et diffuser les documents pertinents à l’avance pour faciliter une mobilisation éclairée.
• Préparation des animateurs : Veiller à ce que les animateurs des groupes de discussion possèdent suffisamment de formation, les préparer à l’avance aux différentes situations qui peuvent survenir et s’assurer que leur mobilisation ne contribue pas à un nouveau traumatisme subi par les personnes touchées par des préjudices ou de la violence, de l’intimidation, du harcèlement et de la discrimination dans la fonction publique fédérale.
• Soutien après la séance : Établir des mécanismes permettant aux participants d’accéder à un soutien après la séance afin de résoudre les conflits ou les répercussions potentiels.

Activités de suivi

Envisager des activités après les groupes de discussion pour favoriser l’apprentissage continu et la mobilisation en vue du développement permanent du PDR.

Calendrier, établissement de rapports et amélioration continue

Le processus de mobilisation doit se dérouler selon un calendrier précis, rendant possibles une collecte de données approfondie ainsi qu’une analyse et une intégration des commentaires dans la conception du programme et le cadre d’évaluation.

Établissement de rapports

Compiler les idées et les recommandations dans un rapport complet décrivant les principales conclusions, les thèmes communs et les recommandations spécifiques pour affiner la conception, la mise en œuvre et l’évaluation détaillées du PDR (mesures des résultats).

Principaux domaines d’intérêt

• Apprentissage et développement : Solliciter des commentaires sur l’intégration et la définition des éléments de la formation obligatoire et des stratégies d’apprentissage efficaces qui permettent aux participants de se développer personnellement et professionnellement.
• Pratiques tenant compte des traumatismes : Comment garantir des approches tenant compte des traumatismes dans la conception des programmes, solliciter des commentaires sur la résolution et le traitement des préjudices passés.
• Réactivité culturelle : Veiller à ce que la conception du programme respecte et intègre diverses perspectives, le rendant culturellement adapté et inclusif.
• Relations interpersonnelles positives : Encourager les participants en offrant des compétences et des outils requis pour créer une fonction publique ayant des relations de travail constructives fondées sur le respect, la sécurité et un espace inclusif et diversifié qui contribuent au développement de chaque membre du personnel.
• Responsabilité : Exhorter les personnes à l’origine des actes d’intimidation, de préjudices, de violence et de discrimination non seulement à reconnaître leurs actes et les conséquences qui en résultent (responsabilité), mais également à s’engager activement dans la recherche de solutions et la réparation du préjudice causé (responsabilité). En favorisant l’appropriation, la compréhension des répercussions et la participation active aux solutions, il sera possible de favoriser la guérison, de rétablir les relations et de faciliter les résolutions constructives.
• Bien-être, sécurité et soutien : Recueillir des commentaires sur les éléments de soutien et thérapeutiques, assurer la sécurité et le bien-être des participants en fournissant un soutien adéquat.
• Changements systémiques concrets : Engager les participants dans des discussions sur la manière dont le PDR peut contribuer à des changements systémiques tangibles et durables pour créer une fonction publique exempte de harcèlement, de discrimination, de racisme et de violence.

Principes de mobilisation

• Mobilisation directe : Garantir la mobilisation directe des personnes et des communautés touchées par les problèmes, en plaçant leurs points de vue au cœur de la consultation et de l’élaboration du programme.
• Collaboration : Mettre l’accent sur la collaboration entre les entités gouvernementales, les dirigeants, les intervenants, les personnes représentant les communautés et les membres du groupe d’experts, en créant des synergies qui enrichissent la compréhension et améliorent le développement du programme.
• Inclusion : Valoriser les idées et les expériences vécues des personnes.
• Représentativité : Garantir la mobilisation de tous les groupes touchés par le harcèlement, l’intimidation, la discrimination, le racisme et la violence, ainsi que des personnes occupant des postes de direction, pour recueillir une perspective large et déterminer les besoins réels des différents groupes.
• Orienté vers l’action : Maintenir l’accent sur l’action et le changement, en traduisant les résultats des consultations et les contributions des parties intéressées en actions programmatiques percutantes.

Rôle de l’autorité responsable de la phase II du processus de mobilisation

Développer des données pour éclairer un PDR : L’ultime but de cette phase est de collecter des données qui serviront de base au PDR pour aborder des questions spécifiques et répondre aux besoins réels des fonctionnaires fédéraux. L’objectif est de valider l’expérience des membres du personnel et assurer l’efficacité et la pertinence du programme dans la création d’un environnement de travail plus inclusif et plus solidaire. Cela inclut :

• Collecte de données : Recueillir des renseignements sur les expériences, les préoccupations et les points de vue des membres du personnel concernant les préjudices, la violence, le harcèlement et la discrimination en milieu de travail.
• Analyse des données : Examiner et analyser les données collectées pour définir les tendances, les causes profondes et les domaines nécessitant une attention ou une amélioration et élaborer un PDR ancré dans les besoins réels des personnes touchées par les préjudices, la violence et la discrimination au sein de la fonction publique fédérale.
• Élaboration d’un programme éclairé : Intégrer les enseignements tirés des données collectées dans la conception et la mise en œuvre du PDR. Il s’agit d’adapter les interventions et les soins, les stratégies de communication, les méthodes de résolution des conflits, la responsabilisation et la responsabilité, la mesure des résultats ainsi que la participation du réseau des employés et de la haute direction en fonction des besoins et des préoccupations déterminés.
• Détermination des mécanismes de mobilisation continue pour assurer la responsabilisation et l’apprentissage collectif.

Élaboration des mesures pour évaluer les résultats du PDR conçu : Établir des méthodologies, des stratégies et des mesures pour évaluer les résultats et permettre des progrès continus, notamment :

• Établir des objectifs clairs : Développer des objectifs spécifiques et mesurables concernant le PDR. Ces objectifs doivent correspondre au but du programme et aux résultats souhaités.
• Sélectionner les mesures pertinentes : Déterminer les mesures et les indicateurs qui évaluent le mieux les résultats et le succès du programme. L’objectif est de recevoir des commentaires sur la phase I et des améliorations et des élaborations supplémentaires comme des relations améliorées, une réduction des préjudices, de la violence, de la discrimination, du harcèlement et de l’intimidation dans la fonction publique fédérale, une satisfaction accrue des membres du personnel, entre autres.
• Recueillir des données : Proposer des voies et des moyens pour collecter des données tout au long de la phase de mise en œuvre du programme en utilisant diverses méthodes comme des enquêtes, des entretiens, des groupes de discussion ou des mécanismes de rétroaction. Collecter des données quantitatives (statistiques sur le nombre de personnes qui utilisent le programme, taux de satisfaction, données sur la réduction des préjudices, de la discrimination, du harcèlement, de la violence et des brimades dans la fonction publique fédérale) et qualitatives (récits, témoignages) afin d’obtenir une vue d’ensemble des progrès accomplis.
• Analyser et évaluer : Proposer des moyens d’analyser les données collectées pour évaluer dans quelle mesure le programme a atteint ses objectifs. Comparer les données avec les mesures et les références établies pour évaluer l’incidence du programme à différentes étapes de sa mise en œuvre.
• Déterminer les forces et les faiblesses : Proposer des moyens de renforcer les forces déterminées et de corriger les domaines qui nécessitent une amélioration ou un ajustement dans le programme en fonction de l’évaluation.
• Établir un rapport et communiquer les résultats : Proposer des moyens clairs de compiler les résultats de l’évaluation dans un rapport complet et communiquer les résultats aux intervenants, y compris les personnes qui ont participé au programme, la direction et les équipes concernées.
• Apporter une amélioration progressive : Proposer des moyens d’utiliser les résultats de l’évaluation pour prendre des décisions éclairées concernant l’amélioration ou la modification du programme et mettre en œuvre des changements fondés sur les résultats de l’évaluation afin d’améliorer l’efficacité des futures initiatives de démarches réparatrices.
• Faire un suivi continu : Proposes des mécanismes de suivi et d’évaluation continus pour suivre en permanence les progrès du programme et apporter les ajustements nécessaires.

En suivant ces étapes, la fonction publique fédérale peut évaluer efficacement les résultats du PDR élaboré et prendre des décisions éclairées pour en améliorer l’incidence et l’efficacité.