L'Examen des réalisations antérieures et de l'expérience

Le présent guide vous offre des conseils pratiques sur l'examen des réalisations antérieures et de l'expérience des candidats. Il expose à grands traits comment recueillir les renseignements nécessaires à cet examen et comment les évaluer.

L'examen des réalisations antérieures et de l'expérience consiste à étudier les renseignements obtenus sur le passé des candidats et à les évaluer selon la diversité des sources d'oû ils proviennent : les demandes d'emploi, les curriculum vitae, les évaluations du rendement, les vérifications des références, les vérifications auprès de surveillants, les échantillons de travail des candidats et la connaissance personnelle des candidats par les membres du jury. Même l'entrevue fait partie de cet examen, lorsque l'on demande aux candidats de donner des renseignements sur leur passé.

On a recours à l'examen des réalisations antérieures et de l'expérience pour diverses évaluations. L'examen se réduira parfois à la simple vérification de quelques faits, comme, par exemple, pour évaluer le niveau d'études ou les attestations professionnelles. Par contre, lorsqu'il s'agit d'évaluer les capacités ou compétences et les qualités personnelles, par exemple, l'examen des réalisations antérieures et de l'expérience sera plus qu'une simple vérification de listes. Dans ce dernier cas, il comprendra le tamisage, l'évaluation et l'intégration d'un grand nombre de renseignements.

Un de nos guides, le no 4 de la présente série, est consacré à la vérification des références. Le guide que vous avez entre les mains complète le précédent et encourage le lecteur à explorer d'autres sources de renseignements sur les réalisations antérieures et l'expérience des candidats.

Trois questions fondamentales

Trois questions fondamentales se posent dans l'examen des réalisations antérieures et de l'expérience:

1. quels renseignements recherchez-vous?
2. comment allez-vous les obtenir? et
3. comment intégrer et utiliser l'information obtenue?

L'information que vous désirez...

L'information la plus utile est celle qui révèle dans quelle mesure le candidat a, dans le passé, fait preuve des qualités que l'on veut évaluer.

On peut obtenir trois catégories de renseignements sur le passé d'un candidat :

1. les descriptions de comportement,
2. les données biographiques,
3. les opinions.

Les descriptions de comportement réunissent des exemples ou des faits reliés à une qualité donnée. Elles portent sur des événements observables et habituellement vérifiables auprès de tiers.

Les données biographiques comprennent :

1. les réussites professionnelles; et,
2. les activités.

Les réussites professionnelles désignent les diplômes, les prix, les accréditations professionnelles, les publications, etc. Les activités comprennent les affiliations, la participation à divers groupes.

Quant aux opinions, elles se distinguent des deux catégories qui précèdent parce qu'elles supposent un jugement de valeur, une forme d'évaluation reposant sur des faits. Les opinions vont « au-delà » des faits bruts.

À chacune de ces catégories de renseignements se greffent différents éléments à considérer. Examinons ceux-ci brièvement :

Les descriptions de comportement

Une bonne description ne porte pas seulement sur ce que le candidat a fait (ou n'a pas fait), mais elle tient également compte du contexte situationnel du comportement (ou de son absence) et de ses effets.

Les descriptions de comportement vous permettent de juger de la pertinence et de l'importance des renseignements par rapport à la qualité que vous évaluez. Elles sont souvent utiles pour corroborer des évaluations. Par exemple, pour justifier l'attribution d'une cote de rendement supérieure à un candidat pour la qualité « initiative », on peut signaler que « lorsque le candidat a reçu mission de reformuler un projet de procédure, il a réuni un groupe d'utilisateurs pour esquisser les grandes lignes du contenu, réunissant ainsi à produire un meilleur document ».

Ce qui est important dans une description de comportement, c'est qu'elle soit représentative du comportement d'un candidat. Vous ne vous intéressez pas uniquement aux réussites du candidat, mais vous voulez connaˆtre son comportement caractéristique au cours d'une certaine période.

Les données biographiques

Les données biographiques sont " factuelles ", mais leur interprétation n'est pas toujours simple.

Prenons, par exemple, un candidat qui a obtenu un diplôme universitaire. Ce fait peut témoigner de diverses qualités. Il peut satisfaire aux exigences d'études. Il dénote l'aptitude du candidat à apprendre et il peut également indiquer qu'il possède les connaissances requises. Par contre, si le diplôme a été obtenu il y a quelques années, les connaissances du candidat peuvent ne plus être à jour.

Évidemment, il faut parfois obtenir d'autres renseignements pour juger de la pertinence d'une donnée biographique.

Les activités ne doivent pas être confondues avec les réussites puisqu'elles indiquent davantage les intérêts d'une personne que sa compétence. Que peut-on conclure de la capacité d'un(e) candidat(e) à prononcer des discours en public du fait qu'il ou qu'elle soit inscrit(e) depuis un an dans un groupe d'art oratoire? Son intérêt pour l'art oratoire s'est-il transformé en compétence? Il faudra peut-être recourir à la description de ses activités au sein de ce groupe pour se faire une idée plus juste de sa capacité à parler en public.

Opinions

Il peut être facile d'obtenir d'un répondant qu'il donne son opinion. Toutefois, un problème risque alors de se poser puisque le schème de référence du répondant peut être tout à fait différent de celui du comité de sélection. Il faut se rappeler que le répondant a pu observer le candidat dans un cadre très différent de celui du poste à pourvoir. Il peut également entretenir des normes de rendement complètement différentes des vôtres.

Il faut donc utiliser les opinions avec prudence. Il faut essayer de tenir compte du schème de référence du répondant. L'importance à accorder à des opinions non fondées ou partiellement fondées va dépendre des autres preuves.

Les descriptions comportementales, la meilleure source de renseignements!

Les descriptions comportementales constituent la source la plus directe de renseignements, celle que vous devriez privilégier. Lorsque cela est possible, essayez d'obtenir des descriptions comportementales. Il ne faut pas pour cela négliger les données biographiques et les opinions, mais il faut s'assurer de bien les utiliser.

Pour trouver le genre de descriptions comportementales qui serait pertinent à une situation donnée, posez-vous les questions suivantes :

1. Dans quelles situations le candidat aurait-il eu l'occasion de démontrer la qualité recherchée?
2. Comment le comportement des personnes qui possèdent cette qualité diffère-t-il du comportement des personnes qui en sont privées?

Il peut même arriver que l'on puisse déterminer des comportements révélateurs de différents degrés de la qualité à évaluer et distinguer ainsi le degré inadéquat du degré acceptable, le degré acceptable du degré moyen, et ainsi de suite.

Comment obtenir l'information

Une fois que vous avez déterminé quels renseignements vous étaient nécessaires, vous devez les obtenir. Pour ce faire, vous pouvez avoir recours à des méthodes actives ou passives.

Les méthodes actives ou les méthodes passives

On peut diviser en actives et en passives les méthodes utilisées pour obtenir de l'information sur le passé d'un candidat. En se servant des méthodes actives, on reste maˆtre de la cueillette de l'information, comme cela se produit lors des entrevues et des vérifications des références. En utilisant les méthodes passives, vous devez accepter les renseignements tels qu'ils vous sont communiqués. C'est le cas des évaluations du rendement, des curriculum vitae, des échantillons de travail, des lettres de référence et des formulaires de demande d'emploi habituels.

Lorsque vous formulez vous-mêmes les questions, vous pouvez orienter celles-ci vers des domaines précis de façon à obtenir l'information pertinente. De la même façon, vous pouvez poser des questions de façon à obtenir des descriptions de comportement pertinent plutôt que des opinions.

Lorsque toutefois vous devez utiliser des renseignements déjà recueillis, la méthode est différente. Il vous faut alors tamiser l'information qui a été recueillie à des fins différentes des vôtres. Les évaluations du rendement en sont un bon exemple. D'autres sources d'information, comme par exemple, les curriculum vitae, peuvent avoir été rédigées par des professionnels dans le but explicite de cacher plutôt que de fournir des renseignements.

Il est logique de se servir d'abord des méthodes passives. On peut ainsi, de façon préliminaire, relever des renseignements qui pourront s'avérer importants. Ces renseignements serviront de point de départ à une enquête plus approfondie lors d'une entrevue, d'une vérification des références ou auprès de surveillants.

Que vous utilisiez une méthode active ou passive pour obtenir l'information, vous devriez tenir compte des éléments suivants qui touchent les sources de renseignements :

1. les rapports du répondant avec le candidat;
2. les sources orales ou les sources écrites;
3. les témoignages personnels des membres du comité de sélection;
4. les évaluations de rendement.

Rapports du répondant avec le candidat

Il est important de considérer de façon différente l'information obtenue du candidat et celle qui est offerte par des tiers. Le candidat fournit lui-même de l'information lors d'entrevue, en remplissant des formulaires de demande d'emploi ou en soumettant son curriculum vitae. On obtient de l'information de tiers en lisant les évaluations du rendement, en vérifiant les références, en communiquant avec le surveillant ou grâce à des témoignages personnels sur le candidat.

Sans être soupçonneux outre mesure, il faut supposer que les candidats présenteront sous l'éclairage le plus favorable leurs réalisations antérieures et leur expérience. Vous ne pouvez vous attendre à ce que les candidats soient tout à fait candides sur les points qui mettraient en danger leur chance d'obtenir le poste.

Mais l'information de tiers peut également être déformée. Parfois, la déformation est intentionnelle. Par exemple, le répondant peut éprouver une antipathie personnelle envers le candidat, ou encore désirer se débarrasser d'un employé médiocre. Le candidat peut aussi proposer comme répondants des personnes qui surestiment ses compétences. Parfois, la déformation n'est pas intentionnelle. L'information peut être biaisée parce que, par exemple, le répondant n'a pu observé le candidat que dans des situations où son comportement n'était pas représentatif.

Le surveillant immédiat du candidat est la source d'information à laquelle on recourt le plus souvent. Il est aussi possible de s'adresser aux collègues du candidat, à ses subordonnés et à ses clients. Ces personnes ont souvent des renseignements utiles à fournir.

Les sources orales ou les sources écrites

On peut aussi diviser l'information, selon qu'elle est transmise oralement ou par écrit. Les sources écrites, par exemple les évaluations du rendement et les lettres de référence, sont habituellement plus officielles et peuvent être moins candides pour une série de raisons. Les échanges oraux sont plus spontanés et peuvent parfois être plus révélateurs.

Quelle foi faut-il accorder aux témoignages personnels de membres du comité de sélection?

Il est permis d'utiliser les témoignages personnels de membres du comité de sélection sur le candidat. On peut et on doit s'en servir même si on ne dispose pas de la même information pour tous les candidats.

Il faut se comporter comme si on vérifiait les références; la seule différence c'est que dans ce cas, le répondant est un membre du comité de sélection. Il faut alors suivre les règles habituelles :

1. Seule l'information reliée aux qualités à évaluer doit être considérée.
2. Le membre du comité de sélection doit décrire un comportement plutôt que de donner des opinions. Il faut mettre par écrit ces descriptions comportementales comme pour toute autre vérification des références.
3. Tout le comité de sélection doit évaluer l'information fournie par l'un de ses membres. Il ne doit pas automatiquement accepter les opinions de ce répondant.

Comment se servir des évaluations du rendement

Il faut lire les évaluations du rendement avec attention. On doit passer au crible l'information qu'elles contiennent et retenir ce qui est pertinent aux qualités à évaluer. Cela ne va pas toujours de soi, car :

1. l'information n'est parfois pas assez précise,
2. l'information est axée vers l'atteinte des objectifs plutôt que sur les qualités qui ont permis d'y conduire, et
3. le rendement du candidat a pu être évalué dans un contexte tout à fait différent de celui du poste à pourvoir.

De plus, il n'y a peut-être pas d'évaluations du rendement pour tous les candidats.

Malgré, ces difficultés potentielles, les évaluations du rendement peuvent fournir des renseignements utiles, surtout lorsque des renseignements, obtenus d'autres sources viennent les appuyer. On peut s'en servir même si tous les candidats n'ont pas d'évaluation du rendement. Il importe toutefois d'établir des liens clairs entre les renseignements ainsi obtenus et les qualités à évaluer.

L'intégration de l'information

L'information obtenue suite à l'examen des réalisations passées et de l'expérience est variée. Dans certains cas, cet examen sera la seule méthode utilisée pour évaluer une qualité particulière. Dans d'autres cas, l'information obtenue par l'examen sera combinée à l'information obtenue par d'autres méthodes afin d'arriver à une évaluation globale de chaque candidat à l'égard des qualités recherchées.

En intégrant l'information sur les réalisations antérieures et l'expérience, il est bon d'avoir à l'esprit les considérations suivantes :

1. Accorder des valeurs aux qualités, non aux sources d'information

Le comité de sélection devrait identifier tous les renseignements de toute source qui sont utiles à l'évaluation d'une qualité donnée. Chacun des membres du comité de sélection prend en considération les renseignements disponibles pour chacun des candidats à l'égard de cette qualité et procède à l'évaluation globale de chaque candidat par rapport à la qualité en question. (Cette évaluation n'est pas subdivisée selon les sources d'information : vérification des références, évaluation de rendement, etc.) Les membres du comité de sélection comparent alors les évaluations auxquelles chacun est arrivé et s'entendent sur une évaluation commune. Cette méthode facilite l'évaluation dans les cas où on ne peut avoir recours à une ou plusieurs sources d'information (les évaluations de rendement, par exemple) pour évaluer certains candidats.

2. Évaluer chaque renseignement pour ce qu'il vaut

Considérer la pertinence du renseignement et de sa source d'information. Déterminer s'il s'agit d'une description de comportement, d'une donnée biographique ou d'une opinion.

3. Déterminer la convergence des témoignages

Les faits isolés, les opinions sans fondement, ne doivent pas être considérés au même titre que des témoignages bien appuyés et répétés.

Soyez à l'affût des tendances ou des changements soudains du rendement. Ils peuvent être des signes d'épuisement professionnel, lorsque le rendement récent est beaucoup moins bon qu'auparavant. Cependant, il y a aussi des candidats qui prennent plus de temps à s'épanouir et qui viennent peut-être enfin de se réaliser.

4. Recueillir plus d'information si nécessaire

Si des doutes subsistent sur certaines questions, pourquoi ne pas entrer en communication avec un autre répondant ou même avec le candidat pour obtenir plus d'information, ou bien donner un second coup de téléphone à un répondant.

Lorsqu'il intégrera l'information obtenue par l'examen des réalisations antérieures et de l'expérience, le comité de sélection devra porter des jugements. Mais, si ces jugements se fondent sur l'examen attentif des témoignages recueillis, ils constitueront la meilleure évaluation que l'on puisse raisonnablement faire des qualités des candidats.