Évaluation de la Stratégie d’amélioration des services du Régime de pensions du Canada

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• Formats substituts
• Liste des figures
• Liste des tableaux
• Liste des abréviations
• Sommaire
  • Introduction et méthodologie
  • Principales constatations
• 1. Introduction
• 2. Profil de la Stratégie d’amélioration des servicesSAS du Régime de pensions du Canada
  • 2.1 Régime de pension du Canada
  • 2.2 Une prestation de services modernes
  • 2.3 Aperçu de la SAS du RPC
• 3. Approche de l’évaluation
  • 3.1 Objectifs et portée
  • 3.2 Méthodologie
• 4. Constatations de l’évaluation
  • 4.1 La Stratégie d’amélioration des services du Régime de pensions du Canada a-t-elle été mise en œuvre de manière rentable?
  • 4.2 Quelles sont les leçons apprises en ce qui concerne les consultations avec les clients, la mobilisation et la mise à l’essai de l’expérience client?
  • 4.3 Dans quelle mesure la Stratégie d’amélioration des services du Régime de pensions du Canada a-t-elle atteint les résultats escomptés?
  • 4.4 Dans quelle mesure la Stratégie d’amélioration des services du Régime de pensions du Canada a-t-elle contribué aux résultats de la prestation de services du Régime de pensions du Canada (« les clients reçoivent en temps opportun des services efficients et de grande qualité qui répondent à leurs besoins »)?
• 5. Conclusions
• Annexe A – Aperçu du Régime de pensions du Canada
• Annexe B – Liste des initiatives et dates d’achèvement
• Annexe C – Sources de données et limites

Formats substituts

Évaluation de la Stratégie d’amélioration des services du Régime de pensions du Canada [PDF - 2,8 Mo]

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Liste des Figures

• Figure 1 : Pourcentage des dépenses par type de prestations du RPC (2020 à 2021)
• Figure 2 : Objectifs de la SAS du RPC, avantages prévus et initiatives examinées (achevées avant décembre 2020)
• Figure 3 : Écart des coûts du projet
• Figure 4 : Normes numériques du gouvernement du Canada
• Figure 5 : Taux de participation prévu par rapport au taux de participation atteint pour les demandes en ligne du PPIRPC pour les clients admissibles à la demande en ligne (2019 à 2020) à (2021 à 2022)
• Figure 6 : Trousse d’outils sur le PPIRPC en chiffres (janvier 2019 à mars 2020)
• Figure 7 : Taux de participation prévu par rapport au taux de participation atteint pour les demandes de pension de retraite du RPC pour les clients admissibles à la demande en ligne (2017 à 2018) à (2021 à 2022)
• Figure 8 : Proportion de clients du RPC et du PPIRPC qui utilisent les modes de prestation de services en ligne aux étapes Connaissance, Demande et Suivi
• Figure 9 : Proportion de répondants au sondage sur l’expérience client du RPC et du PPIRPC évaluant la simplicité de demande (4 ou 5 sur une échelle de 5 points)
• Figure 10 : Proportion de répondants au sondage sur l’expérience client du RPC et du PPIRPC évaluant la simplicité du processus de demande (4 ou 5 sur une échelle de 5 points)
• Figure 11 : Proportion de répondants au Sondage sur l’expérience client du RPC et du PPIRPC évaluant l’efficacité du processus de prestations (4 ou 5 sur une échelle de 5 points)
• Figure 12 : Proportion de répondants au Sondage sur l’expérience client du RPC et du PPIRPC évaluant l’expérience du service du programme (4 ou 5 sur une échelle de 5 points)
• Figure 13 : Résultats des normes de service du Ministère pour les demandeurs du PPIRPC (2021 à 2022)
• Figure 14 : Satisfaction des clients du PPIRPC appelés par Service Canada avant la décision par rapport aux clients non appelés (2020 à 2021) à (2019 à 2020)
• Figure 15 : Proportion de répondants du RPC et du PPIRPC tout à fait d’accord ou d’accord pour dire que le temps nécessaire entre la collecte de renseignements et l’obtention d’une décision était raisonnable
• Figure 16 : Estimation des gains d’efficacité de la SAS du RPC avant la mise en œuvre du projet par rapport à la fin du projet
• Figure 17 : Pourcentage de personnes en situation de handicap ayant de la difficulté à accéder aux services du gouvernement du Canada

Liste des tableaux

• Tableau 1 : Coûts totaux du projet ($)
• Tableau 2 : Cotes d’attributs des clients du PPIRPC (2020 à 2021) (4 ou 5 sur une échelle de 5 points) et variation en points de pourcentage par rapport à (2019 à 2020)
• Tableau 3a : Initiatives de la SAS du RPC et dates de mise en œuvre
• Tableau 3b : Initiatives de la SAS du RPC et dates de mise en œuvre – Objectif 2 : Excellence en matière de rendment et de résultats
• Tableau 3c : Initiatives de la SAS du RPC et dates de mise en œuvre – Objectif 3 : Excellence de l’intendance du programme
• Tableau 4 : Échelle utilisée pour rendre compte des résultats des entrevues avec les principaux informateurs et les groupes de discussion dans le cadre d’études qualitatives

Liste des abréviations

EDSC

Emploi et Développement social Canada

PPIRPC

Programme de prestations d’invalidité du Régime de pensions du Canada

RPC

Régime de pensions du Canada

SAS du RPC

Stratégie d’amélioration des services du Régime de pensions du Canada

SV

Sécurité de la vieillesse

TI

Technologies de l’information

Sommaire

Introduction et méthodologie

Le présent rapport fait état des résultats de l’évaluation de la Stratégie d’amélioration des services du Régime de pensions du Canada (SAS du RPC). La SAS du RPC a mis en œuvre une série d’initiatives d’amélioration de la technologie de l’information (TI) et des services non informatiques entre 2017 et 2022.

Les objectifs de la présente évaluation sont d’évaluer la contribution initiale des efforts déployés dans le cadre du projet de la SAS du RPC en vue d’obtenir des résultats relatifs à l’ amélioration du service à la clientèle, au rendement et aux résultats, ainsi qu’à l’intendance des ressources. L’examen des résultats couvre les initiatives mises en œuvre entre mars 2017 et décembre 2020^{Footnote 1}.

L’évaluation rend également compte des défis et des principales leçons apprises en examinant la mise en œuvre et l’exécution de l’ensemble des initiatives prévues.

Source de données

• Entrevues auprès d’informateurs clés : 30 entrevues semi-structurées avec 38 intervenants du gouvernement du Canada (membres de la direction, agents de l’administration centrale, agents des prestations et évaluateurs médicaux dans les centres de traitement régionaux).
• Données administratives : Analyse de la documentation administrative recueillie pendant la mise en œuvre des initiatives, y compris les données financières.
• Examen documentaire : Analyse d’environ 100 documents provenant de contenu Web interne et public.
• Revue de la littérature : Recensement de différentes approches utilisées pour accroître l’excellence du service à la clientèle et réduire les coûts.

Principales constatations

Mise en œuvre de la Stratégie d’amélioration des services du Régime de pensions du Canada

La SAS du RPC a été mise en œuvre et exécutée conformément à la portée et au budget prévus. Les facteurs qui ont contribué à la réussite de la mise en œuvre comprenaient :

• la communication et la mobilisation avec les intervenants appropriés et la SAS RPC;
• la flexibilité en ce qui concerne la gestion de ses initiatives individuelles.

Les défis liés à la mise en œuvre comprenaient :

• des priorités ministérielles conflictuelles pour les projets de TI ayant causé des retards;
• un roulement de personnel entraînant une perte d’expertise;
• l’absence d’une équipe attitrée responsable de la mesure du rendement tout au long du projet.

Leçons tirées des consultations avec les clients, de la mobilisation et de la mise à l’essai de l’expérience client

• Les consultations avec les clients doivent être incluses dès le début de l’élaboration des initiatives.
• Les tests d’engagement et d’expérience client ont apporté :
  • des renseignements pour mieux soutenir la participation en ligne;
  • une demande du Programme de prestations d’invalidité du Régime de pensions du Canada (PPIRPC) simplifiée et axée sur le client;
  • l’amélioration des processus pour réduire les délais de décision pour les décisions relatives au PPIRPC.

Atteinte des résultats escomptés

Objectif 1 : Excellence du service à la clientèle

Des données préliminaires indiquent que les initiatives examinées ont augmenté la proportion de demandes en ligne de prestations du RPC, notamment :

• amélioration de l’expérience de service du RPC en augmentant les taux de présentation des demandes en ligne et d’utilisation des services en ligne;
• au fil du temps, une part croissante des répondants au Sondage sur l’expérience client du RPC et du PPIRPC ont convenu que la capacité de suivre les étapes en ligne a facilité le processus.

Objectif 2 : Excellence en matière de rendement et de résultats

Certaines données suggèrent que les initiatives mises en œuvre ont contribué à l’amélioration du rendement et des résultats grâce à l’augmentation de la rapidité du service, à la réduction des temps d’attente et au respect des normes de service. Par exemple :

• les initiatives d’amélioration des processus semblent avoir contribué à améliorer la rapidité du service pour le traitement des demandes du PPIRPC;
• les normes de service pour les pensions et les prestations ont presque toutes été dépassées en 2021 à 2022.

Objectif 3 : Excellence de l’intendance du programme

Les données probantes montrent que les initiatives mises en œuvre ont contribué dans une certaine mesure à l’intégrité, à la gestion des risques et à la viabilité du programme du RPC. Notamment, les économies de coûts estimées prévus par la SAS du RPC ont été dépassées en mars 2022.

Cependant, il y avait un manque de données pour déterminer l’incidence de la SAS du RPC sur la diminution du travail manuel, les améliorations de la gestion de la charge de travail et les économies réelles de coûts.

Pour l’avenir et en s’appuyant sur les activités mises en œuvre dans le cadre de la SAS du RPC, les éléments suivants devraient être pris en compte pout contre pour continuer à renforcer la prestation des programmes du RPC :

• les clients du PPIRPC éprouvaient encore des difficultés à évaluer les services et à présenter une demande de prestations;
• il reste des obstacles continus à l’accessibilité (numérique et non numérique).

De ces principaux constats, les observations suivantes ont été tirées^{Footnote 2} :

• des méthodes et des approches novatrices, comme la conception axée sur l’utilisateur, pourraient contribuer à cerner et à réduire les obstacles pour les clients du PPIRPC et les populations vulnérables;
• l’amélioration des mesures de rendement sur les économies de coûts, le suivi de la productivité et la production de rapports pourrait contribuer à améliorer la prise de décisions sur les projets.

1. Introduction

Le rapport présente les résultats de l’évaluation de la Stratégie d’amélioration des services du Régime de pensions du Canada (SAS du RPC).

La SAS du RPC a mis en œuvre un certain nombre d’initiatives d’amélioration des technologies de l’information (TI) et des services non informatiques entre 2017 et 2022. Ces initiatives visaient à assurer la prestation globale du programme du RPC en :

• offrant des services électroniques simplifiée aux Canadiens;
• augmentant l’automatisation du traitement des prestations du RPC;
• modernisant les outils internes;
• maintenant la qualité des décisions;
• augmentant l’efficacité et réduisant les coûts d’exploitation.

Les objectifs de cette évaluation sont d’évaluer la contribution initiale des efforts déployés dans le cadre du projet de SAS du RPC en vue d’obtenir des résultats en ce qui concerne l’amélioration du service à la clientèle, le rendement et les résultats, ainsi qu’à l’intendance des ressources. L’examen des résultats porte sur les initiatives mises en œuvre entre mars 2017 et décembre 2020.

L’évaluation rend également compte des défis et des leçons apprises en examinant la mise en œuvre et l’exécution de l’ensemble des initiatives prévues.

2. Profil de la Stratégie d’amélioration des services du Régime de pensions du Canada

2.1 Régime de pensions du Canada

Le RPC a été créé en 1966 comme composante du système de revenu de retraite du Canada. Il s’agit d’un programme d’assurance sociale contributif offert partout au Canada, sauf au Québec, où le Régime de rentes du Québec offre des prestations semblables. Il fournit aux cotisants admissibles et à leur famille un revenu de remplacement en cas de retraite, d’invalidité ou de décès. (Consulter l’Annexe A pour une brève description des prestations offertes par ce régime.)

Le programme du RPC est offert par l’entremise de Service Canada, qui exploite un réseau multicanal de plus de 600 bureaux et points de service externes (points de service en personne), de centres d’appels 1 800 O-Canada et de services en ligne^{Footnote 3}.

Au cours de l’exercice se terminant le 31 mars 2021, les dépenses liées à la prestation des services du RPC d’Emploi et Développement social Canada (EDSC)^{Footnote 4} se sont élevées à 244,4 millions de dollars^{Footnote 5}. Près de 40 % de ces dépenses (94,9 millions de dollars) étaient attribuables à l’offre de prestations, de programmes et de services du Programme de prestations d’invalidité du RPC (PPIRPC)^{Footnote 6}.

Selon les données statistiques annuelles du RPC, 51,3 milliards de dollars de prestations du RPC ont été versés à 6,6 millions de bénéficiaires en 2020 à 2021^{Footnote 7}. Cela représente une augmentation de 1,8 million de bénéficiaires (+27 %) depuis 2011 à 2012^{Footnote 8}. La Figure 1 illustre la répartition des dépenses selon le type de prestations du RPC.

• Source : EDSC. Données administratives.
• Remarque : Les sommes des pourcentages peuvent ne pas correspondre aux sommes indiquées en raison de l’arrondissement.

Figure 1 – Version textuelle

• Retraite (moins les trop-payés) : 78,5 % des dépenses totales.
• Invalidité : 9,4 % des dépenses totales, y compris :
  • Invalidité (y compris les prestations d’invalidité après-retraite) : 93 % des prestations d’invalidité;
  • Enfants à charge de cotisants handicapés : 6,6 % des prestations d’invalidité.
• Survivant : 10,6 % des dépenses totales, y compris :
  • Pension de survivant : 88,2 % des prestations de survivant;
  • Prestation de décès : 7,9 % des prestations de survivant;
  • Enfants à charge des cotisants décédés : 3,9 % des prestations de survivant.
• Prestations après-retraite : 1,6 % des dépenses totales

2.2 Une prestation de services moderne

Le gouvernement du Canada continue de travailler à l’amélioration de la façon dont il offre des services au public^{Footnote 9}. La prestation de services dans le secteur privé a évolué rapidement grâce à des technologies de plus en plus avancées. Par conséquent, les clients s’attendent de plus en plus à ce que la prestation des services gouvernementaux suive le même rythme. Cela signifie qu’il faut numériser les services, les rendre faciles d’accès et accessibles en tout temps, et offrir de l’accompagnement en temps opportun^{Footnote 10}.

La modernisation des services aux Canadiens est devenue une priorité du gouvernement du Canada au cours des 2 dernières décennies^{Footnote 11}. L’approche de la prestation de services du secteur public a changé pour adopter bon nombre des principes du secteur privé, comme l’innovation numérique, l’automatisation, la rationalisation et l’accent mis sur l’utilisateur.

Dans ce contexte, EDSC, par l’entremise de Service Canada, s’est engagé à transformer son approche de prestation de services afin d’améliorer l’expérience de service.

Ces efforts sont en cours et vont d’initiatives de grande envergure couvrant de multiples programmes, comme la Modernisation du versement des prestations^{Footnote 12}, à des stratégies propres à des programmes, comme la SAS du RPC.

2.3 Aperçu de la Stratégie d’amélioration des services du Régime de pensions du Canada

La SAS du RPC consiste en une série d’initiatives de TI et d’autres initiatives visant à aborder l’ensemble de la prestation du programme du RPC. Elle a contribué, entre autres, à améliorer les services électroniques en simplifiant les processus pour les clients du RPC et du PPIRPC.

Cela appuie directement l’engagement d’EDSC de moderniser la prestation du RPC en améliorant les services aux Canadiens, y compris aux personnes vulnérables. De plus, en maximisant l’utilisation de la technologie en mettant l’accent sur les services électroniques et l’automatisation afin de simplifier les processus et de générer des gains d’efficience (par l’évitement des coûts) dans le traitement des prestations du RPC.

La SAS du RPC a été mise en œuvre pour répondre aux préoccupations suivantes :

• une pression importante sur la capacité du Ministère de traiter les paiements du RPC de façon rapide et rentable, en raison du vieillissement de la population;
• l’évolution des attentes en matière de service à la clientèle, ce qui amène les Canadiens à exiger que leur expérience des services gouvernementaux soit harmonisée et égale à celle du secteur privé;
• les conclusions de l’audit énoncées dans le rapport de l’automne 2015 du vérificateur général^{Footnote 13} sur le PPIRPC. Selon les recommandations de l’audit, des changements importants sont nécessaires pour améliorer les processus et la rapidité de traitement des demandes, des révisions et des appels.

La SAS du RPC a été lancée en juin 2016, avec un échéancier prévu de 3.5 ans. En raison de priorités concurrentes, la SAS du RPC a été prolongée de 2 ans et la dernière initiative a été lancée en juin 2022^{Footnote 14}. Le coût total du projet était estimé à 78,2 millions de dollars en 2016.

Le coût a été révisé à 75,8 millions de dollars en 2017, puis à 75,2 millions de dollars en 2019^{Footnote 15}. L’Annexe B décrit les initiatives et présente les dates d’achèvement prévues. Vous pouvez également consulter la Figure 2 ci-dessous pour obtenir un aperçu des résultats attendus et des initiatives examinées.

Figure 2 - Version textuelle

Objectif 1 : Excellence du service à la clien tèle

Une amélioration globale de l’expérience de service pour les Canadiens grâce à la prestation de services électroniques conviviaux par le système en ligne.

Prestation A : Amélioration de l’expérience de service du RPC.

Prestation B : Réduction des efforts déployés par les clients pour avoir accès aux prestations et aux prestations du RPC.

Initiatives visées :

• 1.1 Élargir et promouvoir les services électroniques;
  • 1.1.3 Clause pour élever des enfants;
  • 1.1.4 Retenue volontaire d’impôt;
  • 1.1.9 Voir l’état des demandes de prestations du RPC et de la SV;
• 1.2 Demande en ligne du PPIRPC;
• 1.4.1 Prestation d’enfant du RPC (plus de 18 ans, fréquentation scolaire);
• 1.5 Collaboration avec l’Agence du revenu du Canada;
• 1.6 Activer le téléchargement de documents pour la demande de PPIRPC en ligne;

Objectif 2 : Exellence en matière de rendement et de résultats

Améliorer le rendement et les résultats, en particulier pour le travail hautement prioritaire, et assurer la responsabilisation à l’égard de ces résultats par le renforcement des normes de service.

Prestation C : Prestation des services plus rapide et réduction des temps d’attente.

Initiatives visées :

• 2.1.2 Amélioration des processus relatifs aux avis d’admissibilité;
• 2.2.1 Projet pilote de mobilisation des clients;
• 2.2.2 Projet pilote relatif aux demandes de personnes gravement malades ou en phase terminale;
• 2.2.3 Projet pilote relatif aux fournisseurs de régimes d’assurance-invalidité de longue durée;
• 2.3 Mettre en œuvre la gestion de la charge de travail.

Objectifs 3 : Excellence de l’intendance du programme

Contribuer à la viabilité à long terme du programme du RPC en réduisant les coûts d’exploitation ou en évitant les coûts, et en améliorant l’intégrité et les capacités de gestion des risques.

Avantage D : Amélioration de l’intégrité et gestion des risques à long terme et/ou au niveau du programme.

Avantage E : Réduction des coûts d’exploitation futurs.

Initiatives visées :

• 3.1 Établissement d’une date d’expiration pour les codes d’accès personnels au portail Mon dossier Service Canada;
• 3.2 Améliorer les contrôles de l’accès et de la piste de vérification du système;
• 3.3 Examen et élaboration de modèles d’analyses prédictives;
• 3.4.1 Version abrégée du modèle de décision pour les demandes du PPIRPC (première partie);
• 3.4.2 Outil de gestion des connaissances sur les pensions.

3. Approche de l’évaluation

3.1 Objectifs et portée

L’évaluation détermine la contribution initiale des efforts du projet aux résultats de la SAS du RPC en ce qui a trait à l’amélioration du service à la clientèle, du rendement, des résultats et de l’intendance des ressources. Elle se penche sur la façon dont les initiatives ont amélioré le versement des prestations du RPC, que ce soit en simplifiant et en automatisant le processus de demande, ou encore en augmentant les services en ligne.

L’évaluation porte sur des initiatives réalisées lors de deux phases entre mars 2017 et décembre 2020^{Footnote 16} :

• la phase 1 (exercise financier de 2016 à 2017 et 2017 à 2018) était principalement axée sur les premiers services en ligne et les améliorations liées à la simplification et à la rationalisation des processus de demande dans le cadre du PPIRPC;
• la phase 2 (initiatives mises en œuvre en date de décembre 2020) comprenait des améliorations au système de traitement et des initiatives visant à améliorer les outils internes de prise de décisions pour les demandes de prestations.

3.2 Méthodologie

L’évaluation porte sur 4 questions principales :

1. la SAS du RPC a-t-elle été mise en œuvre et exécutée de manière rentable?
2. dans quelle mesure la SAS du RPC a-t-elle atteint les résultats escomptés?
   • Excellence du service à la clientèle.
   • Excellence en matière de rendement et de résultats.
   • Excellence de l’intendance du programme.
3. Quelles sont les leçons apprises en ce qui concerne les consultations avec les clients, la mobilisation et la mise à l’essai de l’expérience client dans le cadre du prototype, de la conception et de la mise en œuvre des initiatives de la SAS du RPC?
4. En ce qui concerne le Plan ministériel d’EDSC, dans quelle mesure la SAS du RPC a-t-elle contribué aux résultats de la prestation des services du RPC (les clients recevant des services de grande qualité, opportuns et efficaces qui répondent à leurs besoins)?

Sources de données

L’évaluation utilise une approche fondée sur de multiples sources de données. L’Annexe C présente les détails de la méthodologie d’évaluation et ses limites.

• Examen documentaire.
• Analyse des données administratives.
• Revue de la littérature.
• Entrevues auprès d’informateurs clés.

4. Constatations de l’évaluation

4.1 La Stratégie d’amélioration des services du Régime de pensions du Canada a-t-elle été mise en œuvre de manière rentable

L’examen des documents internes et le point de vue des informateurs clés^{Footnote 17} indiquent que le projet de SAS du RPC a été mis en œuvre et exécuté conformément à la portée et au budget établis.

Pour déterminer si le programme a été mis en œuvre de manière rentable, les éléments liés à la conception et à l’exécution du programme ont été examinés.

La plupart des informateurs clés ont convenu que la conception, la prestation et la mise en œuvre de la SAS du RPC ont été une réussite. Ils soulignent que les 18 initiatives incluses dans la portée de la présente évaluation (en date de décembre 2020) ont été mises en œuvre comme prévu initialement. (Voir la Figure 2 pour la liste des initiatives examinées et l’Annexe B pour les détails sommaires.)

De nombreux informateurs clés ont indiqué que les services en ligne avaient été mis en œuvre avec succès. Quelques-uns d’entre eux ont souligné que les services en ligne étaient le produit livrable fondamental de la SAS du RPC. Dans l’ensemble, la SAS du RPC a contribué au succès de la demande de pension de retraite du RPC en ligne. Le projet a élargi les fonctionnalités de demandes en ligne et en a fait la promotion afin d’améliorer le taux de participation.

Je pense que cela a été une grande réussite, et ce, de la conception à la mise en œuvre. Comme c’est le cas pour tout nouveau service électronique, il reste toujours des défis à relever, mais je sais que les commentaires sur l’utilisation et l’incidence sur les clients ont été très positifs.

Coûts^{Footnote 18}

Les renseignements financiers indiquaient un écart de 12 % entre les coûts totaux réels et l’estimation de base du projet. Comme le montre le tableau 1, le coût total du projet de 67 047 213 $ est inférieur d’environ 8 millions de dollars au budget prévu de 75 250 344 $^{Footnote 19}.

Figure 3 – Version textuelle

• Budget prévu : 75 millions de dollars
• Coût du projet : 67 millions de dollars
• Coût du projet égal à 88% du budget prévu

Tableau 1 : Coûts totaux du projet ($)

Catégories de coûts	Estimation de base des coûts	Coûts réels	Estimation pour l’achèvement	Coûts totaux	Écart (%)
Fonds d’urgence	2 546 601	0	489 193	489 193	- 80,79 %
Total des coûts directs	54 729 980	47 565 267	554 663	48 119 930	-12 %
Total des coûts indirects	20 520 364	18 494 939	432 404	18 927 343	- 8 %
Coûts totaux	75 250 344	66 060 206	987 067	67 047 273	- 12 %

• Source : Données administratives fournies par la Direction générale du dirigeant principal des finances d’EDSC.
• Note : (1) Les coûts ont été extraits du logiciel de gestion financière SAP le 18 août 2022.
• (2) « Estimation pour l’achèvement » représente les transactions en attente à traiter.
• (3) Les coûts indirects comprennent les coûts administratifs estimatifs, les régimes d’avantages sociaux des employés et les taxes.

Les coûts totaux du projet (Phases 1 et 2) ont été révisés à deux reprises durant la mise en œuvre. La première révision avant la mise en œuvre de la Phase 2 a mis en évidence le fait que le coût total du projet est passé de 78 234 966 $ à 75 809 43 $. La deuxième révision incluse dans la demande de prolongation de la Phase 2 était de 75 250 344 $^{Footnote 20}. Ce montant correspond à l’estimation de base du Tableau 1 ci-dessus.

L’écart dans les coûts du projet est attribuable à divers facteurs, notamment :

• la mise en œuvre rapide des initiatives de la Phase 1;
• les gains d’efficience du projet grâce à l’élaboration et à la mise en œuvre de services en ligne conjoints du RPC et de la Sécurité de la vieillesse (SV)^{Footnote 21};
• une gestion financière efficace par le fait que les dépenses et le travail effectué pouvaient être ajustés pendant les périodes de retard^{Footnote 22}.

Aspect temporel

Le calendrier initial de la mise en œuvre de la SAS du RPC a été divisé 2 en phases. La Phase 1 s’est déroulée de mars 2016 à décembre 2017 et la Phase 2, de la fin de 2017 à 2018 jusqu’en mars 2020^{Footnote 23}.

Une prolongation a été demandée pour la Phase 2 d’avril 2020 à juin 2022. La prolongation comprenait une demande de report des fonds non dépensés de 2019 pour la mise en œuvre des initiatives en suspens^{Footnote 24}. Aucun changement global n’a été apporté aux coûts ou à la portée du projet associé à la prolongation de la Phase 2.

L’examen des documents a permis de constater que la mise en œuvre de la Phase 1 s’est déroulée dans les délais prévus^{Footnote 25}. Selon les documents du projet, les initiatives de la Phase 2 dépendantes des TI n’ont pas toutes été achevées à temps en raison de priorités concurrentes et de lacunes en matière de ressources^{Footnote 26}.

La plupart des informateurs clés ont confirmé que la SAS du RPC et ses initiatives individuelles ont été mises en œuvre à temps et conformément au calendrier. Quelques informateurs clés ont fait remarquer que la prolongation de mars 2020 à juin 2022 (notamment la prolongation de la Phase 2) était le résultat du déplacement des ressources de TI, car le Ministère a accordé la priorité à la stratégie de modernisation de la SV plutôt qu’à la SAS du RPC. En bref, la prolongation n’était pas attribuable à des retards causés par la SAS du RPC.

Échéancier par objectifs de la Stratégie d’amélioration des services du Régime de pensions du Canada et par phases du projet

Comme le montre la Figure 2, chaque objectif visé par la SAS du RPC était appuyé par diverses initiatives. Parmi les initiatives passées en revue dans le cadre de cette évaluation, l’examen des documents a permis de constater que :

• les initiatives à l’appui de l’Objectif 1 — Excellence du service à la clientèle ont été mises en œuvre à temps ou en avance. La possibilité de présenter une demande en ligne dans le cadre du PPIRPC est la seule initiative qui a été légèrement retardée de quelques mois pour permettre des tests supplémentaires^{Footnote 27};
• la majorité des initiatives à l’appui de l’Objectif 2 — Excellence du rendement et des résultats et l’Objectif 3 — Excellence de l’intendance des programmes ont également été mises en œuvre à temps. L’examen des documents a permis de dégager des données probantes indiquant que l’Outil de gestion du savoir sur les pensions^{Footnote 28} a été retardé en raison de priorités concurrentes et de retards dans l’affectation des ressources; sa mise en œuvre s’est terminée en mars 2020 plutôt qu’en septembre 2019^{Footnote 29}. Toutes les autres initiatives ont été mises en œuvre à temps.

Portée

L’examen des documents n’a relevé aucune preuve indiquant que la portée des initiatives incluses dans cet examen a changé. De plus, la plupart des informateurs clés ont convenu que le projet de SAS du RPC a été globalement exécuté comme prévu, malgré le fait que quelques-uns d’entre eux ont réitéré que le calendrier et les priorités ont dû être modifiés à certains moments pendant le projet.

Conformément au rapport de clôture du projet (août 2022), un total de 31 initiatives ont été mises en œuvre dans le cadre de la SAS du RPC sur un total de 36 initiatives. Deux nouvelles initiatives liées à la fonctionnalité des services en ligne ont été ajoutées au projet de SAS du RPC, et 5 ont été retirées de la proposition initiale^{Footnote 30}. (Les détails sommaires des initiatives sont présentés à l’Annexe B.)

Nouvelles initiatives

• 1.1.6 Demande de partage des crédits
• 1.6 Activation du téléchargement de documents pour la demande en ligne du PPIRPC

Initiatives retirées (portée réduite)

• 1.1.5 Prestations étrangères
• 2.1.1 Automatisation de l’enregistrement des gains
• 2.1.3 Amélioration du processus de partage des pensions de retraite
• 2.1.4 Amélioration du traitement des exceptions de paiement
• 3.4.3 Automatisation du modèle de décision amélioré du PPIRPC

Les informateurs clés ont indiqué que les 5 initiatives qui ont été retirées n’ont plus été jugées nécessaires ou pertinentes par les experts opérationnels dans le contexte en évolution. Ces initiatives ne faisaient pas partie de la portée de l’évaluation (de mars 2017 à décembre 2020).

Je pense que, dans l’ensemble, l’exécution de l’initiative s’est déroulée conformément au plan. Pour ce qui est du calendrier de mise en œuvre, il s’agit d’un énorme ministère où plusieurs grands projets sont menés en même temps. Il ne faut donc pas oublier qu’une certaine souplesse serait nécessaire. (…) Au début d’un projet, nous essayons de prévoir le plus grand nombre possible de choses et de bâtir un projet suffisamment souple pour pouvoir contourner les contraintes au fur et à mesure qu’elles se présentent. Je pense que c’est l’une des choses que nous avons bien faites.

Facteurs de réussite et défis

De nombreux informateurs clés ont convenu que la SAS du RPC et ses initiatives individuelles ont été livrées à temps, dans les limites du budget et dans les limites de la portée prévue.

Les principaux facteurs qui ont contribué à ce résultat ont été la communication et la mobilisation continues avec les intervenants internes appropriés, y compris les bureaux régionaux de Service Canada partout au pays. Voici les éléments essentiels mis en évidence par les informateurs clés qui ont contribué à la mobilisation et à la communication :

• des équipes chargées des activités expérimentées;
• des groupes de travail dans l’ensemble des secteurs d’activité;
• du soutien opérationnel et des TI;
• une collaboration régionale;
• des équipes entièrement interfonctionnelles.

À ce sujet, l’examen des documents internes montre que le projet avait été constitué en différentes initiatives autonomes qui pouvaient être priorisées et déplacées au besoin. Cela comprenait une approche itérative d’établissement des coûts appuyée par tous les secteurs des directions participant à la mise en œuvre, divisant le projet en parties plus petites aux fins d’estimation.

Selon l’examen des documents du projet^{Footnote 31}, cette approche a permis de s’assurer que chaque secteur pouvait fournir le niveau précis de ressources requises et les coûts salariaux associés afin de mener à terme le travail qui leur était affecté.

L’approche a également aidé à la gestion des échéanciers de chaque initiative et du calendrier global du projet, et a été particulièrement utile pour le suivi des budgets grâce à l’utilisation d’une méthodologie de gestion de projets agile^{Footnote 32}.

Voici quelques-uns des défis soulevés par les informateurs clés :

• les priorités concurrentes au sein du Ministère (par exemple la Stratégie d’amélioration des services de la SV);
• travailler entre les secteurs d’activité et les directions générales ayant des priorités différentes;
• le roulement du personnel entraînant une perte d’expertise.

Les pratiques exemplaires et les leçons apprises qui ont été mises à profit tout au long de la gestion et de la mise en œuvre du projet ont été recueillies dans le cadre de l’examen des documents. Le Rapport sur les leçons tirées de la SAS du RPC (2016 à 2022) et les entrevues auprès d’informateurs clés ont constitué les principales sources d’information. Les résultats sont présentés dans le tableau en dessous.

Ressources humaines

Leçons apprises

• Les principaux défis relevés pendant la mise en œuvre du projet étaient les suivants :
  • le roulement du personnel entraînant une perte d’expertise;
  • la capacité en ressources (en particulier les TI);
  • l’absence d’une équipe affectée à la réalisation des avantages pendant la durée du projet.

Pratiques exemplaires

• Exécuter des exercices de redéfinition des priorités stratégiques lorsque des changements surviennent dans l’environnement du projet.
• Rechercher le soutien de tiers pour tirer parti de l’expertise et combler les lacunes en matière de ressources^{Footnote 33}.
• Veiller à ce que les ressources affectées au projet possèdent une expertise en gestion de projets, y compris une équipe affectée au suivi des paramètres du projet et à la mesure des résultats pendant toute la durée du projet.

Formation et transfert de connaissnces

Leçons apprises

• La SAS du RPC comprenait un effort à l’échelle du réseau pour déterminer et atténuer l’incidence de la mise en œuvre sur les activités avant l’intégration nationale, tels que :
  • un plan de formation et d’encadrement;
  • une évaluation de l’état de préparation opérationnelle;
  • une stratégie de gestion du changement.

Pratiques exemplaires

• Compter sur une surveillance exhaustive de la gestion du changement en fonction de la complexité de chaque initiative et prévoir les répercussions des changements sur l’organisation et le personnel.
• Assurer le transfert des projets en temps opportun au secteur des opérations afin de mieux soutenir le transfert des connaissances et des responsabilités.
• Fournir aux partenaires et aux employés suffisamment de temps et de soutien pour examiner et maîtriser le matériel et l’information avant de mettre en œuvre les changements.

Gouvernance et prise de décision

Leçons apprises

• Même s’il était généralement admis que la structure de gouvernance à plusieurs niveaux était adéquate, les défis soulevés comprenaient:
  • des priorités concurrentes au sein du Ministère et des améliorations nécessaires à la structure de gouvernance pour l’établissement des priorités des projets et la prise de décisions;
  • les difficultés rencontrées lors de la collaboration entre les directions générales (par exemple Opérations, administration centrale, régions et politiques) et de la conclusion d’ententes.

Pratiques exemplaires

• Établir une collaboration étroite (par exemple réunions, groupes de travail) parmi les membres assurant la gestion, c’est-à-dire les directeurs et les échelons inférieurs, afin de fournir des occasions de discussion supplémentaires pour favoriser la rationalisation et l’atteinte d’un consensus.
• Élaborer une structure de gouvernance claire en ce qui concerne les rôles et les responsabilités afin d’assurer, en temps utile, la mobilisation de toutes les parties.

4.2 Quelles sont les leçons apprises en ce qui concerne les consultations avec les clients, la mobilisation et la mise à l’essai de l’expérience client

Élargir les services électroniques et en promouvoir l’utilisation

Une activité de mobilisation des clients dirigée par le Lab d’innovation d’EDSC a été lancée avec des demandeurs ayant récemment effectué une demande en ligne au RPC en mars 2016.

L’objectif de cette activité était de cerner les possibilités d’accroître le nombre de demandes de prestations du RPC en ligne au moyen de consultations auprès des clients et du personnel. L’activité a permis d’obtenir les renseignements suivants :

• le site Web doit être intuitif et facile à utiliser, notamment par un langage clair, du texte variable ainsi que des icônes et boutons qui orientent les clients vers l’information dont ils ont besoin;
• l’inscription à Mon dossier Service Canada est perçue comme déroutante et difficile. Les clients n’ont pas nécessairement toute l’information dont ils ont besoin pour prendre une décision éclairée en vue de présenter une demande au RPC;
• les compétences en informatique ne sont pas un prédicteur de la question de savoir si la demande est remplie en ligne. Il est important de s’assurer que les demandes en ligne sont faciles à trouver;
• les clients sont frustrés d’avoir certaines demandes de prestations du RPC en ligne et d’autres seulement disponibles en format papier;
• un organisme consultatif devrait être créé, avec la tenue de réunions en personne, pour appuyer le renouvellement du PPIRPC^{Footnote 34}.

Renouvellement du Programme de prestations d’invalidité du Régime de pensions du Canada

Certaines des initiatives de la SAS du RPC ont contribué au renouvellement du PPIRPC afin d’améliorer la prise de décisions, la rapidité du dépôt de demandes et des décisions prises à leur égard, ainsi que l’ouverture du programme aux clients^{Footnote 35}.

En 2016, l’équipe d’exécution du projet a animé une activité de mobilisation des clients et des intervenants du PPIRPC à Gatineau, Québec. L’objectif était de recueillir des commentaires sur les améliorations prévues au PPIRPC et d’obtenir des conseils sur l’établissement d’un mécanisme permanent et durable pour recueillir des commentaires^{Footnote 36}. L’événement a permis de faire des constats importants :

• les clients trouvent la demande complexe et difficile à remplir;
• le PPIRPC est peu connu et des efforts de sensibilisation devraient être envisagés;
• les mises à jour de l’état d’avancement du dossier d’un client sont trop générales et nécessitent plus de précision;
• les clients font face à des difficultés particulières pour accéder au programme;
• les attentes et l’information au sujet du PPIRPC ne sont pas bien communiquées (y compris les temps d’attente, les outils de soutien, les répercussions fiscales et les délais de révision);
• les clients perçoivent les appels aux clients comme désavantageux pour le succès de leur demande.

Table ronde des clients et des intervenants

La table ronde des clients et des intervenants a été renouvelée et des commentaires ont été demandés sur des initiatives particulières du PPIRPC en 2017, notamment la révision des formulaires de demande, des formulaires médicaux et des formulaires de demande de révision. La liste suivante présente les commentaires recueillis lors de la table ronde des clients et des intervenants au sujet de la trousse de demande révisée du PPIRPC :

• les participants à la table ronde ont convenu que la demande et le guide de référence étaient fonctionnels et pratiques;
• les participants à la table ronde ont exprimé des préoccupations au sujet du ton et de la clarté de la formulation (pas axé sur le client et trop bureaucratique);
• les clients et les intervenants ont suggéré ce qui suit :
  • ajouter une case de commentaires aux questions oui/non afin que les demandeurs puissent clarifier leurs réponses;
  • ajouter des renseignements supplémentaires sur l’admissibilité au programme;
  • expliquer en quoi consiste la période minimale d’admissibilité;
  • fournir un formulaire distinct pour les maladies en phase terminale afin de ne pas submerger les clients^{Footnote 37 Footnote 38 Footnote 39}.

La table ronde des clients et des intervenants a aidé EDSC à comprendre les défis du programme du point de vue du client et à orienter l’élaboration et la révision des demandes en ligne dans le cadre du PPIRPC^{Footnote 40}. Cependant, certains informateurs clés ont expliqué que toutes les recommandations ne pouvaient pas être mises en œuvre.

Les consultations se sont avérées excellentes et utiles pour recueillir des renseignements et éclairer la conception de la demande simplifiée [dans le cadre du PPIRPC]. Toutefois, il n’a pas été possible de mettre en œuvre toutes les suggestions des clients parce que nous devions respecter la loi et le cadre stratégique.

Projet pilote relatif aux fournisseurs de régimes d’assurance ‑invalidité de longue durée

L’initiative 2.2.3 Projet pilote pour les assureurs d’invalidité de longue durée consistait à recueillir les commentaires des assureurs d’invalidité de longue durée. Les connaissances suivantes ont été tirées de l’enquête :

• il n’y a pas de norme parmi les assureurs d’invalidité de longue durée lorsqu’il s’agit de conseiller aux clients de présenter une demande dans le cadre du PPIRPC;
• les assureurs d’invalidité de longue durée ont offert divers degrés de soutien aux clients qui demandaient des prestations dans le cadre du PPIRPC, allant d’un soutien complet aux clients tout au long du processus à un soutien ponctuel à la demande du client;
• le projet pilote exigeait des assureurs qu’ils ajustent leurs processus internes, ce que certaines organisations ont jugé chronophage;
• le fait d’avoir une personne-ressource de Service Canada a été bénéfique et constitue une pratique que certains aimeraient voir se poursuivre au-delà du projet pilote^{Footnote 41}.

Donner la priorité aux gens : une prestation de services axée sur l’utilisateur

La revue de la littérature a suggéré qu’une composante centrale d’un gouvernement axé sur les services avec une approche centrée sur l’utilisateur est de comprendre les besoins des utilisateurs et d’élaborer des services, des programmes et des politiques autour des utilisateurs, plutôt que de se préoccuper des organisations ou d’éléments isolés^{Footnote 42}.

En ce qui concerne les bonnes pratiques et l’orientation, la Loi canadienne sur l’accessibilité a été adoptée en 2019, de même qu’une stratégie pangouvernementale intitulée Rien sans nous^{Footnote 43}. La Loi exige les ministères à accroître l’inclusion et la participation des personnes en situation de handicap ou ayant des limitations fonctionnelles lors de la conception et de la prestation des programmes et des services.

De plus, les Normes relatives au numérique du gouvernement du Canada : Directives contiennent des normes évolutives pour la conception et la prestation de services publics^{Footnote 44}. Le guide a été créé conjointement avec des groupes d’intervenants et continuera d’évoluer dans le contexte canadien.

La Figure 4 illustre les normes numériques du Guide de l’accessibilité qui appuient l’engagement d’EDSC à mieux comprendre la réalité des personnes en situation de handicap. Il contribue également à cerner les obstacles aux services qui posent problème lorsque des gens tentent d’accéder aux programmes et aux services gouvernementaux^{Footnote 45}.

Les résultats indiquent que la SAS du RPC a tenu compte de la plupart de ces principes dans le cadre de vastes consultations et de la conception en collaboration avec les utilisateurs.

• Source : Canada. Normes numériques (affiche).

Figure 4 – Version textuelle

• Concevoir avec les utilisateurs.
  • Faire des recherches en collaboration avec les utilisateurs pour bien comprendre leurs besoins, ainsi que les problèmes que nous voulons régler. Effectuer des tests continus avec les utilisateurs pour éclairer la conception et la mise en œuvre.
• Répéter les essais et apporter constamment des améliorations.
  • Élaborer des services au moyen de méthodes souples et itératives, axées sur l’utilisateur. Effectuer constamment des améliorations en réponse aux besoins des utilisateurs. Essayer de nouvelles approches, commencer petit et passer à l’échelon supérieur. Faire des recherches en collaboration avec les utilisateurs pour bien comprendre leurs besoins, ainsi que les problèmes que nous voulons régler. Effectuer des tests continus avec les utilisateurs pour éclairer la conception et la mise en œuvre. Effectuer régulièrement des Itérations et des améliorations.
• Intégrer l’accessibilité dès le depart.
  • Permettre aux services de respecter ou dépasser les normes d’accessibilité. Communiquer dès le départ avec les utilisateurs ayant des besoins particuliers, pour s’assurer que le résultat conviendra à tout le monde.
• Travailler ouvertement par défaut.
  • Diffuser ouvertement des données probantes, des travaux de recherche et des éléments de la prise de décisions. Rendre accessibles toutes les données de nature non sensible, les renseignements et les nouveaux codes source conçus dans le cadre de la prestation de services, afin que le monde extérieur puisse se les échanger et les réutiliser sous une licence ouverte.
• Permettre au personnel d’offrir de meilleurs services.
  • Veiller à ce que les employés aient accès aux outils, à la formation et aux technologies dont ils ont besoin. Permettre aux équipes de prendre des décisions tout au long de la conception, de l’élaboration et de l’exploitation du service.
• Collaborer largement.
  • Créer des équipes multidisciplinaires ayant l’éventail des compétences nécessaires pour atteindre un objectif commun. Partagez et collaborez ouvertement. Identifier et créer des partenariats qui aident à apporter de la valeur aux utilisateurs.
• Être de bons utilisateurs de données.
  • Recueillir les données des utilisateurs une seule fois et les réutiliser autant que possible. Veiller à ce que les données soient recueillies et gardées de manière sécuritaire afin que les autres puissent facilement les réutiliser pour offrir des services.
• Utiliser des normes et des solutions ouvertes.
  • Profiter des normes ouvertes et adopter des pratiques exemplaires, y compris l’utilisation de logiciels libres, s’il y a lieu. Concevoir des services et des plateformes que les Canadiens peuvent utiliser de façon intégrée au moyen de n’importe appareil ou réseau.
• Concevoir des services éthiques.
  • Veiller à ce que tous reçoivent un traitement équitable. Respecter les lignes directrices éthiques relatives à la conception et à l’utilisation des systèmes automatisés sur lesquels repose la prise de décisions (tels que l’utilisation de l’intelligence artificielle).
• Gérer les risques en matière de sécurité et de protection des renseignements personnels.
  • Adopter une approche équilibrée de la gestion des risques en mettant en œuvre des mesures appropriées en matière de protection de la vie privée et de sécurité. Rendre les mesures de sécurité sans friction afin qu’elles n’imposent pas de fardeau aux utilisateurs.

En effet, quelques-uns des informateurs clés ont fait remarquer que la composante de consultation des clients des initiatives de la SAS du RPC constituait un modèle de la façon d’inclure les clients dès le début de l’élaboration des initiatives.

De nombreuses personnes interrogées ont également confirmé qu’il faudrait prévoir suffisamment de temps pour la mobilisation des intervenants (externes et internes) à toutes les étapes des initiatives.

Voici d’autres leçons tirées de la prestation de services axés sur l’utilisateur recueillies au cours des entrevues avec les informateurs :

• l’approche de mobilisation des clients pour les clients du PPIRPC consistant à comprendre les points névralgiques dès le début et à demander aux clients de participer à la conception des initiatives était un modèle pour toutes les initiatives futures de ce genre. Les consultations avec les clients comprenaient non seulement seulement l’obtenir deleur opinion, mais aussi les informaient sur les caractéristiques d’application;
• la nécessité d’écouter un éventail de clients avec un esprit ouvert et de comprendre qu’il s’agit d’un processus qui prend du temps. La clientèle n’est pas homogène, surtout en ce qui concerne les clients du PPIRPC qui vivent avec différents types d’incapacités. Il faut entendre toutes ces voix et en tenir compte dans les changements qui seront apportés;
• rendre l’interaction avec les clients agréable pour chaque client afin de les garder mobilisés et intéressés par le processus.

4.3 Dans quelle mesure la Stratégie d’amélioration des services du Régime de pensions du Canada a-t-elle atteint les résultats escomptés

Objectif 1 : Excellence du service à la clientèle

Le projet a-t-il amélioré le service à la clientèle en élargissant le service du RPC grâce à un mode de prestation de services en ligne, en offrant des services électroniques plus conviviaux et en simplifiant et en rationalisant le RPC et les prestations d’invalidité qui y sont associées?

Avantage A : Expérience de service améliorée pour les clients du RPC grâce à un mode de prestation de services en ligne

Comment l’avantage pourrait-il être réalisable?

Création d’un point d’accès en ligne pour toutes les demandes de prestation du RP.

Avantage B : Moins d’efforts nécessaires de la part des clients pour accéder aux prestations et aux dispositions du RPC

Comment l’avantage pourrait-il être réalisable?

Simplification des demandes des clients.

Principales constatations

L’évaluation a permis de trouver des données préliminaires indiquant que les initiatives mises en œuvre ont élargi la proportion de demandes en ligne de prestations du RPC, mais ont trouvé des données probantes limitées indiquant que la demande de prestations du PPIRPC en ligne a amélioré l’expérience globale des clients en matière de service.

Les initiatives examinées incluses dans l’Objectif 1 : Excellence du service à la clientèle ont été conçues pour améliorer l’expérience du RPC en élargissant la proportion de demandes en ligne de prestations, en offrant des services électroniques plus conviviaux et en simplifiant les demandes de prestations du RPC et du PPIRPC^{Footnote 46}.

Il est important de noter que 11 autres initiatives n’étaient pas visées par l’évaluation. Cet examen ne représente qu’une évaluation partielle de l’ensemble des fonctionnalités du système en ligne et de ses composantes. La liste complète des initiatives de la SAS du RPC et de leurs dates d’achèvement est présentée à l’Annexe B.

La demande en ligne du Programme de prestations d’invalidité du Régime de pensions du Canada

La demande en ligne de prestations du PPIRPC a été mise en œuvre en janvier 2020 et a contribué à améliorer l’expérience client par l’intermédiaire du mode de prestation de services en ligne.

En 2022, les demandeurs du PPIRPC pouvaient téléverser les documents justificatifs accompagnant leur demande et soumettre une demande de révision de la décision. Cependant, ils ne pouvaient pas lire la décision du Ministère ni recevoir de la documentation en ligne^{Footnote 47}.

Taux de participation aux demandes en ligne du Programme de prestations d’invalidité du Régime de pensions du Canada

La mise en œuvre de la demande en ligne semble avoir été bien accueillie par les clients du PPIRPC. Bien que seulement 5 550 (6 %) de toutes les demandes de prestations d’invalidité du RPC en 2020 à 2021 aient été envoyées par l’intermédiaire du système en ligne, la proportion est passée à 12 % en 2021 à 2022 (Figure 5)^{Footnote 48}. Cela représente 50 % de plus que le volume prévu de demandes (9 474 demandes réelles comparativement à 5 000 demandes prévues)^{Footnote 49}.

• Source des données : EDSC. Données administratives.
• Remarque : Le taux de demandes en ligne de prestations du PPIRPC prévu pour 2019 à 2020 était fondé sur le lancement initial en novembre 2019.

Figure 5 – Version textuelle

Année fiscale	Participation prévue	Participation atteinte
2019 à 2020	3 000	50
2020 à 2021	4 000	5 550
2021 à 2022	5 000	9 474

La demande en ligne de prestations du PPIRPC a favorisé un processus simplifié en répondant aux commentaires des clients et en affichant les sections ou les demandes appropriées en fonction des données saisies par les clients^{Footnote 50}.

• Une demande papier simplifiée, que la plupart des clients du PPIRPC utilisent pour demander des prestations, a été mise en place en septembre 2017.
• Elle a été suivie d’une trousse de demande papier révisée en septembre 2018, d’une trousse de demande de prestations d’invalidité en cas de maladie en phase terminale en août 2018 et d’un formulaire de révision en août 2018^{Footnote 51}.
• Une trousse d’outils en ligne sur le PPIRPC a été lancée en janvier 2019. Elle a été conçue pour aider les clients éventuels, les professionnels de la santé et les organisations non gouvernementales à accéder à tous les renseignements requis sur les programmes dans un seul document^{Footnote 52}. En mars 2020, la trousse imprimable du PPIRPC avait été téléchargée 12 987 fois et la version interactive avait été téléchargée 11 389 fois, avec plus de 50 000 visites sur le site Web^{Footnote 53}. (Figure 6)

• Source : EDSC. Données administratives.

Figure 6 - Version textuelle

Trousse d’outils du PPIRPC en chiffres (janvier 2019 à mars 2020).

• 11 389 téléchargements de la version interactive.
• 12 987 téléchargements de la version imprimable.
• Plus de 50 000 visites sur le site Web.

Bien que le taux de participation ait dépassé les résultats prévus, plusieurs informateurs clés du secteur de la prestation de services ont fait remarquer que le taux de participation aux demandes en ligne de prestations du PPIRPC est encore faible.

Ces informateurs clés ont principalement attribué le faible nombre de demandes présentées en ligne (12 % du nombre total de demandes en 2021 à 2022) aux demandeurs qui n’utilisaient pas ou ne connaissaient pas les ordinateurs.

Services en ligne du Régime de pensions du Canada

La demande de prestations de retraite du RPC a été mise en ligne en 2015, avant le lancement de la SAS du RPC. En 2017 à 2018, des fonctionnalités de service en ligne améliorées ont été ajoutées au formulaire de demande de pension en ligne du RPC afin d’accroître la participation. La disponibilité de nouveaux services a été encouragée au moyen de lettres ciblées, de messages sur le site Web et de messages transmis par des employés au téléphone et en personne^{Footnote 54}.

Taux de participation aux demandes de pension du Régime de pensions du Canada en ligne

Comme l’indique l’InfoBase du GC, le taux de participation aux demandes en ligne de pension du RPC est relativement stable depuis 2018 à 2019, avec une augmentation de 5 % en 2021 à 2022^{Footnote 55}. Comme le montre la Figure 7, le taux de participation est inférieur aux attentes et l’écart se creuse au cours de chaque exercice.

• Source : EDSC. Données administratives

Figure 7 – Version textuelle

Annéee fiscale	Participation prévue	Participation atteinte
2017 à 2018	120,000	98,055
2018 à 2019	160,000	135,153
2019 à 2020	200,000	148,605
2020 à 2021	240,000	150,583
2021 à 2022	280,000	157,780

Interactions globales en ligne avec le RPC

Des données probantes à l’appui de l’adoption accrue des services en ligne du RPC sont également disponibles dans le sondage sur l’expérience client. Les données de 2020 à 2021 indiquent des tendances positives chez les répondants du RPC et du PPIRPC. Les deux groupes de répondants ont déclaré une utilisation accrue du système en ligne aux étapes Connaissance, Demande et Suivi, comme le montre la Figure 8.

En 2020 à 2021, les options de service pour les clients du RPC étaient les suivantes : service en personne, libre-service en ligne, service en ligne assisté, service sans contact de personne à personne et demandes envoyées par la poste.

• Source : Sondages sur l’expérience client (2017 à 2018) à (2020 à 2021).
• Remarque : L’étape « Demande » fait référence aux clients qui ont utilisé le système en ligne pour remplir ou soumettre leur demande. Le pourcentage de répondants peut également comprendre les clients qui ont téléchargé des formulaires de demande et des instructions en format électronique.

Figure 8 – Version textuelle

Proportion de clients utilisant les canaux en ligne à l’étape Connaissance

Année fiscale	Proportion de clients du RPC	Proportion de clients du PPIRPC
2017 à 2018	41%	38%
2019 à 2020	62%	44%
2020 à 2021	66%	50%

Proportion de clients utilisant les canaux en ligne à l’étape Demande

Année fiscale	Proportion de clients du RPC	Proportion de clients du PPIRPC
2017 à 2018	30%	23%
2019 à 2020	53%	29%
2020 à 2021	59%	28%

Proportion de clients utilisant les canaux en ligne à l’étape Suivi

Année fiscale	Proportion de clients du RPC	Proportion de clients du PPIRPC
2017 à 2018	30%	22%
2019 à 2020	43%	31%
2020 à 2021	46%	35%

Autres interactions en ligne avec le Régime de pensions du Canada

L’ajout et la promotion de services en ligne supplémentaires devraient contribuer à accroître la participation. L’information sur le rendement indique que l’utilisation des services en ligne a augmenté au cours de la période d’évaluation (Tableau 3). Plusieurs informateurs clés ont mis en évidence des éléments précis des demandes de prestations du RPC et des initiatives de la SAS du RPC qui sont à présent offerts en ligne et qui améliorent grandement le service à la clientèle.

Parmi les améliorations notables, mentionnons la possibilité pour les clients de présenter une demande de prestation dans le cadre de la clause pour élever des enfants (1.1.3) dans le cadre de la demande de prestations de pension du RPC, la demande de retenue volontaire d’impôt fédéral en ligne (1.1.4) et les composantes en ligne de la prestation d’enfant (1.4.1). Le système de téléversement de documents ainsi que l’information des clients au sujet des documents à envoyer dans le cadre des demandes en ligne (pour ceux qui ne peuvent pas être téléversés) ont été d’autres améliorations importantes des services signalées par les informateurs clés.

Volumes atteints et taux de participation pour les initiatives de services en ligne de la SAS du RPC

1.1 Ajouter des services en ligne et les promouvoir

Invitation ciblée à présenter une demande, feuillets de renseignements fiscaux en ligne, consentement à communiquer, renseignements sur le paiement et attestation des prestations.

• En mars 2020, plus de 1,3 million de lettres d’invitation à présenter une demande avaient été envoyées.
• Entre mars 2018 et mars 2020, augmentation de la participation annuelle à l’autorisation de communiquer en ligne (15,93 %).
• Entre septembre 2017 et mars 2020, augmentation de l’utilisation annuelle des feuillets de renseignements fiscaux en ligne (17,10 %).
• Le recours mensuel total aux services électroniques a augmenté de 18,38 % entre juin 2015 et mars 2020.

1.1.3 Clause pour élever des enfants

A permis aux clients d’effectuer une demande en ligne pour se prévaloir de la clause pour élever des enfants ou ils l’ont fait en même temps que leur demande de pension du RPC en ligne.

• Cette initiative n’a pas suscité le même intérêt que d’autres services en ligne. En mars 2022, le volume atteint était inférieur de 10 133 (volume prévu de 31 000) au volume prévu.

1.1.4 Retenue volontaire d’impôt

A permis aux clients d’ajouter leur retenue volontaire d’impôt fédéral en même temps que la demande de prestation de pension du RPC en ligne.

• Entre mars 2018 et mars 2020, les demandes de retenue volontaire d’impôt fédéral ont augmenté de 29,82 %.
• Le volume prévu était de 60 000 et, en mars 2022, le volume réel dépassait les attentes de 65 %, pour atteindre 99 094.

1.1.9 Afficher l’état de ma demande

A permis aux clients de consulter l’état de leur demande de prestations du RPC dans Mon dossier Service Canada.

• En mars 2022, le volume réel était de 222 863. Aucun volume prévu n’a été défini pour cette fonctionnalité.

1.4.1 Prestation d’enfant (plus de 18 ans — Fréquentation scolaire)

A permis aux clients de renouveler leur prestation d’enfant en ligne.

• En 2021 à 2022, 10,8 % des renouvellements de prestations pour enfants de plus de 18 ans ont été traités automatiquement.

1.5 Collaboration avec l’Agence du revenu du Canada

A contribué à améliorer l’expérience client en regroupant des personnes-ressources distinctes du gouvernement du Canada pour le traitement des prestations, notamment pour fournir des renseignements sur le dépôt direct. De plus, a permis de relier les clients à leur compte de l’Agence du revenu du Canada.

Satisfaction des clients

L’expansion des services en ligne et la simplification des demandes ont représenté un levier pour améliorer l’expérience des services du RPC. Cet objectif était conforme à la vision de la Stratégie de service de 2016 qui consiste « à offrir des services faciles à utiliser, transparents et numériques qui font passer les besoins de nos clients en premier » et, plus précisément, à simplifier les processus relatifs aux prestations de retraite.

Les résultats des sondages sur l’expérience client indiquent que la capacité de suivre les étapes en ligne est de plus en plus perçue comme simplifiant le processus. En 2017 à 2018, 42 % des répondants du RPC étaient d’accord pour dire que le fait de suivre les étapes en ligne simplifiait le processus, et 62 % étaient d’accord en 2020 à 2021.

En comparaison, en 2020 à 2021, moins de la moitié (40 %) des clients du PPIRPC qui ont répondu au sondage auprès des clients étaient d’accord pour dire que le fait de suivre les étapes en ligne simplifiait le processus. La Figure 9 illustre une augmentation importante par rapport à (2017 à 2018) (29 %).

• Source : Sondages sur l’expérience client (2017 à 2018) à (2020 à 2021).

Figure 9 – Version textuelle

Année fiscale	Proportion de clients du PPIRPC
2017 à 2018	29%
2018 à 2019	31%
2019 à 2020	37%
2020 à 2021	40%

Toutefois, au cours de la même période, les répondants aux sondages sur l’expérience client du RPC et du PPIRPC n’ont pas signalé d’augmentation ou de diminution importante de leur évaluation de la simplicité de demande pour tous les modes de prestation de services. Néanmoins, les répondants du RPC ont toujours donné des cotes plus élevées que les répondants du PPIRPC, comme le montre la Figure 10.

• Source : Sondages sur l’expérience client de (2017 à 2018) à (2020 à 2021).

Figure 10 – Version textuelle

Année fiscale	Proportion de clients du RPC	Proportion de clients du PPIRPC
2017 à 2018	88%	57%
2019 à 2019	88%	55%
2019 à 2020	88%	60%
2020 à 2021	85%	57%

Le Sondage sur l’expérience client de 2020 à 2021 fait état d’une augmentation de la satisfaction des répondants à l’égard du PPIRPC à l’égard des attributs du service sur le parcours du client, qui est semblable à celle des années précédentes (consulter le tableau 2 ci-dessous). Cependant, les clients du PPIRPC continuent de se montrer considérablement moins satisfaits que tous les autres groupes de clients (RPC, PPIRPC, assurance-emploi, SV/Supplément de revenu garanti).

Tableau 2 : Cotes d’attributs des clients du PPIRPC en 2020 à 2021 (4 ou 5 sur une échelle de 5 points) et variation en points de pourcentage par rapport à 2019 à 2020

Attributs	Cote de 2020 à 2021	Variation en points de pourcentage par rapport à 2019 à 2020
Facilité de détermination de l’admissibilité	46%	+ 7
Facilité de compréhension de l’information concernant le programme	60%	+ 2
Certitude que la demande serait traitée dans un délai raisonnable	40%	+ 6
Facilité à réunir les renseignements requis pour la demande	44%	+ 1
Facilité à faire un suivi de la demande	52%	+ 4
Durée raisonnable du parcours client	57%	+ 8
Confiance	67%	+ 3
Efficacité globale	58%	+ 1
Clarté du processus	56%	+ 5
Clarté entourant ce qu’il faut faire en cas de problème ou de question	60%	- 1

• Source : Sondages sur l’expérience client (2020 à 2021).

La grande majorité des informateurs clés ont indiqué que l’expérience du service du RPC s’était améliorée pour les clients grâce à l’introduction d’applications en ligne et à d’autres fonctionnalités. Les informateurs clés ont souligné que les clients du PPIRPC ne pouvaient auparavant remplir que certaines parties en ligne et qu’ils devaient ensuite compléter la demande sur papier. Aujourd’hui, la demande se fait intégralement en ligne.

Presque rien ne se faisait en ligne avant ces initiatives. Le passage au format numérique a représenté un énorme changement, et le résultat escompté a été atteint.

Même si les opinions étaient mitigées quant à la simplification des demandes et à la facilité de présenter une demande, quelques-uns des principaux intervenants ont mentionné que l’option en ligne offerte aux clients du PPIRPC avait permis d’améliorer l’accessibilité (par exemple en évitant aux clients de devoir se rendre dans un Centre Service Canada ou en leur permettant de présenter une demande à tout moment de la journée et de l’enregistrer pour y revenir ultérieurement).

La perception des clients quant à leur capacité de franchir facilement toutes ces étapes était relativement stable pour les clients du RPC et du PPIRPC, les clients du RPC étant plus d’accord que les clients du PPIRPC, comme le montre la Figure 11. Les clients du RPC montrent une diminution de leur satisfaction à l’égard de l’efficacité du processus en 2020 à 2021 par rapport à 2019 à 2020 (85 % contre 80 %).

• Source : Sondages sur l’expérience client de (2017 à 2018) à (2020 à 2021).

Figure 11 – Version textuelle

Année fiscale	Proportion de clients du RPC	Proportion de clients du PPIRPC
2017 à 2018	84 %	55 %
2019 à 2019	83 %	62 %
2019 à 2020	85 %	57 %
2020 à 2021	80 %	58 %

Les données du sondage sur l’expérience client ne montrent aucun changement important sur le plan de la satisfaction du service pour les clients du RPC ou du PPIRPC. Les clients du RPC ont systématiquement déclaré être plus satisfaits que les clients du PPIRPC. Cependant, les deux programmes indiquent des scores de satisfaction relativement stables sur 4 ans, comme le montre la Figure 12.

• Source : Sondages sur l’expérience client de (2017 à 2018) à (2020 à 2021).

Figure 12 – Version textuelle

Année fiscale	Proportion de clients du RPC	Proportion de clients du PPIRPC
2017 à 2018	87 %	64 %
2019 à 2019	87 %	62 %
2019 à 2020	88 %	60 %
2020 à 2021	86 %	63 %

L’expansion des services en ligne et la simplification des demandes devraient également réduire le temps nécessaire aux clients pour remplir leurs demandes de prestations du RPC. Bien qu’aucun délai de traitement initial n’ait été établi, l’évaluation révèle que les demandes en ligne du RPC et du PPIRPC ont réduit le nombre de questions de la part des demandeurs, ainsi que la quantité de documents à remplir^{Footnote 57}.

Comprendre les difficultés du parcours pour les clients du PPIRPC

L’augmentation des services en ligne a facilité l’accès pour les clients. Pourtant, les données montrent que les demandeurs du PPIRPC continuent d’être moins satisfaits que les autres clients d’EDSC^{Footnote 58}.

De nombreux obstacles ou défis ont été répertoriés, sans pour autant être généralisés. Toutefois, selon des analyses à plusieurs variables fondées sur trois années de sondage (de 2017 à 2018 à 2019 à 2020), les taux de refus élevés et la longueur du processus de demande pour les clients du PPIRPC sont en grande partie responsables de cette différence dans le degré de satisfaction^{Footnote 59}.

Les résultats de la Recherche qualitative de 2021 sur l’accès aux modes de prestation de services menée auprès des clients d’EDSC ont mis en évidence que les difficultés liées au PPIRPC étaient généralement rencontrées lors de la collecte d’information et de la présentation de la demande^{Footnote 60}. Certains demandeurs du PPIRPC, généralement ceux ayant une déficience cognitive, ont décrit l’étape de la collecte d’information comme « écrasante » ou « décourageante ».

Ces sentiments ont été attribués au fait qu’ils ne comprenaient pas ce qu’on leur demandait de fournir ou qu’ils ne savaient pas s’ils avaient fourni les renseignements exacts ou suffisants.

Au cours du processus de demande pour le PPIRPC, les difficultés les plus fréquemment signalées dans la Recherche qualitative sur l’expérience client (2021) portaient sur la longueur de la demande, ainsi que sur la quantité et le type de renseignements requis pour remplir le formulaire.

De nombreux clients ont notamment éprouvé de la frustration, de l’anxiété ou de la confusion en remplissant le formulaire^{Footnote 61}.

Mouvement entre les modes de prestation de services

La revue de la littérature suggère que le mode de prestation de services préféré des clients (par exemple par téléphone, en personne ou en ligne) peut être attribué au groupe démoFigure à la recherche de ces services, certains groupes étant plus vulnérables, comme les aînés et les personnes en situation de handicap^{Footnote 62}.

De plus, la revue de la littérature montre qu’un modèle de prestation de services qui pousse les clients vers le numérique peut mettre à l’écart certains segments de la population puisqu’il suppose à tort l’égalité d’accès et de connaissance des services numériques^{Footnote 63}.

Ces observations concordent avec les constatations relevées dans les groupes de discussion, ce qui indique que les clients apprécient généralement les options offertes par les différents modes. Certains participants ont, par exemple, affirmé appeler les agents de Service Canada (lorsqu’ils éprouvent des difficultés en ligne ou qu’ils ne sont pas en mesure d’utiliser les services en ligne en raison d’un handicap physique) et préférer présenter une demande en personne^{Footnote 64}.

Objectif 2 : Excellence en matière de rendement et de résultats

Le projet a-t-il amélioré le rendement et les résultats en augmentant la rapidité du service?

Avantage C Prestation de services plus rapide et réduction des temps d’attente

Comment l’avantage sera-t-il atteint?

• Automatisation accrue du traitement.
• Amélioration des processus.
• Amélioration de la gestion de la charge de travail.

Les initiatives incluses dans l’Objectif 2 : L’excellence en matière de rendement et de résultats ont été conçues pour accélérer le service et réduire les temps d’attente pour les clients du RPC grâce à une automatisation accrue du traitement, à l’amélioration des processus et à l’amélioration de la gestion de la charge de travail.

Prestation de services plus rapide et réduction des temps d’attente

L’examen des documents a permis de constater que l’initiative 2.1.2 sur l’avis d’admissibilité a contribué à l’automatisation des processus^{Footnote 65}. L’initiative visait à réduire la quantité de travail manuel en réduisant le volume de lettres d’avis d’admissibilité supprimées ou rejetées envoyées aux demandeurs du RPC et du PPIRPC^{Footnote 66}. Elle a entraîné une diminution de 30 % des erreurs moyennes mensuelles, une meilleure cohérence du traitement des demandes et une diminution du travail manuel^{Footnote 67}.

Trois initiatives ont été conçues pour contribuer à l’amélioration des processus afin de réduire les temps d’attente pour les décisions relatives au PPIRPC. Les initiatives 2.2.1 et 2.2.2 ci-dessous ont été déployées à l’échelle nationale à la suite du projet pilote.

2.2.1 Projet pilote en matière de prévention des différends (Projet pilote de mobilisation des clients).

• Mettre à l’essai un nouveau projet de mobilisation des clients tout au long du processus de demande afin de valider les renseignements fournis, d’expliquer les décisions et d’offrir d’autres types de soutien.

2.2.2 Projet pilote relatif aux demandes de personnes gravement malades ou en phase terminale.

• Conçu pour simplifier la demande initiale en utilisant les renseignements médicaux existants afin de faciliter le processus et de réduire les efforts des clients pour présenter une demande de prestations du PPIRPC et les dispositions prévues par celui-ci.

2.2.3 Projet pilote relatif aux fournisseurs de régimes d’assurance ‑invalidité de longue durée.

• Mettre à l’essai l’envoi des renseignements médicaux des assureurs au moment de la demande afin de simplifier le processus d’évaluation médicale du PPIRPC et de gagner en efficacité de traitement pour améliorer le service à la clientèle, tout en réduisant les coûts administratifs.

Les données probantes recueillies lors de l’examen des documents suggèrent que les indicateurs des normes de service du Ministère pour la rapidité du service et les temps d’attente du PPIRPC s’amélioraient^{Footnote 68}. Comme le montre la Figure 13, 2 indicateurs sur 3 dépassaient les normes de service en 2021 à 2022, à l’exception des décisions relatives aux demandes liées à une maladie en phase terminale, qui se situent légèrement en dessous de l’objectif national de 95 %^{Footnote 69}.

• Source : EDSC. Données administratives

Figure 13 – Version textuelle

• 87 % des décisions relatives aux demandes dans le cadre du PPIRPC ont été prises dans un délai de 120 jours en 2021 à 2022 (plus de 10 % depuis 2017 à 2018). L'objectif national est 80 %.
• 96 % des décisions relatives aux demandes pour des états pathologiques graves ont été prises dans un délai de 30 jours civils en 2021 à 2022 (plus de 24 % depuis 2017 à 2018). L’objectif national est 80 %.
• 92 % des décisions relatives aux demandes liées à une maladie en phase terminale ont été prises dans un délai de 5 jours ouvrables en 2021 à 2022 (plus de 3 % depuis 2017 à 2018). L’objectif national est 95 %.

Plusieurs informateurs clés ont confirmé la rapidité accrue du service et la réduction des temps d’attente pour les demandes liées à une maladie en phase terminale. Les principaux intervenants ont souligné l’importance du projet pilote relatif aux demandes de personnes gravement malades ou en phase terminale étant donné la nécessité de traiter ces demandes le plus rapidement possible.

La rapidité du service s’est considérablement améliorée. Pour les demandeurs gravement malades ou atteints d’une maladie en phase terminale, le processus de demande est plus court. Ils peuvent présenter une demande en ligne, qui sera traitée dans les meilleurs délais. Le délai peut être de deux jours seulement, si aucune information ne manque. Pour les demandeurs gravement malades, il faut compter entre cinq et sept jours.

L’examen des documents a également permis de constater que le projet pilote en matière de mobilisation des clients (SAS 2.2.1) du RPC a eu une incidence positive sur les services du PPIRPC en diminuant^{Footnote 70} ce qui suit :

• les taux de révision, permettant aux clients admissibles de se voir accorder des prestations après leur demande initiale;
• le nombre d’appels, permettant d’éviter les arriérés et les temps d’attente excessifs pour les décisions en veillant à ce que les clients admissibles au PPIRPC obtiennent leurs prestations.

Comme le montre la Figure 14, la satisfaction était plus élevée chez les répondants du PPIRPC qui ont reçu un appel de suivi de Service Canada avant qu’une décision soit prise^{Footnote 71}.

Graghique 14 – Version textuelle

• En 2020 à 2021, 72 % des répondants contactés étaient satisfaits (plus de 18 % par rapport aux répondants qui n’ont pas été contactés).
• En 2019 à 2020, 69 % des répondants contactés étaient satisfaits (plus de 13 % par rapport aux répondants qui n’ont pas été contactés.

De plus, le Sondage sur l’expérience client a permis de recueillir des données sur la rapidité perçue du service pour les clients du RPC et du PPIRPC. La proportion de répondants du RPC tout à fait d’accord ou d’accord pour dire que le temps nécessaire entre la collecte de renseignements et l’obtention d’une décision était raisonnable est restée stable au fil des années. Notons toutefois une augmentation importante du nombre de répondants du PPIRPC qui étaient tout à fait d’accord ou d’accord en 2020 à 2021 par rapport à 2019 à 2020, comme l’indique la Figure 15.

• Source : Sondages sur l’expérience client (2017 à 2018) à (2020 à 2021).

Figure 15 – Version textuelle

Année fiscale	Proportion de clients du RPC	Proportion de clients du PPIRPC
2017 à 2018	80 %	47 %
2019 à 2019	83 %	49 %
2019 à 2020	83 %	49 %
2020 à 2021	81 %	57 %

Enfin, le projet pilote relatif aux fournisseurs de régimes d’assurance-invalidité de longue durée n’avait pas été mis en œuvre au moment de l’examen^{Footnote 72}. Selon l’examen des documents, la présentation des renseignements d’assurance médicale au moment de la demande n’a pas permis d’accélérer le service, même si une certaine efficacité a été démontrée. Les agents devaient souvent communiquer avec l’assureur pour demander des renseignements médicaux à jour en raison des longs délais de traitement^{Footnote 73}.

Demandes en ligne et améliorations liées à la gestion de la charge de travail

L’initiative 2.3 sur la mise en œuvre des améliorations liées à la gestion de la charge de travail était censée augmenter la rapidité du service en diminuant l’arriéré et l’âge des demandes de l’inventaire, et en atteignant les indicateurs de rendement clés pour les tâches hautement prioritaires.

L’évaluation n’a révélé aucune donnée^{Footnote 74} sur l’arriéré des éléments devant être traités par les agents de Service Canada. En outre, aucune donnée n’a été trouvée sur la durée en mois des éléments dans l’arriéré ou sur la vitesse à laquelle les agents de Service Canada règlent les éléments de l’arriéré.

Les opinions des informateurs clés étaient mitigées au sujet de l’augmentation de la rapidité du service et de l’amélioration de la gestion de la charge de travail. L’un des principaux problèmes soulevés relativement aux demandes de prestations d’invalidité du RPC était que les demandes remplies en ligne arrivaient au format PDF et n’étaient pas automatiquement entrées dans le système de traitement^{Footnote 75}. Par conséquent, les renseignements doivent encore être saisis manuellement^{Footnote 76}.

Il faut encore traiter les demandes [du PPIRPC] de la même façon. Bien que l’information soit numérique, le traitement et l’analyse doivent avoir lieu. Bon nombre de ces demandes ne sont pas automatisées. Les agents doivent continuer d’examiner et d’analyser les renseignements fournis.

De plus, les restrictions législatives relatives au téléversement de certains documents justificatifs (par exemple copie des certificats de naissance, de décès et de mariage originaux) pour les demandes en ligne du PPIRPC ont été mentionnées comme un point négatif majeur, entraînant des retards dans l’examen des demandes du fait que les agents devaient attendre de recevoir les documents envoyés par la poste.

Toutefois, de nombreux informateurs clés ont donné des raisons venant soutenir l’accélération du service et la réduction des temps d’attente, notamment :

• certains éléments de la demande au titre du PPIRPC sont automatisés en aval;
• les demandes sont soumises immédiatement dès qu’elles sont remplies au lieu d’être envoyées par la poste;
• tout est déjà au format électronique et évite la numérisation ou la saisie manuelle.

Quelques informateurs clés ont également fait remarquer qu’un nombre moins élevé de demandes de prestations d’invalidité soumises en ligne étaient refusées ou renvoyées. La raison avancée est que les personnes ne peuvent plus omettre certaines questions et qu’elles sont plus susceptibles de fournir les documents nécessaires, ce qui réduit les délais dans l’ensemble. À cette fin, certains informateurs clés ont précisé que la rapidité du service dépendait fortement de la capacité du client à remplir correctement le formulaire en ligne et à soumettre les documents requis.

La procédure en ligne fait en sorte que les gens sont mieux à même d’avoir un service plus rapide et amélioré, de pouvoir envoyer directement des renseignements, ce qui réduit le temps supplémentaire nécessaire pour que les citoyens reçoivent leurs prestations.

Objectif 3 : Excellence de l’intendance du programme

Le projet a-t-il contribué à la viabilité à long terme du RPC en réduisant les coûts d’exploitation ou en évitant des coûts, et en améliorant l’intégrité et la gestion des risques relativement au programme?

Avantage D : Amélioration de l’intégrité à long terme ou des programmes et gestion des risques

Comment l’avantage sera-t-il atteint?

• Mise en œuvre de mesures de sécurité technologique.
• Planification et conception d’analyses prédictives.
• Mise en œuvre d’outils de prise de décisions améliorés.

Avantage E : Réduction des coûts d’exploitation futurs

Comment l’avantage sera-t-il atteint?

Réduction de la saisie manuelle à la suite des changements technologiques, de processus et de politiques apportés dans le cadre des initiatives de la SAS du RPC.

Les initiatives de l’Objectif 3 (voir l’annexe B) ont été conçues pour contribuer à l’intégrité du RPC et à la gestion des risques. Cet objectif devrait également contribuer à réduire les coûts d’exploitation au moyen de mesures de sécurité technologique, d’analyses prédictives pour le traitement axé sur les risques et de la mise en œuvre d’outils améliorés pour la prise de décisions.

• L’évaluation a permis de constater que les initiatives examinées contribuaient à l’intégrité, à la gestion des risques et à la viabilité du RPC.
• Bien que l’équipe du projet de la SAS du RPC semble être sur la bonne voie pour réaliser les économies de coûts estimées, les données étaient insuffisantes pour affirmer que les économies réalisées découlaient de la mise en œuvre de l’ensemble des initiatives.

Amélioration de l’intégrité à long terme ou des programmes et gestion des risques

L’initiative 3.1 sur l’établissement d’une date d’expiration pour les codes d’accès personnels (CAP) au portail Mon dossier Service Canada a été conçue pour renforcer la sécurité du programme et des renseignements sur les clients. Le code s’harmonisera avec la date d’expiration d’autres documents importants (code d’accès pour l’assurance-emploi, passeport, données de connexion de l’institution bancaire, etc.). Selon le Rapport sur les réalisations clés de la SAS du RPC, plus de 23 000 codes d’accès personnels inactifs ont été désactivés en mars 2020. L’examen des documents n’a toutefois pas permis de trouver de données sur les tendances au fil des années^{Footnote 77}.

L’initiative 3.2 sur l’amélioration des contrôles de l’accès et de la piste de vérification du système n’a pas eu d’avantages quantitatifs attribués, mais visait à améliorer les processus internes. L’examen des documents a permis de déterminer que le processus d’analyse proposait un certain nombre de solutions, notamment :

• amélioration de l’accès à l’information rationalisée et contribution à la cohérence des processus;
• réduction du traitement manuel et accroissement de l’automatisation;
• accent mis davantage sur le travail à haut risque et complexe;
• réduction des frais généraux de services consultatifs et des coûts directs;
• possibilités d’améliorer la conformité fondée sur les risques en tirant parti des projets ministériels en cours^{Footnote 78}.

L’initiative 3.3 sur l’examen et l’élaboration de modèles d’analyses prédictives pour le programme du RPC et le PPIRPC a été conçue pour explorer les possibilités de renforcer l’automatisation, de faciliter la prise de décisions et d’améliorer l’expérience client. Dans le cadre de cette initiative, on a constaté que le projet pilote sur la gestion des appels avait amélioré l’efficacité du processus de gestion des appels. Il a par la suite été déployé à l’échelle nationale^{Footnote 79}.

L’importance de ces études a servi à déterminer si l’analyse prédictive offrait une possibilité faisable et viable d’améliorer les processus opérationnels et le service à la clientèle^{Footnote 80}.

L’initiative 3.4.1 intitulée Version abrégée du modèle de décision pour les demandes du PPIRPC (première partie) et l’initiative 3.4.2 intitulée Outil de gestion du savoir sur les pensions ont été conçues pour améliorer les outils internes. Ceux-ci ont d’ailleurs contribué à accroître les taux d’exactitude du traitement des demandes du RPC.

• L’initiative 3.4.1 a permis de conclure qu’un modèle de prise de décisions simplifié pouvait accélérer la prise de décisions pour les clients à faible risque, améliorer la qualité de l’analyse et permettre une communication écrite plus claire et une meilleure conformité aux politiques^{Footnote 81 Footnote 82}.
• L’initiative 3.4.2 a permis de créer un point de dépôt unique pour tous les documents d’orientation fonctionnelle à jour et faciles à comprendre sur le RPC que le personnel des réseaux de traitement régionaux peut consulter^{Footnote 83}.

L’examen des documents montre que l’exactitude des paiements du RPC continue de dépasser la norme ministérielle de 95 %, atteignant 99,9 % en 2020 à 2021^{Footnote 84}.

Réduction des coûts d’exploitation futurs

Les initiatives de la SAS du RPC visaient à réduire les coûts d’exploitation en diminuant les efforts manuels requis par des changements technologiques, de processus et de politiques.

Hypothèses de rentabilité pour le calcul

Les économies de coûts étaient fondées sur les répercussions estimées que les initiatives de la SAS du RPC auraient sur les volumes de demandes des clients et les activités de traitement. Elles comprenaient des économies sur le plan des coûts salariaux^{Footnote 85} et non salariaux^{Footnote 86}.

Les économies de coûts prévues de la SAS du RPC entre (2018 à 2019) et (2026 à 2027) s’élevaient à 78,5 millions de dollars^{Footnote 87}.

• 9 initiatives^{Footnote 88} permettaient d’obtenir des économies salariales estimées à 25,5 millions de dollars^{Footnote 89}.
• 9 autres initiatives^{Footnote 90} ont été regroupées et devraient produire un gain d’efficacité de 5 % (19,6 millions de dollars) en tant que pourcentage des dépenses de traitement du programme du RPC pour les gains d’efficacité salariaux combinés.
• 5 initiatives^{Footnote 91} ne permettaient pas de faire des économies importantes ou leurs gains d’efficacité étaient inconnus au début du projet.
• On estime que les économies non salariales représentaient 7,9 millions de dollars, principalement grâce aux coûts de numérisation et aux rapports médicaux évités.

On estime que les économies de coûts indirects représentaient 25,6 millions de dollars supplémentaires en évitant les coûts indirects futurs pour l’expertise opérationnelle, les coûts salariaux et non salariaux et les régimes d’avantages sociaux des employés^{Footnote 92}.

Économies estimées de la SAS du RPC

Comme le montre la Figure 16, les économies estimées de la SAS du RPC ont été largement dépassées en mars 2022^{Footnote 93}, avec un écart financier positif de 21,4 millions de dollars (avantages financiers prévus de 20,6 millions de dollars par rapport aux avantages réalisés de 41,9 millions de dollars)^{Footnote 94}.

• Source : EDSC. Données administratives.

Figure 16 – Version textuelle

Année fiscale	Économies de coûts estimées de la SAS du RPC avant la mise en œuvre (2016) En millions ($)	Économies de coûts estimées de la SAS du RPC à la clôture du projet (2022) En millions ($)
2018 à 2019	0,67	16,41
2019 à 2020	5,27	23,49
2020 à 2021	12,19	32,37
2021 à 2022	20,57	41,93
2022 à 2023	30,5	s.o.
2023 à 2024	42,07	s.o.
2024 à 2025	53,94	s.o.
2025 à 2026	66,1	s.o.
2026 à 2027	78,49	s.o.

Selon l’examen des données financières jusqu’en mars 2022, l’écart positif découlait de divers facteurs, notamment :

• des volumes nets positifs concernant l’utilisation des services électroniques grâce à une mise en œuvre précoce^{Footnote 95};
• des économies salariales découlant d’initiatives^{Footnote 96} qui ne faisaient pas partie de l’estimation initiale du volume^{Footnote 97}.

Économies réelles de la Stratégie d’amélioration des services du Régime de pensions du Canada

Les données ne permettaient pas d’attribuer les économies réalisées à la mise en œuvre des initiatives de la SAS du RPC et de valider les hypothèses d’efficacité utilisées pour calculer les économies attendues.

L’analyse des coûts était donc incomplète en raison des renseignements limités sur les coûts par mode de prestation de services, le volume de demandes par mode (en ligne, sur papier et en personne) et le coût par unité de production. Publiée en 2020, l’Évaluation de la prestation de services et de la communication d’information aux Canadiens par Service Canada a mis en évidence des limites semblables dans l’obtention de résultats sur l’accès rentable aux services et aux prestations d’EDSC.

À ce sujet, le Rapport du vérificateur général de 2013 sur l’accès aux services en ligne a recommandé que les ministères chargés de la prestation de services, y compris EDSC, élaborent et mettent en œuvre des approches et des outils normalisés qui permettront de déterminer et de communiquer de manière uniforme les coûts de la prestation des services par divers modes de prestation.

Bien que le Ministère ait mis au point une méthodologie préliminaire d’établissement des coûts par mode de prestation de services en 2016 à 2017, le travail n’a jamais été terminé ni mis en œuvre.

4.4 Dans quelle mesure la Stratégie d’amélioration des services du Régime de pensions du Canada a-t-elle contribué aux résultats de la prestation de services du RPC (« les clients reçoivent des services en temps opportun, efficients et de grande qualité qui répondent à leurs besoins »)?

Principales constatations

L’un des engagements clés de la Stratégie de transformation des services d’EDSC de 2016^{Footnote 98}, et moteur des stratégies ministérielles de modernisation (comme la SAS du RPC), était que « les clients reçoivent des services en temps opportun, efficients et de grande qualité qui répondent à leurs besoins ». Ce résultat est également un objectif essentiel d’EDSC et un engagement en matière d’excellence du service^{Footnote 99}.

L’évaluation a permis de constater que la SAS du RPC appuyait l’objectif ministériel et réglait certains des problèmes relevés lors de vérifications et d’évaluations antérieures.

Besoins documentés des clients

Les évaluations et vérifications antérieures du RPC et du PPIRPC ont mis en évidence des possibilités et des recommandations visant à améliorer la qualité, la rapidité et l’efficience des services afin de répondre aux besoins des clients. L’examen des documents a permis de relever les problèmes suivants en matière de service pour les clients du PPIRPC :

• les demandes de prestations au titre du PPIRPC étaient complexes, chronophages et déroutantes;
• de nombreux demandeurs voulaient savoir s’ils étaient admissibles au PPIRPC avant de présenter une demande complète^{Footnote 100};
• les clients qui présentaient une demande dans le cadre du volet Maladie en phase terminale ou Maladie grave ne recevaient pas de décision dans les délais établis par EDSC;
• certaines demandes admissibles étaient refusées;
• le temps d’attente moyen pour les clients qui faisaient appel d’une décision était supérieur à 2 ans^{Footnote 101}.

L’examen des documents a permis de relever les problèmes suivants en matière de service pour les clients du RPC :

• certains Canadiens vivant dans des régions rurales et éloignées, les populations autochtones et les personnes ayant un faible niveau de scolarité étaient moins en mesure d’accéder aux services et aux renseignements dont ils avaient besoin;
• les clients n’avaient pas l’impression d’avoir ou de pouvoir trouver suffisamment de renseignements pour prendre une décision éclairée quant au moment de commencer à toucher leur pension de retraite. Ce fut notamment le cas pour les clients en situation de handicap, les clients autochtones, les immigrants et les clients aux faibles niveaux de scolarité et aux revenus modestes;
• les clients aux revenus modestes et les personnes en situation de handicap trouvaient le processus de demande trop compliqué^{Footnote 102}.

Mesure dans laquelle les avantages ont été atteints

Comme indiqué dans les sections précédentes, la SAS du RPC a appuyé les objectifs ministériels en offrant aux clients des services plus rapides et plus efficaces; un service à la clientèle de meilleure qualité (par exemple hausse du nombre de formulaires dûment remplis permettant une meilleure prise de décisions) et une réponse à leurs besoins avec l’introduction de services en ligne. Cependant, les clients du PPIRPC éprouvent toujours des difficultés à accéder aux services et à présenter des demandes de prestations, ce qui pourrait être attribué à des obstacles à l’accessibilité (numériques et non numériques). Dans l’avenir, il faudrait tenir compte de ces obstacles pour continuer de renforcer la prestation des programmes du RPC, en s’appuyant sur les activités mises en œuvre dans le cadre de la SAS du RPC.

Plus précisément, lors des entrevues, certains des principaux intervenants ont indiqué que la SAS du RPC avait amélioré la rapidité du processus de demande. Ils ont indiqué que les clients pouvaient présenter une demande directement et soumettre des documents en ligne, plutôt que d’avoir à envoyer le tout par courrier, à se rendre un Centre Service Canada ou à communiquer avec le centre d’appels. Au bout du compte, cette amélioration a contribué à accélérer le traitement, entre le moment du dépôt de la demande et le versement de la prestation.

Les gens veulent pouvoir présenter leurs demandes en ligne. C’était d’autant plus vrai pendant la pandémie. À mon avis, cela a grandement amélioré le service à la clientèle et nous a permis de réagir favorablement à une situation critique à laquelle personne ne s’attendait.

De plus, certains des informateurs clés ont indiqué que la SAS du RPC contribuait à rendre le service à la clientèle plus efficace. Voici quelques exemples de gains d’efficacité :

• les demandes en ligne ne pouvaient être présentées qu’une fois entièrement remplies, ce qui a éliminé les retards de traitement causés par l’attente de renseignements complémentaires;
• moins de dossiers d’appel grâce à la communication avec les clients du PPIRPC;
• les clients en âge de prendre leur retraite ont reçu tout ce dont ils avaient besoin pour présenter une demande en ligne;
• la simplification de la prise de décisions en ce qui concerne les demandes de PPIRPC pour les maladies graves et les maladies en phase terminale a permis de respecter les normes de service.

Répondre aux besoins des clients

L’examen de la documentation a suggéré que les clients s’attendaient à pouvoir interagir facilement avec le gouvernement par de multiples modes de prestation de services. Peu importe le type d’interaction (par exemple présenter une demande de prestations en ligne, parler à un agent du centre d’appels, rencontrer un agent en personne), les clients souhaitaient avoir une expérience personnalisée^{Footnote 103}.

Selon la Recherche qualitative sur l’expérience client d’EDSC (2020 à 2021), le processus de demande du PPIRPC était toujours perçu comme ne prenant pas en compte les divers handicaps, en particulier pour les clients ayant une déficience mentale. Ces clients, qui représentent 30 % des répondants du PPIRPC, peuvent avoir plus de difficulté à composer avec le stress lié à la présentation de leur demande^{Footnote 104}.

Comme le montrent les résultats du Sondage sur l’expérience client de 2020 à 2021 et ceux de la recherche qualitative connexe, les obstacles numériques et non technologiques à l’accessibilité pourraient être pris en compte pour remédier aux difficultés plus grandes et à la satisfaction moins élevée des clients du PPIRPC.

Comme le montre la Figure 17, un tiers (36 %) des personnes en situation de handicap ont de la difficulté à accéder à au moins un mode de prestation de services. Par conséquent, pour favoriser l’accessibilité, il pourrait être nécessaire d’utiliser plus d’un mode de prestation de services; avec les données démoFigures de clients se recoupant, cela pourrait créer des considérations uniques pour la prestation de services.

• Source : EDSC. Guide de l’accessibilité. Centre d’expertise pour le service à la clientèle accessible.

Figure 17 – Version textuelle

Méthodes	Pourcentage de personnes ayant des difficultés d’accès
Au moins une méthode	35,9 %
En personne	19 %
Internet	17,2 %
Téléphone	13,2 %
Courrier ou fax	8,4 %

L’avenir de la prestation de services d’Emploi et développement social Canada

Selon le Plan stratégique des opérations numériques de 2018 à 2022 : « Le gouvernement du Canada doit accélérer sa transformation numérique pour répondre aux attentes changeantes du public, optimiser la valeur et devenir plus agile afin de pouvoir s’adapter plus rapidement^{Footnote 105}. » Par conséquent, de 2021 à 2024, l’orientation stratégique sera axée sur la mise en place de systèmes de TI modernes et sûrs avec une conception des services axée sur l’utilisateur^{Footnote 106}.

Les stratégies de modernisation d’EDSC, comme la SAS du RPC, ont contribué à l’adoption des services en ligne au Canada. Cependant, comme l’ont fait remarquer les principaux intervenants, les services en ligne ne peuvent pas être pleinement exploités avec les limites actuelles du système (c’est-à-dire une technologie vieillissante limitant les connexions entre les systèmes de traitement et la surveillance des données pour la mesure du rendement).

De façon plus générale, les principaux intervenants ont souligné la nécessité de continuer sur cette voie et que la SAS du RPC n’était qu’une « première étape » de modernisation du RPC et qu’il restait encore certains points à améliorer.

Maintenant que ce projet tire à sa fin, notre document prospectif portera sur la normalisation et la poursuite de l’automatisation, en renforçant le rôle des services en ligne à l’avenir et en envisageant des améliorations futures dans un espace en pleine transformation.

5. Conclusions^{Footnote 107}

L’évaluation a permis de constater que la SAS du RPC a contribué à l’atteinte des résultats escomptés en matière d’amélioration du service à la clientèle, de rendement, de résultats et de gestion des ressources.

La SAS du RPC était la première initiative concertée du Ministère pour améliorer le service à la clientèle, le rendement et les résultats, ainsi que l’intendance du programme du RPC. Il est reconnu qu’il est nécessaire d’apporter des améliorations continues pour accélérer l’automatisation et le traitement des demandes dans le cadre du programme du RPC.

Mise en œuvre et exécution

• Les constatations indiquent que les initiatives de la SAS du RPC passées en revue ont été mises en œuvre et exécutées dans le respect des limites du champ d’application et du budget prévus.
• Les facteurs qui ont contribué à la réussite de la mise en œuvre comprenaient la communication ainsi que la mobilisation des intervenants appropriés et la souplesse de la SAS du RPC en ce qui a trait à la gestion de ses initiatives individuelles.
• La mise en œuvre a connu certaines difficultés, comme des priorités ministérielles contradictoires pour les projets informatiques, ce qui a entraîné des retards, un roulement de personnel conduisant à une perte d’expertise, l’absence d’une équipe chargée de la réalisation des avantages tout au long du projet, ce qui a entraîné des lacunes dans la mesure du rendement et un travail en vase clos par les équipes.

Consultation et mobilisation des clients et des intervenants externes

• La consultation des clients a été considérée comme le modèle à suivre pour intégrer les clients dès le début de l’élaboration des initiatives.
• Les tests de mobilisation et d’expérience client ont permis d’obtenir des renseignements pour mieux soutenir la participation en ligne, une demande au PPIRPC simplifiée et axée sur le client, et diverses améliorations aux processus pour réduire les délais de décision du PPIRPC.

Atteinte des résultats escomptés

Objectif 1 : Excellence du service à la clientèle

Certaines données préliminaires indiquent que les initiatives examinées ont augmenté la proportion de prestations en ligne du RPC, notamment des manières suivantes :

• amélioration de l’expérience de service du RPC en augmentant les taux de demandes en ligne et l’utilisation des services en ligne;
• augmentation d’une année à l’autre du nombre de clients du RPC qui conviennent que la possibilité d’effectuer les démarches en ligne a facilité le processus.

Objectif 2 : Excellence en matière de rendement et de résultats

Certaines données indiquent que les initiatives mises en œuvre ont contribué à l’amélioration du rendement et des résultats grâce à l’augmentation de la rapidité du service, à la réduction des temps d’attente et au respect des normes de service. Par exemple :

• les initiatives d’amélioration des processus semblent avoir contribué à accélérer le traitement des demandes dans le cadre du PPIRPC;
• les normes de service pour les pensions et les prestations ont presque toutes été dépassées en 2021 à 2022.

Objectif 3 : Excellence de l’intendance du programme

Les données probantes montrent que les initiatives mises en œuvre ont contribué dans une certaine mesure à l’intégrité, à la gestion des risques et à la viabilité du programme du RPC. Il convient de souligner que les économies de coûts estimées pour la SAS du RPC ont été dépassées en mars 2022, avec un écart financier positif de 21,4 millions de dollars.

Cependant, il y avait un manque de données pour déterminer l’incidence de la SAS du RPC sur la diminution du travail manuel, les améliorations de la gestion de la charge de travail et les améliorations d’efficacité réelles en matière de coûts.

Dans l’avenir, il faudrait envisager les mesures suivantes pour continuer de renforcer la prestation des programmes du RPC en s’appuyant sur les activités mises en œuvre dans le cadre de la SAS du RPC :

• les clients du PPIRPC éprouvaient encore des difficultés à évaluer les services et à présenter une demande de prestations;
• des obstacles à l’accessibilité demeurent (numériques et non numériques).

De ces principaux constats, les observations suivantes peuvent être tirées^{Footnote 108}.

1. Des méthodes et des approches novatrices, comme la conception axée sur l’utilisateur, pourraient contribuer à cerner et à réduire les obstacles pour les clients du PPIRPC et les populations vulnérables.
2. L’amélioration des mesures de rendement sur les économies de coûts, le suivi de la productivité et la production de rapports pourrait contribuer à améliorer la prise de décisions relativement aux projets.

Le gouvernement du Canada s’est aussi engagé à accélérer sa transformation numérique afin de pouvoir mieux se conformer à l’évolution des attentes du public.

Le programme de modernisation du versement des prestations sur 10 ans permettra de moderniser la technologie et d’accroître l’accessibilité au système et d’ajouter des fonctionnalités. Il reprendra les pratiques exemplaires de la SAS du RPC et d’autres stratégies de modernisation pour élargir l’accès au libre-service et offrir, d’ici 2030, une expérience client moderne pour les programmes de la SV, de l’assurance-emploi et du RPC^{Footnote 109}.

Annexe A – Aperçu du Régime de pensions du Canada

Aperçu des prestations du RPC - Description des catégories de prestations du RPC^{Footnote 110}

Pension de retraite

Prestation de base offerte aux cotisants à l’âge de 60 ans; la pension de retraite est calculée d’après les cotisations versées par le particulier au RPC.

Pension de survivant

Versée à l’époux ou au conjoint de fait survivant, elle comprend une prestation pour les enfants à charge jusqu’à l’âge de 18 ans, et jusqu’à l’âge de 25 ans pour les enfants du défunt qui poursuivent des études à temps plein.

Pension de décès

Versement unique d’une somme forfaitaire au conjoint survivant, au plus proche parent ou à la succession d’un cotisant décédé.

Pension d’invalidité

Versée aux cotisants âgés de moins de 65 ans qui ne peuvent plus travailler en raison d’une invalidité grave et prolongée et qui répondent aux critères d’admissibilité contributifs et médicaux. Elle comprend une prestation pour les enfants à charge jusqu’à l’âge de 18 ans, et jusqu’à l’âge de 25 ans pour les enfants d’un bénéficiaire handicapé qui poursuivent des études à temps plein.

Pension après retraite

Elle est versée aux particuliers qui reçoivent déjà une pension de retraite du RPC et qui continuent de travailler et de cotiser au RPC.

Dispositions du RPC

Le RPC prévoit 3 dispositions (éducation des enfants, partage de la pension et partage des crédits) qui aident à compenser les périodes pendant lesquelles le revenu du particulier peut être relativement faible ou nul.

Prestation d’invalidité après retraite

Elles sont versées aux bénéficiaires du RPC âgés de 60 à 64 ans qui deviennent invalides, mais qui ne sont pas admissibles aux prestations d’invalidité parce qu’ils reçoivent des prestations de retraite du RPC depuis plus de 15 mois.

Annexe B – Liste des initiatives et dates d’achèvement

Tableau 3a : Initiatives de la SAS du RPC et dates de mise en œuvre – Objectif 1 : Excellence du service à la clientèle

Initiatives	Description	Prête à l’utilisation / Date de mise en œuvre
1.1 Présentation de la série de nouveaux services électroniques*	Élargissement et optimisation des services en ligne par la mise en place d’une série de nouveaux services électroniques et nouvelles applications en ligne.	Exécution tout au long du projet
Feuillets de renseignements fiscaux en direct Lettres d’invitation à présenter une demande (IPD)  Autorisation de communiquer  Renseignements sur les paiements Attestation de prestations Demande de rapprochement	S’appuyant sur le succès des demandes de pensions de retraite du RPC en ligne, élargir les fonctions de présentation de demandes en ligne et faire la promotion de ces demandes et services, afin qu’ils soient plus utilisés. Il s’agit notamment des éléments suivants : la fonctionnalité « Autorisation de communiquer » permet aux clients de consulter, de modifier et de supprimer le nom d’une personne autorisée à communiquer avec EDSC; les fonctions Détails des paiement et Attestation de prestations ont été améliorées, pour permettre aux clients d’afficher et d’imprimer des indications sur les paiements, notamment le type de prestations, le paiement mensuel brut et les déductions.	Livrée en septembre 2017 Livrée en septembre 2017 Livrée en mars 2018 Livrée en mars 2018 Livrée en mars 2018 Livrée en octobre 2020
1.1.1 Demande de prestations de décès du RPC	Mise en place d’un formulaire de demande de prestations de décès à remplir en ligne et poursuite de l’automatisation en attendant les changements aux politiques.	Formulaire en ligne mis au point en mai 2021 Intégration des données terminée en juin 2022
1.1.2 Demande de prestations de survivant du RPC	Mise en place d’un formulaire de demande de prestations de survivant à remplir en ligne (y compris les prestations pour enfants) et poursuite de l’automatisation en attendant les changements aux politiques.	Formulaire en ligne mis au point en mai 2021 Intégration des données terminée en juin 2022
1.1.3 Clause pour élever des enfants*	Mettre en œuvre un processus permettant aux clients de demander la clause pour élever des enfants entièrement en ligne dans le cadre du processus de présentation d’une demande de pension de retraite du RPC en ligne ou d’une demande ponctuelle.	Achevée en juin 2018
1.1.4 Retenue volontaire d’impôt*	Permettre aux clients d’ajouter une retenue volontaire d’impôt ou d’y mettre fin et de demander une retenue volontaire d’impôt fédéral lorsqu’ils présentent leur demande de pension de retraite du RPC.	Achevée en mars 2018
1.1.5 Prestations étrangères	Offrir aux clients la possibilité d’imprimer des demandes de prestations étrangères et mettre en place un processus automatisé pour assurer le suivi des prestations à l’étranger.	Portée réduite en mars 2022
1.1.6 Demande de partage des crédits	Ajouter la possibilité de demander le partage des crédits en ligne.	Achevée en octobre 2021 – Nouvelle initiative ajoutée
1.1.7 Demande de partage de la pension	Ajouter la possibilité de demander le partage de la pension en ligne et automatiser le traitement des demandes.	Achevée en octobre 2021
1.1.8 Portail des tiers pour les pensions	Établir un processus électronique sécurisé pour recevoir les documents médicaux des assureurs d’invalidité de longue durée, des médecins et de toute personne agissant au nom d’un client.	Achevé en mars 2021
1.1.9 Voir l’état des demandes de prestations du RPC et de la SV*	Mettre en œuvre une fonctionnalité qui fournit de l’information en temps réel sur l’état des demandes pour qu’un client puisse voir l’état de ses demandes de prestations du RPC et de la SV au moyen de Mon dossier Service Canada.	Achevée en octobre 2017
1.2 Demande en ligne du PPIRPC*	Mettre en place pour les prestations du PPIRPC un processus de demande en ligne sécurisé et en libre-service qui présélectionne les demandeurs afin d’établir l’admissibilité des cotisants avant de leur demander des documents médicaux.	Achevée en janvier 2020
1.3 Nouvelle méthode de validation de principe des avis de décès	Mettre en œuvre des changements au système du SERTI afin de permettre la suspension automatique d’une prestation lorsque le Ministère reçoit de la base de données du Registre d’assurance sociale (RAS) une attestation de la date du décès, ce qui permettra d’automatiser davantage le traitement des prestations de décès.	Achevée en mars 2021
1.4.1 Prestation d’enfant du RPC (plus de 18 ans – fréquentation scolaire)*	Les enfants de plus de 18 ans qui reçoivent une PECI ou une prestation d’orphelin pourront présenter leur preuve de fréquentation d’une école ou d’une université (ISP1401) par l’intermédiaire de Mon dossier Service Canada. Il conviendra également d’apporter des modifications au SERTI pour rétablir les prestations suspendues.	Achevée en octobre 2020
1.4.2 Prestations d’enfant du RPC	Établir un processus automatisé ou simplifié pour le renouvellement annuel de la prestation d’enfant du RPC qui exploite les données pertinentes des ministères et des partenaires.	Achevée en octobre 2021
1.5 Collaboration avec l’Agence du revenu du Canada*	Des possibilités de collaboration avec l’ARC ont été examinées afin de se concentrer sur les domaines de collaboration susceptibles d’accroître le taux de participation en ligne.	Achevée en juin 2019
1.6 Activer la solution de téléchargement de documents pour la demande en ligne du PPIRPC*	Permettre le téléchargement de documents pour les demandes de PPIRPC en ligne.	Achevée en octobre 2020 Nouvelle initiative ajoutée

• * Initiatives examinées – Mises en œuvre avant décembre 2020

Tableau 3b : Initiatives de la SAS du RPC et dates de mise en œuvre – Objectif 2 : Excellence en matière de rendment et de résultats

Initiatives	Description	Prête à l’utilisation Date de mise en œuvre
2.1.1 Automatisation de l’enregistrement des gains	Mettre en œuvre des améliorations au système de traitement afin de maximiser les possibilités d’automatisation et de réduire le travail à fort contenu dans le réseau de traitement.	Portée réduite en octobre 2021
2.1.2 Amélioration des processus relatifs aux avis d’admissibilité*	Mettre en œuvre des améliorations aux processus relatifs aux avis d’admissibilité afin d’éliminer le travail manuel restant.	Achevée en mars 2019
2.1.3 Amélioration du processus de partage de la pension	Remédier aux contraintes actuelles qui obligent les agents à saisir manuellement pour chaque demande les données de deux comptes de clients du RPC. Corriger les erreurs du système qui ont entraîné des taux de prestations erronés, le refus de certaines demandes, etc.	Portée réduite en octobre 2021
2.1.4 Amélioration du traitement des exceptions de paiement	Modifier le SERTI afin de réduire le nombre de situations exigeant que les comptes soient placés en mode de traitement des exceptions de paiement et, par conséquent, réduire la charge de travail associée à ces comptes.	Portée réduite en mars 2022
2.2.1 Projet pilote en matière de prévention des différends*	Élaborer et mettre à l’essai un nouveau projet de mobilisation des clients tout au long du processus de demande afin de valider les renseignements fournis, d’expliquer les décisions et d’offrir d’autres types de soutien.	Achevée en septembre 2017
2.2.2 Projet pilote relatif aux demandes de personnes gravement malades ou en phase terminale*	Améliorer les processus opérationnels dans le but de rationaliser les processus afférents à ces demandes.	Achevée en septembre 2017
2.2.3 Projet pilote relatif aux fournisseurs de régimes d’assurance‑invalidité de longue durée*	En se fondant sur les résultats de la phase 1 du projet pilote, mettre en œuvre les possibilités de tirer profit des renseignements médicaux obtenus des fournisseurs de régimes d’assurance-invalidité de longue durée de manière à assurer une prestation des services et une prise de décisions plus rapides.	Achevée en septembre 2019
2.3 Mettre en œuvre des améliorations liées à la gestion de la charge de travail*	L’intégration nationale du Système de la charge de travail relative aux pensions (SCTP) a mis en lumière des améliorations pouvant être apportées au SCTP. Le SCTP fera l’objet de mises à jour pour améliorer les capacités de production de rapports, mettre en place une solution d’archivage pour les données du système de distribution de l’inventaire des activités (SDIA) et assurer la création et la distribution automatiques des tâches.	Achevée en septembre 2019

• * Initiatives examinées – Mises en œuvre avant décembre 2020

Tableau 3c : Initiatives de la SAS du RPC et dates de mise en œuvre – Objectif 3 : Excellence de l’intendance du programme

Initiatives	Description	Prête à l’utilisation / Date de mise en œuvre
3.1 Établissement d’une date d’expiration pour les codes d’accès personnels*	Ajouter une date d’expiration à tous les CAP utilisés pour le RPC et la SV à titre de mesure d’intégrité. Cette mesure s’harmonisera avec la date d’expiration que comportent d’autres documents importants (code d’accès pour l’assurance-emploi, passeport, données de connexion de l’institution bancaire, etc.).	Achevée en mars 2017
3.2 Améliorer les contrôles de l’accès et la piste de vérification du système*	À des fins d’amélioration des contrôles en matière de technologies de l’information et de la disponibilité des données de piste de vérification du système, procéder à l’analyse des recommandations du vérificateur général sur les améliorations à apporter aux contrôles de l’accès au système, au journal de vérification et aux processus.	Achevée en octobre 2017
3.3.1 Analyses prédictives – RPC*	Sur la base de l’analyse et des recommandations, élaborer un plan pour la mise en œuvre future de modèles d’analyse prévisionnelle et de systèmes de traitement fondés sur les risques applicables au fonctionnement du RPC, tout en déterminant et en évaluant les secteurs des processus opérationnels du RPC dans lesquels il serait possible d’exploiter ces modèles et ces systèmes.	Achevée en juin 2019
3.3.2 Analyses prédictives – PPIRPC*	Un projet pilote de développement de dossiers, lancé en mars 2018, utilisant un modèle prévisionnel pour filtrer les demandes initiales afin d’aider à établir l’ordre de priorité de la charge de travail et à accélérer le traitement des dossiers du PPIRPC. Avant de recommander une mise en œuvre à l’échelle nationale, l’analyse des résultats permettra d’évaluer l’amélioration de la qualité des décisions, de l’efficacité des processus et du service à la clientèle.	Achevée en juin 2019
3.4.1 Version abrégée du modèle de décision pour les demandes du PPIRPC*	Concevoir et mettre en œuvre un nouveau modèle d’évaluation des invalidités qui sera utilisé dans l’ensemble du réseau à l’étape des évaluations médicales.	Achevée en mars 2017
3.4.2 Outil de gestion du savoir sur les pensions*	Mettre en œuvre un outil électronique qui servira d’outil intégré unique de gestion des connaissances sur tous les documents d’orientation fonctionnelle des programmes de pensions que le réseau de traitement régional pourra consulter.	Achevée en septembre 2019
3.4.3 Automatisation du sommaire de décision du PPIRPC	Automatiser le sommaire de décision du PPIRPC.	Portée réduite en mars 2022

• * Initiatives examinées – Mises en œuvre avant décembre 2020

Annexe C – Sources de données et limites

Méthodes

Pour cette évaluation, les études suivantes ont servi de sources de données.

Entrevues auprès d’informateurs clés

Au total, 30 entrevues semi-structurées ont été menées auprès de 38 intervenants du gouvernement du Canada afin de recueillir les opinions et les points de vue des personnes concernées par la mise en œuvre des initiatives de la SAS du RPC sur la qualité de la prestation et les avantages qu’elles en retirent. Parmi les principaux informateurs se trouvaient des membres de la direction, des agents de l’administration centrale, des agents des prestations et des évaluateurs médicaux dans les centres de traitement régionaux (Atlantique, Ontario et Ouest canadien et territoires). Ces principaux répondants ont donné leur avis sur les 4 questions d’évaluation abordées dans cette évaluation et ont été choisis en fonction de leur expérience et de leurs connaissances de la SAS du RPC. De juin à août 2022, des entrevues d’une heure ont été menées auprès des employés d’EDSC. La plupart des personnes rencontrées en entrevue étaient des employés de Service Canada.

Examen des données administratives

Les documents administratifs recueillis au cours de la mise en œuvre des initiatives (2016 à 2022), y compris les données financières sur l’exécution des opérations ministérielles, ont été examinés et analysés dans le but de fournir des données probantes sur la mise en œuvre, l’exécution et la réussite des initiatives par rapport aux résultats escomptés. L’examen a porté sur les leçons tirées des consultations, les initiatives individuelles, les documents de clôture de projet, les économies de coûts et la mesure du rendement à partir de bases de données internes. L’examen a également pris en compte les statistiques sur les volumes de demandes par mode de prestation de services et la rapidité de traitement.

Examen documentaire

L’examen des documents internes et externes a permis de mieux comprendre comment la SAS du RPC a été mise en œuvre et de recueillir des données sur le rendement et les résultats. L’examen a porté sur une centaine de documents datant de 2016 à 2022 et provenant de sites Web internes et publics. Parmi les documents figuraient des descriptions de projets et d’initiatives, des rapports de vérification et d’évaluation, des rapports de projets, des outils et des tableaux de bord de mesure du rendement, des documents stratégiques, des communications et des présentations internes non classifiées, ainsi que du contenu en ligne du site intranet d’EDSC et de Canada.ca. L’examen des documents a permis d’établir clairement le contexte dans lequel s’inscrivent toutes les questions d’évaluation.

Revue de la littérature

Cet examen portait sur la documentation publiée entre 2011 et 2021. L’analyse documentaire visait à présenter les différentes approches suivies pour accroître l’excellence du service à la clientèle et réduire les coûts liés aux activités de la fonction publique. Elle portait sur certains articles universitaires examinés par les pairs, de la littérature grise et des rapports de recherche publiés par des tiers, le secteur de la technologie et des organisations internationales.

Projet de mesure de l’expérience client : Sondages sur l’expérience client et recherche qualitative de Service Canada

Même s’ils ne constituent pas des données probantes officielles, les résultats des sondages sur l’expérience client de Service Canada ont permis d’éclairer cette évaluation (2018 à 2019, 2019 à 2020 et 2020 à 2021). De plus, le sondage sur l’expérience client de Service Canada de 2020 à 2021 était accompagné de 2 études qualitatives qui ont permis de mieux comprendre l’expérience de service des clients d’EDSC confrontés à un obstacle ou insatisfaits de leur expérience globale. Des résultats précis concernant les clients du RPC et du PPIRPC sont présentés. Pour obtenir un complément d’information sur les sondages sur l’expérience client et les études qualitatives, il faut s’adresser au Centre d’expertise de la rétroaction des clients, Direction générale de service aux citoyens.

Limites

Les répondants et les bénéficiaires de pensions résidant au Québec ne sont pas inclus dans les données probantes, puisque c’est le Régime de rentes du Québec qui leur verse des prestations, et non le Régime de pensions du Canada.

Aucune source principale d’information n’a été recueillie auprès des clients du RPC et du PPIRPC pour étayer l’évaluation. Compte tenu de cette limite, un examen approfondi des sondages sur l’expérience client de 2018 à 2019, 2019 à 2020 et 2020 à 2021 a été mené, et deux recherches qualitatives ont été utilisées afin d’en extraire les résultats pour les répondants du RPC et du PPIRPC.

Le Ministère a tenté de mettre au point une méthode d’évaluation du coût des modes de prestation de services, mais cette initiative a été suspendue en raison de priorités concurrentes^{Footnote 111}. L’analyse des coûts est donc incomplète, compte tenu du manque de données sur le coût par mode de prestation de services, le volume de demandes par mode de prestation de services (en ligne, sur papier et en personne) et le coût par unité de production.

Remarques supplémentaires pour quantifier les réponses des participants

Tableau 4 : Échelle utilisée pour rendre compte des résultats des entrevues avec les informateurs clés et les groupes de discussion dans le cadre d’études qualitatives

Glossaire	Définition
Quelques-uns	Le terme quelques-uns est utilisé lorsque moins de 10 % des participants ont donné des réponses semblables. Le sentiment exprimé dans la réponse a été formulé par ces participants, mais pas par les autres.
Plusieurs	Le terme plusieurs est utilisé lorsque moins de 20 % des participants ont donné des réponses semblables.
Certains	Le terme certains est utilisé lorsque plus de 20 %, mais nettement moins de 50 % des participants ont donné des réponses semblables.
Beaucoup	Le terme beaucoup est utilisé lorsque plus de 50 % des participants ont donné des réponses semblables.
La majorité	Le terme une majorité est utilisé lorsque plus de 50 %, mais moins de 75 % des participants ont donné des réponses semblables.
La plupart	Le terme la plupart est utilisé lorsque plus de 75 % des participants ont donné des réponses semblables.
Grande majorité	Le terme grande majorité est utilisé lorsque presque tous les participants ont donné des réponses semblables, mais plusieurs avaient des points de vue différents.
Unanime, presque tous	Les termes unanime et presque tous sont utilisés lorsque tous les participants ont donné des réponses semblables ou lorsque la grande majorité des participants ont donné des réponses semblables et que les quelques autres ont refusé de se prononcer sur le sujet.